封面故事 徐和谊布道

　　作为北京市政府战略企业——北汽集团的董事长，49岁的徐和谊第一次接受独家专访。怎样行之有效地整合北汽集团旗下全部资源，构建完整的北京汽车产业体系？是这位低调的中年掌门人当下最需破解的难题

　　文｜本刊记者赵文杰

　　图｜摄影记者崔大山

　　序言

　　没有哪个企业能像北汽集团这样复杂。

　　更没有哪个集团的董事长顶着徐和谊这样的压力。

　　曾经的“拼命三郎”眉头紧皱，硬汉的升迁没有为其带来任何欣喜。

5年前的豪言壮语“北京现代是我人生最大的事业”现在还会被人们提起，而他心中装的已是北京汽车产业崛起的一整盘棋。

　　每个人都在关注他对北汽集团的谋划布局，尽管这份期待中不可避免地夹杂着些许忧虑。

　　担负重构北汽集团的重任，徐和谊必须站在整个北京汽车工业的立场上考虑问题。他面临的最大困难，是对旗下资源的整理。

　　在发动机、零部件等方面的配套，北汽集团一直缺乏完整的规划，几大汽车板块都有自己的体系：北京现代一些关键零部件，如发动机、变速箱，完全依靠韩方独资制造；北京奔驰则按照德国人的套路，分为两部分：奔驰品牌与北京吉普共用涂装设备，车身焊装、总装、发动机、车桥、总成装配等设施，在新工厂附近建零部件工业园区进行生产；北汽福田长期以来已形成一套完全独立的供应链。

　　北汽集团各品牌最近的市场表现也不尽人意。北京现代利润下滑；北汽福田与奔驰卡车的联姻迟迟无法走入正轨，纵有进军轿车领域的冥想，却内起反对声浪，外有质疑之音；北京奔驰几经难产，一路坎坷。

　　徐和谊，还要面临资金的难题。

　　随着国内汽车市场的快速发展，北汽集团面临着巨大的资金压力。按照北汽集团的规划：到2008年，集团产销汽车100万辆，实现销售收入1000亿元。韩国现代曾透露计划于今年追加投资7.4亿美元，按照合资股比，北汽集团也需要投入约60亿元。如此计算，北汽集团对资金的需求望眼欲穿。此外，考虑到配合整车发展的需要，北汽集团还必须同时谋求汽车零部件、汽车服务贸易方面的快速提升，需要大量资金不容置疑。要解决这些问题，最好的办法无疑就是上市。

　　徐和谊将运作一场汽车金融的战役，他必须为公开敏感财务报表，与合资方进行协商，还得解决三大企业持股不均衡的矛盾。

　　历史的洪流使北汽集团产业板块各自为政，内部管理人员关系错综复杂。北京汽车工业的结构，曾被业内人士形象地比喻为“一个头、两条胳膊、三条腿”。“一个头”是北京汽车工业领导小组，市长任组长，常务副市长任常务副组长，副市长任副组长；“两条胳膊”是原董事长为安庆衡的北京汽车工业控股公司和董事长为徐和谊的北京汽车投资有限公司；“三条腿”是北京现代、北京奔驰和福田汽车。

　　徐和谊要解决的，就是如何以其铁腕作风把这“两条胳膊”和“三条腿”拧成一体，然而，这谈何容易？

　　“两条胳膊”在经济上毫无关系。北京汽车工业控股公司是由北京市人民政府投资，对原北京汽车工业集团总公司进行改制组建的国有独资公司。北京汽车投资有限公司则是一家股份公司，股东分别是北汽控股、首钢总公司、北京国有资产经营有限公司等9家股东。

　　“三条腿”也是各自一体。矛盾一但出现便成为历史遗留问题。

　　此前，戴-克在商用车项目的谈判中，与北汽福田发生了矛盾，要求北汽福田必须兼并重组一直亏损的亚星奔驰，并威胁如果重组不进行，就拒绝启动商用车的合资项目。迄今为止，这件事一直没能得到妥善解决。徐和谊要进行内部整合，必须在这两家之间进行协调，而依然是北京现代董事长的他，将如何平衡各方面的利益？

　　北汽集团，这个即将走集团化道路的国有企业，现有的机关管理人员，不管是知识结构、年龄结构，还是集团化管理经验，甚至是工作的态度和意识，都需要进行革新。

　　徐和谊会开始怎样的布局？

　　该如何改变北汽集团长期形成的落后生产力文化？该如何面对各方面精英人才的严重匮乏？该如何改变北汽集团上下员工的精神面貌？该怎样行之有效地整合北汽集团旗下全部资源，重振北京汽车零部件工业，构建完整的北京汽车产业体系？

　　第一章和谐之道

　　“和谊”二字，寄托着父母对其一生和谐情谊的希望：与自我和谐以规避内耗；与他人和谐以规避人祸；与自然和谐以规避天灾。作为北汽集团的掌舵者，他更把这种和谐的精神融入企业建设之中。

　　“共建和谐社会，企业的和谐是基础。我会按照老前辈的足迹，加速北汽系统的发展，整合好资源，新的北汽集团很快会展现在大家面前。”这是徐和谊对自己的誓言，更是对北汽集团立下的军令状。

