王浩良：自主和合作 两轮驱动南汽发展

　　南汽坚持“一主一合”发展战略 两轮驱动

　　●南汽现在怎么办？是跟着人家后面爬，还是因行业产能过剩被兼并改组联合，到底是自己做得出来还是跟人家合作？当然自己做不好跟人家合作也不可耻，企业生生死死也是客观存在的，也是正常的。

　　●在南汽,过去大家都想走当官的道路，现在技术人员鼓励他走技术的道路，同样能得到相应的待遇和地位，不一定要挤管理层。国有企业的中层干部一年薪水十万、二十万，风险也不是很大，要参与改革，把你的家产搭在里面，和企业的风险捆在一起，最终你成绩贡献大就多得，别人也没有意见。你搞得不好，收入只能维持吃饭，甚至要赔，要下岗。

　　●不在产权制度上改革，推动观念转变也很难。你经营层有一定的股份在里面，按照国有企业规范改制，你不要去督促他，他都自觉地在那儿做。

   ●南汽“十一五”规划，产销汽车40—50万辆，400—500亿左右的营业收入。

　　搜狐汽车：南汽现在面临的是一个发展的关键时期，您如何看待南汽现在的形势？您具体的发展战略又是什么？

　　王浩良：南汽现在怎么办？是跟着人家后面爬，还是因行业产能过剩被兼并改组联合，到底是自己做得出来还是跟人家合作？当然自己做不好跟人家合作也不可耻，企业生生死死也是客观存在的，也是正常的。

　　南汽05年购买了MG罗孚资产之后，也买了一个国际品牌回来，怎么用这个资源是一个大问题。应该说，在行业里面包括好多领导逐步认识到南汽这个资源是很好的。我们怎么去做？我们总结了自己的发展经验，看到了具备的资源优势，确定了我们的发展战略。

　　我们提出了南汽发展的三个战略，第一就是坚持“一主一合”的发展战略，两轮驱动。我们想利用名爵MG的资产，通过联合包括国际国内愿意跟我们合作的战略合作者，通过消化吸收创新，做好这个国际品牌，这是南汽重新振兴崛起的希望，这条路要走。

　　同时，合资合作还是要进行的。我去年去学习过一些汽车企业，包括一汽、奇瑞、吉利这些企业也都去学习过，应该说我们的合资合作就南汽的情况来看也是有成就的。比如依维柯合作20年，合资10年，还是很有成效的，合作也很愉快，所以我们坚持深化合作。南汽跃进与南京依维柯的整合推进很快，07年1月1日已正式合并运行。在这样的合资合作的路上，我们还是坚持要走开明开放合作共赢的道路。

　　当然合资合作大家也在总结经验教训，在合资企业存在的问题，比如外方对中方控制的力度比较大，这是国际跨国公司的普遍问题，是利益问题。所以我们还是坚持开明开放合作共赢，你虽然中外双方有一些矛盾，但还要坚持合资合作的道路，这两条路都要走。

　　依维柯通过整合跃进以后，现在双方比较一致，希望打造一个国际一流的商用车基地。现在客观条件具备，股东双方也看过了，质量资产也不错，通过整合发挥优势，两个品牌同时运作，依维柯的品牌和跃进的品牌。依维柯的产品要改善它的动力性能，跟上欧四的排放标准，跟上欧洲车的更新步伐；跃进产品要利用依维柯的技术和管理优势把它提档升级，以新的面貌出现，同时要增加销量。这个情况下，我们准备2月6号双方合起来开一次全体员工及经销商、供应商等代表一同参加的大会，明确提出强强联合以后通过深化合作，全力打造全球一流的商用车基地。商用车南汽还是有优势的，只是过去我们做得慢一点。

　　第二个是国际化战略，MG名爵这个品牌，因为本身是国际品牌。这个产品现在国外很知名，国内很多人还不了解，MG的历史还要做很多诠释。欧美国家，包括原来一些英属殖民体系的国家对MG比较熟悉，而且产品并不落后，为什么不走出去呢？所以通过国际化战略，一个是产品要走出去，第二个要吸引外面的人才、技术、资金来壮大我们，不走国际化战略自己搞也不行。不管你承认不承认，机会已经把你推上了国际竞争的舞台，要借助各方的力量来走国际化道路。

