大智延风

　　第二章 承担重任

　　“我处在一个最佳的历史时刻，我站在最佳历史位置，不让我去打仗，上帝都不饶恕我。

　　8年来，一汽发生了巨大的变化，几年前还是破旧的单身宿舍，如今已是国际化标准的办公大楼，曾经的旧厂房已也已不复存在，取而代之的是一条条现代化的生产线。

　　这是新中国的汽车产业基地，第一辆自主研发的“解放”牌卡车就从这里驶出。可以说，这个地方有一颗民族自强的心脏在跳动，她会把热血输送给每一个在这片土地上生活、工作的人们，人们愿意一辈子都坚守在这块土地之上，有的已经是三代汽车人同堂了。

　　1999年2月，当38岁的竺延风称为一汽的新掌门时，关注一汽的人们开始怀疑，一位还没有“不惑”的“新”人到底有没有能力挑起这个特大型国有企业改革发展、寻求突破的重担。一汽毕竟是一杆大旗，一杆标志着民族汽车工业的大旗。

　　面对新的任命，竺延风清楚地记得一汽的老厂长耿昭杰对他说的话：“一时一刻也不能懈怠。”

　　不敢“懈怠”的竺延风知道人们心中的不安，但他相信自己会给一汽员工、给关注中国汽车工业的人们一个满意的交代，他同时知道，一汽社会人情、风土人情和整个改革发展中的矛盾以及社会平衡性所存在的问题不是一朝一夕能够解决的。

　　他总喜欢用美国二战期间的著名将领巴顿的豪言来激励自己，“我处在一个最佳的历史时刻，我站在最佳的历史位置，不让我去打仗，上帝都不饶恕我。”因为他明白，他现在不仅仅是一个超大型国有企业的掌门人，更现实的是他要面对一个开放的、残酷的市场。“市场经济不相信眼泪”，他的这句名言被广为流传。

　　竺延风出任一汽集团总经理的时候，因为38岁的年龄而广为国人关注，一方面人们习惯了老式国有单位熬年头、排辈分的提拔习惯，另一方面人们被竺延风英俊、倜傥的外表所吸引，因而“少帅”成为了对他的别称。

　　可是从竺延风本人的语气中很难听出志得意满，踌躇满志的豪迈气概。相反，他低调并冷静得让人生疑。

　　“从生存下来到成长，需要一个很长的时间。但是，如果说消亡的话，一夜之间就能发生。”竺延风凭借他多年对市场经济的领悟向媒体表示。

　　如果了解一汽的话，人们会不难理解竺延风的“未雨绸缪”以及“危机心态”。 1999年是中国国有大中型企业改革的关键一年。作为中国民族汽车工业的领头羊，一汽改革的成功与否直接关系到了整个行业的发展前途。

　　当时，一汽内部价格体系混乱，除合资公司一汽－大众有独立的价格体系外，其他都处于混乱的情况，由于价格没有市场化，很多改革无法操作。

　　为此，竺延风要求企业内部价格市场化，把来自市场的压力层层传递下去，其中包括职能部门。

　　他还力主部门间的整顿配套，产品故障率高，竺延风亲自做检验员，下大决心整顿协作配套，这在当时可是非常得罪人的一件事情，有人甚至为此上中央告“御状”。但是竺延风知道，企业要发展，要改革成功就不能怕得罪人。其魄力可见一斑。那个时候，一汽是典型的企业办社会，有30多个子弟学校，有自己的医院和派出所，甚至还有自己的火化场。竺延风没有说任何豪言壮语，他所做的依旧像当年在一汽车间里做的那样——默默无闻、埋头苦干。“对于最初表示怀疑过自己的人，只有用努力的成果证明给他门看”，竺延风说得很实在，也很冷静。

　　事实上，产品、技术、内部管理协调对于竺延风来说还不是最大的挑战，他所面临的最大困难来自于如何使一个庞大的老国企走上正轨，国有企业的一个个弊端成为企业发展的拦路虎，20几万人哪，他们要吃饭、要穿衣、要住房、要养老，竺延风要考虑方方面面的问题，甚至包括厂区的治安。

　　大家对竺延风关注的一点也是在于一个内疾不轻的老国企和一个血气方刚的领导人之间的磨合，这种“对冲式”的磨合到底能否成功直接关系到一汽的生死存亡，而这一点特别考验一个人的智慧和掌控全局的能力。

　　竺延风面临着考验。

　　从上世纪80年代中期开始一汽全国范围内的兼并，到1997年先后兼并了38家境内企业，1998年，这38家企业的总负债为150亿元。据知情人士透露，实际负债远远大于这个数字，而竺延风上任前的3年，一汽开工不足，效益也降到低点，1998年其利润只有1.5亿元。

　　年轻的竺延风上台开始逐步甩开包袱，退出兼并主体。

　　他把解放卡车和轿车定位成一汽的主业。剥离零部件资产和辅助生产厂成立了一系列子公司，这些公司在剥离出去之后都成功地拥有了生存能力。

　　“但是所有这些子公司的死活，竺延风还得管，他一方面要考虑企业活力，一方面又得考虑社会稳定，无论是母公司还是子公司，他都要求提高效率，富余人员还不能推向社会。”一位在一汽工作多年的老员工告诉记者。

　　富余人员如果不能妥善安置，不仅是他们个人生活的问题，还有可能导致社会的不安定，于是竺延风把职工分为在岗干活和离岗被养的人,“离岗被养的人实际就是企业的富余人员，但是他们不被分流到社会，以致丧失员工资格。这种做法使职工不会怀有不稳定的感觉。”

　　竺延风在进行人员分流的改革中体现了他的智慧，通过合理的工资制度，他妥善解决了激励和享受普惠的问题。

　　在他上任后第二年，一汽将职能部门由47个改组为22个，全公司压缩干部编制4881个，减少管理岗位30%。按照竺延风对记者讲的，企业将更多人员和精力放到了产品研发和销售上，这和以往计划经济时代只考虑生产不考虑市场的做法大不相同。如果说以前的企业管理模型是橄榄型的，那么现在的一汽管理模式则应该是哑铃型的了。

　　管理理念的改变势必会在企业的效益上得到体现：1999年，竺延风出任总经理的当年，一汽就在国内汽车行业率先突破了年产销30万辆的关隘。两年后这个数字就增长到了40万辆，到2004年产销更突破了百万大关。一汽集团的“十一五”规划显示，一汽将达到200万辆的销售能力。