　　他在谋划整个北汽产业的布局，循序渐进地实施深层次的资源整合。在北汽工业的结构图上，勾画着徐和谊的第一步计划：“集中精力抓北汽系统的零配件发展，依靠企业的改革调整和资本运作，在2007年下半年完成新平台的打造。”徐和谊在北汽集团的“长征之旅”已然启动。

　　全面梳理资源结构

　　一上任，徐和谊就做了一个大手术，他调整了北京汽车制造厂有限公司的资产结构，将民营控股的北汽有限，调回为国有控股。

　　北京汽车制造厂有限公司是中国汽车工业发展的先驱之一，是北京汽车民族品牌的代表，在业内享有“越野世家”的美名。公司以越野车为基础，成为国家军车定点生产企业、中国轻型越野车骨干企业。目前累计产量已超过百万辆，产品遍及大江南北。

　　值得一提的是，多年来北汽有限保持着成规模的出口量。2007年3月20日，北京汽车工业进出口公司在北京站隆重举行“北京东—满洲里--莫斯科集装箱班列开行仪式”。所发车辆即为北汽有限生产的旗铃轻卡运输专列，共计770辆，该批车将发往俄罗斯乌里扬诺夫斯克州。这批出征俄罗斯的旗铃轻卡是北汽有限产品第一次整体国际集装箱班列发运，也是北京汽车工业2007年第一批次大规模出口，俄罗斯出口项目使北汽有限旗铃轻卡在国外市场打响了具有战略意义的“第一枪”。

　　《汽车人》采访徐和谊的时候，恰逢其会见中国人民解放军驻厂军代表室总代表赵伟，就二代军车的生产进行探讨。董事长会见军代表，聆听用户声音，事无巨细，足以看出其实干家的作风，也能感受到他对北汽有限的高度重视，对民族品牌的期待。

　　紧接着，徐和谊进行了产品结构的梳理。他将北汽集团内所有的SUV、越野车、军车资源重新调整，原来的结构缺乏体系，分工混乱，运行效率低，甚至签合同和搞生产的都不是同一个企业，越野车有好几个地方在生产……徐和谊将其全部整合，合理构架，生产效率大大提高。

　　第三步，人员结构大调整。从北京奔驰到北汽有限，从主要领导技术骨干到生产工人，都进行了调配，作为北京汽车自主品牌最重要的整车企业，新的北汽有限将很快展现在世人面前。

　　此外，徐和谊力推北京奔驰轿车进入政府采购清单。3月中旬，北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒汽车有限公司（BBDC）生产的奔驰系列轿车、克莱斯勒300C轿车、欧蓝德系列轿车取得了环境标志认证，进入财政部和环保总局发布的政府采购清单。政府绿色采购具有广阔的发展前景，近几年采购规模年平均增长77.9%，未来涉及公务车的定单将达几百亿之巨，市场广阔。徐和谊为一路坎坷的北京奔驰公司找到一个持续、稳定增长的市场，也一举打破了奥迪一统江湖的局面。

　　更为重要的一步，徐和谊筹建了北京海纳川汽车部件有限公司。

　　这家公司有两个作用，一是力争提前上市，以缓解北汽集团的资金紧张问题。北汽集团已经确立其上市融资整体思路，向数家潜在战略投资者发出的招股说明书也获得了积极回应。“海纳川，就是海纳百川，我们要吸引方方面面的优良资源，共同发展北京汽车零部件产业。”徐和谊说。第二个作用，他希望通过这家独立的零部件公司来为旗下四大整车企业——北京奔驰、北京现代、北汽福田和北汽有限提供完善规范的配套体系，改变零部件配套利润大量外流的局面。

　　这种集团化的发展战略，强化了对旗下整车企业的控制力，保证了零部件公司的利润。北汽有限公司是北汽控股旗下自主品牌汽车的发展基地，未来随着新产品开发和产量增加，对于零部件有大量的需求；而北京奔驰的国产化进程刚刚开始，只要新的零部件公司的产品质量符合奔驰公司的要求，就能获得定单。徐和谊相继促成北汽集团与几家美国汽车零部件公司成立合资企业，意在为奔驰和克莱斯勒品牌配套，形成规模化的零部件配套体系。

　　徐和谊说：“北京汽车工业这几年的发展是有目共睹的，但是和竞争对手比较，仍然存在一些薄弱环节。一是北京汽车的产业链仍然比较薄弱，北京汽车产业链包括整车问题、零配件问题和服务贸易问题；二是产业结构比较分散导致的产品太弱；三是集团优势并不是很明显；四是融资渠道不是很畅通，下一步北汽控股将打开融资渠道，以适应未来汽车工业进一步竞争的需要，包括今后的并购、重组等；五是打造“北京牌”汽车。目前我们已经着手成立北京汽车研究总院，依托北京及周边地区的汽车研发机构，以项目为龙头，进行自主品牌的研发工作。”

　　徐和谊在摆棋，徐和谊在布道。

　　他像沙场点兵的将军，他似运筹帷幄的大帅。纵观其战略轨迹，他从容稳健，却不乏择机而动、出奇制胜。横看其生涯履历，他勤文又善武，独具商战韬略。在风云际会的中国车业中，徐和谊以一个战略家、革命家的视野和高度，在重新规划着北汽集团的天下，他要做的是一次全面的革新，他要重筑一个焕然一新的北汽集团。

