上海车展江淮轿车首次亮相媒体交流会

　　记者：你刚才提到江淮在研发方面投入很大的资金，我们知道自主品牌持续竞争力的提升确实是需要一个很强大的言语做后盾的，上汽上午一个会议非常强调他的言语队伍，我想了解一下江淮在研发队伍这方面的打造目前到了一个什么样的程度，这一两年想打造成什么样的程度？

　　安进：今天给大家准备的材料里面提到了这些方面的内容，我们好象有很多场合说过，言语能力一定包括你的手段，我们要有一个非常有水准的研发基地的建设，可以非常高兴地告诉大家，我们在今年10月份我们具有一流水准的研发基地的建设基本上会结束，投入使用，这里包括办公条件、试验手段、软硬件的条件。

整个江淮汽车研发中心的占地面积20万平方米，建筑面积12万平方米，包括商用车、乘用车、动力总成和道路试验，这些硬件环境我们认为在目前这个建成以后在国内是有一定水准的，剩下当然还有技术支持体系的问题，这一点我们早就说过，世界的资源都是我们学习和合作的榜样和源泉。现在我们江淮汽车和世界知名的研发机构都建立了关系，很好的合作关系，从保时捷到联华等等都有很好的合作关系。也包括我们向韩国现代公司也学习了很多东西，这些东西也为我们研发基地的建设提供了很好的条件、打下了很好的基础。

　　我们在意大利的研发中心、在日本的言语中心已经运作了，再加上我们的人才工程，江淮汽车现在将近有800个研发人员，我们觉得可能在2年之内这个数字要变到2000到2500人，应该有我们自主培养的非常年轻的，从校门里面走出来的本科、硕士、博士这些人作为我们的基本骨干力量。然后我们有我们有志于报效民族汽车工业，特别是支持江淮汽车发展的一大批海归，也有我们精心选择的，在国外知名企业工作的，有着非常丰富经验的外籍人，包括日本的、包括韩国的，也包括欧洲的，都是到我们公司工作的专家，是我聘请的、是我们聘用的江淮长期工作的员工。这样一些人组织在一起，使我们的研发水平能够不断得到提高、我们的研发队伍会受到很好的锻炼和培养，也有很好的手段和条件，为他们研发提供很好的条件。

　　记者：这款轿车是委托海外机构来设计的还是说？

　　安进：第一款轿车不是，我们一脚就踩进去了，我们即将看到的这款车从头到尾都是我们自己的，也许还有一些乡土气息，还不够那么欧化，但是毕竟也是一个倾注了我们心血的这样一个产品。这里边有这样一个故事，我恰恰认为第一款车就自己先干一干再去跟别人合作，来得更快，搞得更明白，因为我们知道我们有哪些地方没搞清楚，我们知道哪些地方有遗憾，我们知道哪些地方还不那么成熟，带着这个问题，我们下一步产品的成熟程度、开发的速度更快一些，总是要先下去游泳，呛一些水也没关系。

　　记者：我之前有一次实车的时候从奇瑞的经销商借A516，试完这个车跟奇瑞的经销商交流的时候，他说他想买车？我说这个A516挺好的，不是现成的嘛，他说要买要买个可靠的，最后问我飞渡怎么样。我觉得这是一个典型的例子，如果经销商都信不过自主品牌的质量的话，那么这个不信任普遍存在在所有消费者当中的，所以严总是我想问一下你认为自主品牌的轿车现在进入市场的时候面临的最大的困难是什么，或者江淮怎么解决你们进入市场消费者意识上的或者消费上很难克服的弱点？

　　严刚：这个题目是不错的题目，非常难回答，我还是讲一下心里的感受。我们每个人都是在一定的场合，我们在消费产品的时候我们的感受应该说是非常清楚的，需要一个性价比比较好的产品，在这个产品使用过程中我们要能够得到保护，使用户能够持续的有风险的防范。把这个事情放大来说，一个企业对消费者可持续发展有两条原则，第一，有比较优势，第二，要能够受到这样的尊重。回到这样的主题上来说，江淮轿车营销公司，我们这样一个主题的思想就是怎么样能够充分地适宜目前市场上消费者真正的需求，在这个基础上面我们怎么样去寻找和建立能够保证消费者满意的方法。我跟我们团队的同志们经常沟通这样的主题，目前为止我们在战略上是非常明确的，世上没有什么难事，只有解决不了的事情而已。基于这条原则，我们想我们怎么去做，我们把这样的一个困难、消费者这样的心理、背景挖掘出来，我们认为在这个难题上面一定有一个解，能不能找到这个解是对我们这个团队真正的考验。