　　第三个是资源整合战略。我们南汽这几年走的是外延扩张的道路，应该说不是很成功，建了一些基地，建了一些企业，但是这些基地都没得到很好的效益，产品在市场上也没打开，也没有很好的竞争力。所以从这个角度讲资源要整合，我们做不好的事情让出部分股份给别人做，双方合作把它做好，这个也是资源整合。我们建了这么大的基地，产能放空，建成投产以后全部变成固定资产了，每年要耗大量的现金流，如何使它发展？不整合不行。包括南汽这么多的企业，土地资源这么丰富，整合起来联合起来发挥资源的优势，为主业提供支持。

　　这三大战略是从南汽的实际情况出发大家讨论出来的，也许这个战略只能管五年、十年，五年、十年之后再产生新的战略也是好的。

　　搜狐汽车：您的战略还是很清晰的。我们都知道南汽就像你自己曾经说过的，南汽目前有三大原因在目前发展比较缓慢，一个是汽车没有自主品牌没有核心技术。第二个是作为老国有企业投入不足，研发方面滞后。第三老国有企业的观念体制机制上存在着诸多的复杂问题，长期以来企业比较封闭，思想不够解放。我觉得第三点非常重要，你的战略再好肯定需要人才去做，怎么做到让人才发光发热？

　　王浩良：南汽去年用了三个月搞解放思想大讨论，我们也是在转变观念，要解放思想必须要有清醒的头脑，确实不能自己闷着头干，要坚信科学理论，不是讲大话，实际上也是进行科学发展观的教育。去年在推动改革上，我们除了解放思想以外，在实际行动上还是下了一些工夫的。比如推动干部人事制度改革，我带了南汽经营团队到南京公安局去学习，他们的干部人事制度改革是比较彻底的，中层干部竞争上岗，现在公安系统的快速反应能力，集中作战能力提升很快，建立了一支高效的团队，很有成效。

　　对内部搞得好的企业，我们就推广他们的经验。比如专用车厂，从营销切入，采取几条措施，去年的利润就翻了一番。

　　我们也进行分配制度改革，在南汽过去大家都想走当官的道路，现在技术人员有本事的鼓励他走技术的道路，同样能得到相应的待遇和地位，不一定要挤管理层。国有企业的中层干部一年薪水十万、二十万，风险也不是很大，要参与改革，把你的家产搭在里面，和企业的风险捆在一起，最终你成绩贡献大就多得，人家没有意见。你搞得不好，收入只能维持吃饭，甚至要赔，要下岗。

　　我们南汽集团在六合有个齿轮箱厂，过去最多一年也就是千把万收入，改制之后去年搞了将近一个亿的销售收入，不改革有这个水平吗？我带大家到宁波去看民营企业，看改制的国有企业，触动大家的思想了。我也派了几个干部到民营企业去挂职，去改变观念，我现在看得很清楚，不在产权制度上改革，推动观念转变也很难。你经营层有一定的股份在里面，按照国有企业规范改制，你不要去督促他，他都自觉地在那儿做。

　　搜狐汽车：南汽产权制度怎么改革？

　　王浩良：零部件企业吸引战略投资，经营层持股，也可以用挂牌拍卖的方式，分类进行改制，现在正在加快推进。南汽集团国有资产也可以减持，按照国资委的规定，只要控股就可以了。

　　搜狐汽车：南汽到2010年的“十一五”计划肯定有一个目标。2007年名爵销量是多少，南京菲亚特的销量是多少？到2010年整个南汽希望达到什么样的销量？比如说销售额达到多少亿？

　　王浩良：我们“十一五”规划，产销汽车40—50万辆，400—500亿左右的营业收入。南汽的起点还不能跟其它企业比，像一汽“十一五”末要做两百万辆，上汽现在已经整体上市，实力很强。我们的起点比较低，我们前面落后了一段，拼命地赶。我们做不到的指标也不好随便去定。

　　搜狐汽车：轿车和商务车的比例是多少？

　　王浩良：大体上轿车是大头，我现在的想法是25：15。轿车是25万，商用车是15万。

　　搜狐汽车：25万自主品牌占多少，合资品牌占多少？

　　王浩良：现在这个帐还没有细算，因为南京菲亚特现在成了一个不确定因素。