　　用人之道

　　这个身材挺拔的红黑脸大汉，镇定自若地与记者漫谈。他语速缓慢，清晰温和；语调抑扬，错落有致；严谨中不失幽默，含蓄中透着自信；威严而不失亲和。这就是徐和谊。听他的演讲像在看一场精彩的演出，厚实的手优雅地挥舞，配合自信的动作和地道的京腔，激情和魅力感染在场的每一位听众。

　　《汽车人》：“想到北汽集团目前的现状，不免为您有些担心，第一担心的，是您的队伍。虽然各个板块顺利交接，但是北汽集团毕竟20多年就没有搞好过，各个板块问题也比较多。我比较担心，您能不能把这个干部队伍带好？能不能真正地下决心改变这里落后的生产力文化？”

　　徐：“关于人和队伍的问题，有些东西确实存在。随着北京汽车集团化这条道路的发展，北汽集团机关的整个管理层，确实需要革命。”徐和谊坦然讲道。

　　“任何事物要从两面来看，北汽集团也有自己的优势。一个有利的地方就是北京市委市政府和市国资委，把北京汽车工业在首都经济中的定位明确下来，定位为首都经济高端产业的重要支柱和北京现代制造业的主要支柱。在首都经济制造业当中，已经把汽车放在了举足轻重的位置上。市政府对于北京汽车工业下一步发展，从政策到人员，各个方面都会给予很大支持。”

　　“另外一个有利条件，北京汽车工业发展，风风雨雨50年，积累了宝贵的财富，其中就包括人才。我接触了一下这些人，机关本部上层建筑这些人，现在都有一个共同心声，都想为北京汽车工业的第二次辉煌做些事情，希望全力以赴，这是大多数人的心愿。主流是非常好的，干部心气高干劲足。刚刚开会总会计师张健开玩笑地和我讲，老徐你一来，这5个月干了我前5年的活。”

　　《汽车人》：“看来现在团队整体士气高涨，氛围很好。”

　　徐：“是的。但同时我们也发现了不足：首先，集团化这条道路，没有经验。很多人没有这样的感受。走集团化道路，现有的机关管理人员，不管是知识结构、年龄结构，还是经验，都需要更新。所以，我告诉大家要有思想准备，首先是思想认识上。还有，要加强自我学习。三要做到考虑事情从大局出发，个人服从组织。另外，长时间以来，在上层管理机关形成了一些不利于企业快速前进、良好运行的风气，不管是制度上也好，还是结构上也好，或是有一些墨守成规的规矩，这显然都是不行的，陈旧！所以要改。有些人从开始工作到退休恨不得永远在这个企业。大家在一个集团里面，全站在封闭的圈子里思考和决策问题，时间长了就造成格局‘散、小、乱’，不听指挥。所以我做了一系列的调整，首先从人事制度方面，做出了新的人员管理制度和薪酬体系。我第一件事就做这个，有什么不敢动的？我要把真正的人才留住！”

　　《汽车人》：“人才匮乏的问题怎么解决呢？”

　　徐：“人才确实是令我很着急的一件事情，随着北京汽车产业链的完善，后续的一些大项目开始运做，的确缺各方面的人才。资本运作方面的，业务和行政管理方面的，研发方面的，研究企业战略规划方面的，加强企业运营方面的以及日常财务管理方面的，几大块都缺人。但北京是全国人才聚集的地方，很多人也看到了北京汽车工业未来的走势，北京汽车工业是一个很好的舞台，他们乐于来此做一些事情。所以虽然我很着急，但是对于人才的建设我们都是很有信心的。”

　　《汽车人》：“很多企业家都为缺乏人才而忧虑，您是怎么看的？”

　　徐：“我并不认为这是非常困难的事情，我有这个自信。只要我们怀着一种良好的心态，开放的思想，开放的意识，学会与人共事，就能够解决人才的问题。”

　　徐和谊素以强硬铁腕的做事风格著称，但在生活中，却处处能够体现他的温情。

　　北京奔驰质量管理部工人孙燕群今年35岁，是“党员先锋岗标兵”。她的女儿患先天性脑瘫，在北京同仁、博爱医院做康复训练。爱人下岗在家照顾孩子，小孩每月需要大笔医疗费和康复费用，小孙扛起了沉重的家庭负担，全家与父母合住在不足40平米的旧单元楼房里。徐和谊得知情况后，在大年初一上午来到她家进行慰问，仔细询问了孩子的病情，详细了解了小孙的工资情况和爱人、父母的情况，留下了慰问金和春节慰问品。在身负重担，大力改革的同时，他又怀着一份对员工答谢和感恩的深情。

　　管理之道

　　《汽车人》：“从前的北汽集团积极向上的东西几乎看不到。官本位思想严重，甚至有人这样说：谁听话谁就做官！您希望未来的北汽集团文化应该是一个什么样的文化呢？”

　　徐：“提到企业文化，我上任后第一次讲话就是学习党中央和市委创建和谐社会的报告精神，具体到北京汽车就是和谐企业。企业文化，我现在提出第一个观点，先是和谐，和谐是人与人的和谐，人与企业的和谐，人与环境的和谐，企业与企业之间的和谐。其中首先是人与人的和谐，人和人不和谐还谈什么共谋发展做大事？同级别领导干一年最低一万，最高百万，怎么能够体现公平公正？”