　　您讲的问题我想到另外一个案例，我想用这个案例表达我的心情，当时我们在家电市场发展非常艰难的时候，中国有一个品牌叫做海尔，海尔这个产品之所以能够成为后来的或者说目前在中国家电行业上面的商业领袖，我认为他是把当期他的产品质量和用户的不信任度通过海尔人这样一个商业模式的创新，靠全国人、靠他的体系做到让中国人感受到海尔产品是有问题，但是海尔很真诚，他在消费过程当中所出现的问题都能够得到海尔人或者海尔这个品牌及时、有效的支持。我们想江淮轿车在未来这样一个充满竞争的汽车产品市场当中，我们一方面要坚持科学的发展观或者态度，第二，我们要充分的寻找能够使江淮成功的解，尽管这个解一般不容易被发现。

　　记者：连续参加了你们的经销商招商大会，又参加今天这个座谈，我觉得你们的经销商队伍对你们特别的真诚，跟着你们当成事业来做。从当时的第一批30家，现在有几个数据，有说52，还有说55，还有说70家。而且我们下线的时间也没有确定，而且年度的量好像也不是很大，这么大的量这么多家投下去以后怎么解决，相信会拉长一定的时间，因为你们的供货，因为量大了，怎么尽快解决投入产出，给经销商更大的信心？

　　严刚：对于我们在座的经销商，还有没有来的经销商，或者说4月7日参加江淮轿车招商会议的全国300多家这样的经销商朋友，在这个群体当中我们选择55家，对于其余的将近300家经销商我们都发出了这样的回函，真心地感谢他们能够参加江淮轿车的招商。这次招商的特点应该说在当期的招商发布上或者会议上做了这样的说明。我回答第一个问题就是如何建立江淮轿车市场的赢利或者水准，我们形成一个主题，形成江淮驾车生产、制造、营销的后发优势。

　　怎么形成后发优势呢？我们这样一个参考点，认真研究、学习和分析当下汽车市场营销的这样的现象，而这些现在包括好的做法，基于这样的原则设定了我们江淮轿车营销公司整体的营销体系、构成。基本的原则就是，目前在我们经销商感到头疼的两大核心问题，第一，我们每个厂家为了追求在行业的销售规模和相应的地位，布点的速度是非常快的，我们现在可以想像上海这样的地区，我们现在轿车的主机厂，无论是合资品牌或者自主品牌，一个地区有很多的投资者。这么多的投资者同时存在，又为了这样一个销售业绩，或者这个销售业绩数字的考核，这样一个消费者对价格比较的过程就会出现什么呢？我们销量在增加的同时产品品牌在弱化，我们的销售价格在竞争当中或者是在相对不稳定的情况当中使我们的经销企业销售利润没有了这样的成功保障。这样的现象是全国所有品牌企业基本上存在的共同点，就是因为这样的网络体系存在使我们的经销体系的利润很难有充分的保障。

　　我们江淮计划在全国围绕着我们2010年销售产销20万辆的规模，我们计划在全国设立200个销售区域。在这200个销售区域当中，每个销售区域我们只选择一家投资主体？为什么选择一家投资主体？刚刚我分析了我们目前轿车市场的状况，就是一个销售区域或者销售城市都增加投资主体，为了争销量，使我们的经营质量变差，而这样的过程又是什么造成的？可能是主机厂要求规模、增加网点这样的意向是挂钩的。所以我们在全国销售200个销售区域，每个销售区域只设立一个投资主体，为了保证这个投资主体能够适度的竞争，我们另外一个问题是，往往一个区域只有一个经销商会不知不觉的成为坐商，等着用户上门，用户上门以后因为你成了这样的服务态度或者基于消费者满意度的维护或者能力和体系保障，为了不发生这样的问题我们要求每个投资主体在一个地区建立一个或者两个4S店，为什么这么做？构成了一个投资主体在一个销售区域形成局域网。因为一个投资主体有几个销售网点，有三个网点市经营，他们就有比较。就形成一个投资主体下面的适度竞争，不同的网点、不同的经销店的适度竞争来满足市场或者是应对实力激烈的竞争。

　　同时，刚刚讲的三部分都是基于对我们经销商合理获利能力的考虑。同时我们要求经销商一个投资主体在一个区域建三个电，也是目前为止对于一个经销商而言是投资过大的，所以江淮公司用市场的资源，江淮现在做轿车又希望也有一个非常好的或者比较优势的市场机遇，我们就要进行投入。所以就决定对江淮轿车的经营企业，对他们的4S店建设的费用全部返还，这样两点，一个是未来可持续发展能够保证经销商比较好的经营状况，第二点，我们在硬件上面的投入。这两点意味着我们江淮的投资，认为我们江淮的定位是基于我们经销企业合理能力的保障。而这两点是能够确保的，我们所有用户能够得到一个在消费产品过程中满意的程度。

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