自主品牌要避免低成本增长误区

　　背景：据报道，虽然骏捷可以凭借低价策略去博得市场的认可，但在骏捷之后，华晨汽车在新型发动机项目以及后续系列车型的研发上，却无法从企业的现有利润中得到资金支持。

　　在激烈的市场竞争面前，与合资企业相比，自主企业在管理、品牌、技术上往往处于下风，更倾向于采取成本领先，也就是一种低成本增长的竞争战略。

　　国内外公众普遍认为，中国车企具备低成本优势。而这种简单理解，恰恰是中国企业的误区所在，认为只有比对手成本低才具有竞争力：一是削减成本为目标的策略就是低成本战略；二是将低成本战略等同于价值链中各环节的最低成本；三是用静止的目光看待原有的低成本优势；四是低成本优势源于单纯降低产品制造成本；五是任何一项可以降低成本的因素都能强化汽车制造企业的低成本优势。

　　说起低成本，不能不提管理大师迈克尔·波特的两大竞争战略：差异化和专业化。这些都是竞争的方法，也是所有企业追求的，但如果每一家企业都以成本作为进入市场的基本条件，那么竞争就无法避免。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。

　　自主品牌企业往往认为自己执行的是波特所说的低成本策略。但事实上，很多企业的低成本是不规范经营基础之上的低成本。

　　过于强调低成本增长，往往导致营利能力不强，自主品牌企业后续产品研发能力不足，缺乏必要的资金积累，可能会陷入困境。赢利才是企业生存乃至成长壮大的基石。低成本固然重要，但有竞争力的合理成本更加重要。

　　现代企业间的竞争不仅仅是一家企业与另一家企业的竞争，更多的是彼此价值链之间的竞争。企业经营活动的价值链可以描述为不同的环节，如采购、生产、营销、售后服务、技术开发、人力资源管理等，企业应准确识别其经营活动过程中必须从事的具体作业，使各项作业有序联结，进行企业产品的增值活动。在成本管理过程中，企业应把降低成本的关注点放在整个价值链活动的各个环节上。

　　此外，企业在不同生命周期采用的战略可以有所侧重，但并不绝对单一。换言之，如果企业以成本领先作为单一目标，忽视了对产品差异化等其他战略的追求，将会使企业战略地位逐步降低。

　　如果企业一味追求低成本，或许企业规模很大，但如果没有持续性的赢利，企业最终将消亡或者被其他公司收购。