　　《汽车人》：“都统一的话不是和吃‘大锅饭’一样了吗？”

　　徐：“不，和‘大锅饭’是不一样的。有很多深层次的问题，是制度的问题。我要解决人员不能流动的问题，不能是一潭死水。人不能流动，不能交流，那企业文化能好吗？”

　　徐和谊在对北汽深入了解后提出：企业文化是必不可少的组成部分，对于和谐文化，和谐企业，他有自己的见解。

　　徐：“首先是企业与人、与社会的和谐。作为汽车企业，就是要生产出更多、更好、有价值的汽车和提供更好的服务，还应在安全、环保、节能产品的开发上投放更大精力，追求企业与消费者之间的和谐。作为企业公民，北汽集团还应承担更多社会责任，这是构建环保型节约型社会的基础。”

　　“其次是处理好低收入和高收入之间的关系。由于分工的不同，能力与经验的差别，在同一个企业内部，不同的人在收入上有不小的差别，所以我提出，应该清醒地认识到这种差别，在管理上尽可能地解决好这个矛盾，特别是低收入阶层的问题，以实现企业的和谐。为此，我们重新建立了合理的绩效考评机制，使分配公正透明。另外，企业还应为员工创造良好的工作环境，提供学习培训条件等等。”

　　“另外还有好企业与差企业的关系，零部件、研发、服务贸易与整车的关系。由于体制和历史的原因，北京汽车的各个企业发展有快有慢，经营有好有差，存在产业结构不合理、企业参差不齐的现状，这些问题必须在短期内迅速解决。”

　　团队的和谐，领导队伍的和谐至关重要，领导队伍的和谐，董事长和总经理的和谐更起着表率作用。

　　作为北汽控股总经理的董扬，来到北汽6年多了。很多人有担心，也有议论：“老徐来任董事长，两个人能合作好吗？”徐和谊接任之后，第一个找来谈话的人就是董扬。

　　徐：“我说，首先明确，我接任党委书记、董事长，是对我的一个考验，同时，也是你接受总经理的一个考验，个人人生的又一个考验。我会让你充分地行使总经理的全部权利，所以对你是很重要的考验，不是仅仅考验老徐。”

　　充分的放权，充分的信任，就在这种和谐的环境氛围中，作为总经理，董扬做得很愉快。他改变了一些原有的企业制度，以自己的饱满精神和工作状态带动了整个管理团队的干劲，很多政府领导来听报告，都夸奖董扬与从前判若两人。

　　徐：“很多人说董扬适合在政府，不适合企业，但我相信，半年一年内他会很快做得很好，很快会成为大企业很好的总经理。我绝对地放权，信任他，不干涉，但是遇到大难题的时候，我不会不管，躲避，该扛的我会扛。我觉得谈和谐企业，首先谈领导班子，首先是一二把手。这一段时间过来，董扬也好，外界也好，市里领导也好，都很满意。包括几个副总，精神状态也都很好。我所做的就是创造一个好的环境，明确责任，明确发展方向，方向认可了，就开始做，还是那些人，但是做的事情却不一样。”

　　过去几年间，徐和谊在北京现代的成功有目共睹。然而，与如今执掌整个北汽集团相比，徐和谊的“北京现代之旅”，不过是“万里长征”走完了第一步。但他的心里已经有了清晰的“长征路线”，他只是在把棋子放在一个个机关要害部位，他在铺建北汽集团强有力的动脉，他心中所期冀的，永远是巨人矗立的那一刻。

　　第二章 北汽荣辱

　　北汽集团地处首都北京,地理优势得天独厚,坐拥全国1/7轿车销量的消费市场。北京一直就是中国汽车市场的晴雨表，也是国内外汽车企业必争之地。北京汽车工业走了一条与一汽、东风完全不同的道路。它通过自主开发、专业化协作，以滚雪球的方法自我积累，自我发展，逐步成长为全国汽车行业的先锋。

　　30年的辉煌

　　很少有人知道，新中国第一辆轿车诞生在北汽。1958年，我国经济建设进入了第二个五年计划时期。为了响应“彻底反掉保守思想，飞跃发展汽车工业”号召，在北京第一汽车附件厂厂长李锐带领下，北京汽车试制领导小组用时仅仅4个月，就造出了中国第一辆轿车样车，命名为“井冈山”。

　　同年，那个“大跃进”的年代，徐和谊也诞生在这块热闹的土地，也许正是生长在那样的岁月，使徐和谊身体里流淌着“疾速”的血液。

　　北汽集团一直有自主开发的历史和经验,BJ212和BJ130在当时很有影响力。作为独特的军队用车，BJ212在中国汽车史上的辉煌难以抹去。它爬高原，穿沙漠，驰骋越南战场，奔赴非洲丛林。团级以上的干部才能坐BJ212，县长一级的干部才有资格跨上这匹铁马，北汽集团作为独家生产BJ212的厂家，当时可以说是踌躇满志。

　　70年代初的北京汽车已走过手工敲制“井冈山”时的幼稚，更拥有精心雕琢“北京牌”的热情，具备认真监制“东方红”时的严谨，成熟了、壮大了、能够自如地造汽车了。

　　1973年7月，北京市汽车工业公司成立。包括北汽在内所有不同行业中与汽车制造有关的产业统一由北京市汽车工业公司集中管理。1980年，北京汽车工业年产量达到2.8万辆，比1973年翻了一番。

　　1984年1月,北汽集团与美国汽车公司(AMC)成立了中国最早的合资汽车企业——北京吉普汽车有限公司,开创了中外合资造车的先河。而不合资的部分组成了现在的北京汽车制造厂有限公司。

　　1987年，北京汽车摩托车联合制造公司组建成立。1996年北汽摩公司又与99家法人企业共同发起，成立了跨地区跨行业的北汽福田车辆股份有限公司，北汽福田公司所生产的北京牌系列农用车的产销量，由1994年的同行业第72位跃居到1996年的全国第一位。中央首长江泽民、李鹏、朱镕基、李岚清、贾庆林先后都观看过北汽福田制造的农用车或去工厂视察工作，并给予支持和鼓励。

　　70年代到80年代是北京市汽车工业发展最快的时期，直到90年代初期生产规模还是全国的第三位。然而到了80年代中期，改革开放使汽车工业这个受计划经济控制最严的产业逐渐走向市场化，各地汽车工业开始大发展，北京却陷于体制改革的内部冲突之中，错过了快速发展的大好时期，为以后的分散混乱埋下霉变的种子。从此，北京汽车工业陷入了散乱局面。在全国汽车工业联合重组的热潮中，北京汽车工业就如何结束散乱局面内争不止，耽误了宝贵的发展时间。

　　来者徐和谊

　　80年代的徐和谊，抱着“炼铁是男人干的事业”这样的人生志向，大学毕业后如愿以偿进入了首钢，一干就是15年。徐和谊在这里锻炼，逐渐走向成熟，他做过设计员、组长、科长、院长、副总，直到掌管了首钢的大权。

　　“首钢是个大熔炉，我很庆幸自己遇到了一个好老师，在周冠五手下工作的那段时间我学到了不少企业管理经验，这些宝贵的财富让我终身受益。”徐和谊的眼中流露出感恩的神情。

　　“再难的事情，徐和谊不睡觉也要解决。”这是徐和谊留给很多领导的深刻印象，他用自己扎实的工作推进能力得到了领导的赏识和信任。

　　在首钢工作的时候，徐和谊就是出了名的敢想敢干。直到今天，他还被首钢很多人看作是自己人，且评价颇高。徐和谊曾为首钢描绘了一幅令人憧憬的美好蓝图，其中包括机构改革和技术创新规划，这是至今在首钢的发展中占据重要地位的两个思路，其成效已经开始显现。

　　第一，引进欧洲先进的钢铁技术。迄今为止，世界范围内的高端钢铁技术分为欧洲和日本两大各具特色的流派。徐和谊提出，欧洲是中国引进的最佳选择，客观因素导致欧洲钢铁企业发展受到制约，将技术向中国等发展中国家转移是欧洲钢铁行业的大势所趋。基于徐和谊的判断，首钢很早就开始了与欧洲企业的接触，现在合作项目已有实质性进展，不远的将来就会有结果。

　　第二，首钢发展走“产、学、研”结合的道路。与以往的“校企结合”不同，不是简单买断一项科研成果或合作开发一个课题的“一锤子买卖”，而是企业出资汇集行业内的优质技术力量共建平台，这个具备独立法人资格的机构，看重长远发展并增加互动。这也是钢铁行业投资庞大、技术密集的特色所决定的。首钢这一具有特色的产品研发模式的创立，徐和谊功不可没。

　　从那个时候就可以看出来，徐和谊是一个有想法、讲策略、思路清晰、敢于大胆创新的人。在首钢期间，他主持设计了5座高炉的大修和改造，其中，《首钢新3#高炉移地大修工程设计》获国家优秀设计奖，《首钢1#高炉移地大修》获冶金部优秀工程设计一等奖，《首钢4#高炉无料钟炉顶多环料及多位往复式不料研究》获北京市科技进步一等奖。

　　1997年，徐和谊从工厂调到政府主抓北京工业建设，他的身份是北京市委工业工委副书记、北京市经济委员会副主任。

　　“政府工作的经历对我的汽车生涯有非常大的帮助。没有这段经历，我就没有这样的视野，也没有这样的气魄。”

　　重整河山

　　与此同时，在国民经济大发展的20世纪末，北京汽车工业的竞争实力却日益衰退。北汽摩、北京吉普等一批在国内同行业中曾经处于领先地位的著名大企业，由于缺乏具有竞争力的整车产品，经济效益逐渐下滑。

　　甚至有人认为，北京汽车工业当时已处在“生死两茫茫”的危险境地，亏损达到几个亿，最困难的时候连工人的工资都发不出。用老北汽人的话讲，北汽真的快断气了。是2000年的一场改制，让快要断气的北汽又活了过来。当年，由北京市人民政府投资，对北京汽车工业集团总公司进行改制组建，国有独资有限责任公司“北汽控股公司”正式成立了。

　　改制以后，北汽工业的领导班子抓住我国加入WTO和北京成功申办奥运的发展契机，适时提出了“三年大变样”的目标，同时确定了“建设一个基地、依托两个伙伴、培育三大企业、共享四项资源”的战略。

　　在此战略下，北汽工业多年以来“散、小、乱”的状况得到了彻底改变，2002年北汽集团迅速与韩国现代汽车达成合资协议，各出资50%组建北京现代汽车有限公司,从此北汽集团改变了过去瘸腿发展的局面,形成了乘用车、商用车、越野车三足鼎立的发展态势。

　　不过，北汽的重组、兼并和扩张并非一帆风顺，留下了方方面面的问题。

　　北京现代成立之时，韩国现代带来了一大批以现代摩比斯为首的韩国零部件企业，这种捆绑的做法后来成就了“北京现代速度”，但是北汽旗下原有零部件企业并未从中受益，韩方仅与北汽集团成立了少数几家合资零部件企业，而且北汽持股不超过30%。北京现代采购的零部件中绝大多数来自于韩国企业，尤其是一些原厂配套的零部件，采购自国内配套企业的仅仅占20%～30%。大量利润因此流向韩方企业。直到如今，随着合资的深入，北汽集团的利益诉求日渐强烈，成为徐和谊要处理的麻烦事之一。

　　此外，各个板块未能很好地整合，发挥协作效应，便呈现出今天各自为政的局面。

　　北京现代的奇迹

　　带着些许伤痕，痛并快乐着。随着2002年的第一场雪，北京汽车工业揭开了新的一页，也令徐和谊开始了他的汽车生涯。

　　5年前，缺乏人才这个现实的问题，在北京现代成立的时候，也曾严峻地摆在徐和谊的面前，曾经一度令他头疼。于是，他向市里要人，很快得到了市政府的支持：凡是北京现代需要的人，统统可以从北京市政府各部门抽调。与此同时，全国各地的很多汽车精英也都被吸引到北京现代来了。困难对别人是挑战，是阻碍，但在徐和谊面前却变成了机会，展现出其特点：他的推动力极强！

　　“我有了一个让对手羡慕不已的‘人才群’，下一步就是如何展示我们自己智慧的时候了。这个时候需要实干再实干。既然叫我‘拼命三郎’，我就要带着这支队伍凭智慧在两年之内打一场硬仗、胜仗。一切都要显示出‘疾速’，而我就是那个冲在‘疾速之旅’最前面的人！”

　　徐和谊两次强调“智慧”，语调和重音显示出对自己的信心，又两次强调“疾速”，也展现出一股热血男儿舍我其谁的豪迈气概。他是一个务实的企业家，能够将理论结合实践，再从实践中总结出规律，找到真理。其实“拼命三郎”四字只能概括其男儿本色的豪爽性格，徐和谊超乎常人的地方，还在于他超强的学习能力、归纳能力、思辨能力，既有理论高度又有实践技能的全面本领。

　　令徐和谊没有想到的是，在北京现代的第一仗竟然是指挥清除杂草。北京现代厂房是由北京轻型汽车有限公司的旧厂房改造而来，当时号称“十年规划、十年建成”的北京轻型汽车有限公司，厂区里有些地方的杂草甚至有一人多高。清理完杂草的徐和谊和他的部队迅速展开了重整旧厂房、改造旧设备、扩充旧能源管道的工作。仅仅用了４个月时间，工厂整备一新。

　　员工们回忆：“为了赶速度，徐董不赞成等什么都建好了再生产的常规思路。他主张边建设、边生产。北京现代在厂房改、扩建过程中所走的都是这条路。”

　　参观过北京现代生产线产能从５万辆到１５万辆扩建工程现场的许多专家都记得这样的场景：这边是大兴土木，那边是照样生产不误，两者之间只隔着塑料棚布。正是这个实效的土方法，在北京现代从１５万辆到３０万辆的扩建工程中，韩国现代集团对中国人的许多创意感到惊讶。

　　“该拼的时候必须得拼，早七晚八，星期日白搭！现在谁不这么干啊，我就是在首钢那个环境下长大的。北京现代不能按老企业的标准来要求自己，要学习韩国人，学习上海大众、一汽－大众、上海通用、广州本田。”

　　2003年，徐和谊麾下的北京现代汽车，以“建成首年销售5万台、当年收回投资成本”的业绩，创造出中国汽车史上令人费解的传奇，在整个世界汽车史上也较罕见。他本人则被授予“中国汽车工业50周年风云人物”称号。

　　“没有大的市场环境，北京现代不可能发展这么快，北京现代的迅速崛起,得益于赶上国内轿车市场的“井喷”时期；得益于引进车型伊兰特出色的性价比、强力的营销措施以及服务上的不遗余力。”徐和谊很谦虚地解释。但是任何人都知道，机遇都是相同的，而企业的表现却千差万别。北京现代一年数次调整产销计划，生产线４次大调整，这对一个新生企业来说不是一件轻松的事，但毕竟北京现代走过来了，徐和谊也经受住了考验。

　　从徐和谊在进入北京现代后的汽车生涯中也可以看出，他的生命里始终蕴藏着一种开拓的精神，他的每一个举动都与激情同步，与创造相联。徐和谊的大胆开拓和积极创新，源自他对事物深入透彻的归纳总结和高度概括，源自他看问题的宏观策略，高瞻远瞩。

　　2006年9月15日,北京奔驰新工厂正式落成。北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒公司能得以顺利组建、快速投产，与北京现代的成功也有一定关系，它让戴-克公司坚定了奔驰落户北京的信心。北京奔驰是由原来的北京吉普重组而成，但它已经不再是那个以SUV、越野车生产为主的专业厂家了。它肩负着北汽高档乘用车生产的使命，而且在整个北京汽车产业的布局中扮演着高端品牌的角色。至此，北京正式成为中国高档汽车三大生产基地之一。

　　第三章雄驰天下

　　徐和谊是一个实干家，他更是一个懂市场、懂经济、懂金融的企业家。

　　从战略的角度看问题，由宏观的角度再来指导微观工作，思路清晰，这是徐和谊的特点。他不无坦诚地告诉记者，坐在董事长这个位置上，主要是把握企业的发展方向，所要考虑的就是战略、投资和用人。今年49岁的徐和谊，在知天命之年到来前，已经成功地完成了一个从官员到商人的转变，5年多的时间不算太久，但他已经走了很远。如今作为北汽集团的董事长，面对新的挑战，徐和谊还要创造更多的奇迹，他深谋远虑，自信地摆着战略大局中的每一步棋。

　　资本高手

　　资金问题是中国合资企业包括北汽控股面临的重要问题。尤其是在全世界都认为中国汽车是最佳扩展市场的今天，合资企业仅靠盈利无法满足扩张的资金需求。合资企业的外方拥有充足资金，不用担心再投资；而中方面临巨大的资金压力。

　　2002年，北京现代汽车项目获国务院批准立项。但保守预计，当时北京现代项目达到30万辆年产能，需投资80亿元，而处于困境中的北汽控股缺少资金，因此徐和谊一改中方母公司和外资企业对等持股的方式，而是与其他中方投资者共同组建了北京汽车投资公司、与外资伙伴对等持股。

　　但精明的徐和谊并未放弃北京现代的控制权：筹资11.7亿元打造的北京汽车投资公司中，北汽控股仍为实际控制人。

　　徐和谊首次搭建起了北京汽车投资这样一个跨行业、跨地域、跨所有制的“以少量国有资本吸引民间投资”的投融资模式，北京现代的成功树立了其资本运作高手的形象。

　　“中国汽车在合资之初忽略了资本市场，现在又不关注汽车金融；如果跨国公司掌握了汽车金融，也就掌握了中国的汽车市场；即使企业建设起完善的销售网络，不掌握金融也会一无所有。现在国家批了7家汽车金融公司，这里面只有两家是合资的，其余的全是外方独资。汽车金融这个工具如果再让老外拿到手里，销售市场就全让人家给拿走了。这等于把市场给人家了，后果严重。”徐和谊的眼神中露出一丝忧虑。

　　“北京现代正在酝酿合资的汽车金融公司。因为中资独立搞汽车金融经验不足，也缺少人才，毕竟金融运作的风险太大。我们都有这样的体会，就是出国后，会发现眼界变得特别开阔。现在老外来到中国，用的都是全球眼光、全球的经验来看我们。所以我们也不能坐井观天，要早日对汽车金融高度重视起来。”

　　向韩国人学习

　　徐和谊是一个勤于学习的人，他先后就读于中欧国际工商学院、美国马里兰大学学习经济管理，还是华中科技大学的博士。走到哪儿学到哪儿是他的特点，并且能够学有所思，学以致用。在北京现代同韩方员工在一起的时候，不用翻译，他也可以用韩语抵挡一阵子。这是公司“一三五工程”（一年内，中方员工中，生产一线工人学100句韩语，中层干部学300句，高层干部要学500句）的成果。

　　他经常利用各种演讲的机会，以自己5年来在与韩国人合作的体会，阐述韩国人做事务实、认真、追求完美的高效执行力，提醒国人在一定程度上应该向韩国人甚至日本人学习，学他们对事业执着和富于创新的精神，摒弃那些懒散和敷衍了事的工作态度，改掉那种天天茶余饭后嚼舌头根子而不把自己事情做好的坏毛病,从而提高国民、政府与企业的执行力。

　　“更重要的是在学习人家如何系统化地管理企业。韩国现代毕竟是一个全球化的大集团企业，有很深的造车经验，从研发到工艺、设备、模具等等，有一套系统的流程模式，技术、生产、配套，都是在一个大集团上运作，这些，正是我们欠缺的方面。”徐和谊感慨地说。

　　为了进一步理顺资产关系，优化资本结构，推进产业结构和产品结构调整，4月26日，北京汽车资产经营管理有限公司成立，成为徐和谊“走集团化道路，实现跨越式发展”战略实施中第一个搭建起来的新平台，标志着北汽控股公司系统的调整改革工作的进一步深化。

　　在中国汽车工业协会刚刚统计的前4个月份汽车产销量中，北汽集团依然稳居前五位置。而值得一提的是，今年一季度中国汽车行业涨势喜人，其中商用车的增幅从2006年开始首次超过乘用车，而引领这波商用车增长浪潮的就是被誉为中国商用车第一品牌的福田汽车。

　　今年一季度，福田汽车累计销售汽车95994辆，销量同比增长达5.5%；利润更是达到亿元以上，同比增长199.38%，超过了去年全年利润总和，创造了历史同期最高记录。这种翻倍式的增长速度引起了社会各界的瞩目，也令同行为之叹服。

　　自主创新需高效执行力

　　扛起北京汽车工业轿车自主品牌大旗的车型将来自北京现代与韩国现代共同成立的北京现代技术研发中心。去年成立的该研发中心在今年将进入实质性操作阶段，而在自主品牌车型投入上，北京现代的总投资将超过5.1亿元。徐和谊此前曾多次表示：“北京现代计划在2008年正式推出合资企业第一款有自主知识产权和自主品牌、符合中国市场需求的轿车产品。”5.1亿元资金的到位和研发中心的启动，被看作是北京汽车工业启动轿车自主品牌的实质性举动。

　　其实，推出北京的轿车自主品牌是在北京现代成立时就有的想法。只不过自主品牌需要建立在企业实力、产品质量和售后服务等各方面条件都成熟的基础上。目前北京现代在全国行业排名第五的位置使得推出自主品牌成为了水到渠成的事情。此外，北京现代遍布全国的350家4S店和100家特约维修站同样为自主品牌的推出提供了可能。

　　另外，自主品牌轿车市场份额的扩大加速了北京汽车上马自主品牌的步伐。去年自主品牌的乘用车全年累计销售214.67万辆，占国内乘用车销售总量的41.47％。其中自主品牌轿车累计销售98.28万辆，占轿车销售总量的25.67％。与此同时，奇瑞A5、一汽奔腾、上汽荣威等诸多自主品牌已经在各自细分市场站稳了脚跟。

　　据了解，北京现代与韩国现代合作建立的技术研发中心，包括了市场研究、创意造型、工程开发等功能齐全的现代化轿车研发机构。建成后的北京现代技术研发中心将全面提升北京现代汽车研发的整合能力，是北京现代从“本地化改造”向“自主设计”转型的标志。此外，该技术研发中心将被纳入现代汽车全球研发体系，从而直接推动现代集团全球化战略的实现。

　　《汽车人》：“回顾北京汽车的历史，北汽工业从自主创新这个角度上讲应该是和一汽不相上下，但是没有人很好地总结。您打算怎么做呢？”

　　徐：“你说的很对。现在兄弟企业走到前面了，不管从哪个角度讲，我都有责任应该做得更好。自主创新不应该只包括技术和产品，还应该包括管理和体制，即高效的执行力。现在许多企业在没有基础的前提下，花巨资建立研发中心，进行低水平的开发，这样永远跟不上时代潮流，最后只是浪费了国家的大量财力与物力。从国际上来讲，欧洲、美国，甚至日本的汽车技术与相关管理模式都相对落后，韩国的技术与管理模式则更有生命力；我们的自主创新不应该天天挂在嘴上，也不要太着急。目前，我们可以先把韩国的技术与管理大胆地引进来，大胆利用，然后消化理解，达到一定程度之后再谈自主开发。”

　　《汽车人》：“似乎北汽工业缺乏的不是某一具体车型的开发能力，而是没有一个自主研发体系，各个整车厂只能各自为战。”

　　徐：“所以我们搭建自主研发平台，组建北京汽车研究总院，这样就可以把各整车厂的研发能力整合起来，同时还可以利用北京市高校和外围的一些汽车设计公司的资源。再有，北京市和我们要对研究总院制定长远规划，并给予足够的资金支持，这是最关键的，产品开发是需要时间和资金的，起码5年之内每年要有固定的投入。我们打算以北京汽车控股公司为牵头方，集合在北京地区汽车研发力量打造这个平台。研究院将下设7个分院，并成立理事会，总院与各研究机构间没有产权关系，而是以项目为龙头，谁行谁来干。离‘十一五’还剩3年多不到4年，我们感觉时间太紧，要干的事情太多了。”

　　改变观念最难

　　《汽车人》：“什么是您目前觉得最头疼的事情？”

　　徐：“没有什么事情让我觉得头疼。”

　　《汽车人》：“是资金吗？”

　　徐：“绝对不是，钱是最容易的，谁要是为了找钱一筹莫展，说明水平实在很有限。”

　　《汽车人》：“那您觉得什么最难呢？”

　　徐：“最难的是改变那些多年积蓄下来根深蒂固的老的观念、老的意识。我总在说，这种老的观念、老的意识，这些不好的东西，怪这些人吗？怪某一个人吗？怪这批人吗？不怪。人是环境的产物，那个环境，那个时代造就了这批人。历史地看，这批人是有贡献的。跨越了一个时空，今天我们来看，否定了他们的价值，那都不是真正的马列主义者，不实事求是。关键是把这些新的观念，正确的观念，通过一段时间的引导，去转变他们的意识，这是最难的。江山易改，本性难移，这是说某一个人，对于一个团队也是一样。过急，事与愿违，过缓，时间不等人。机会失去，就是失去了市场，这是我很着急的事情。”

　　徐和谊平时最喜欢的运动是骑自行车，可以说是酷爱，他的自行车运动装备绝对专业，但是他几乎已经没有什么时间去享受这些乐趣了。他的老部下向记者透露，徐和谊是一个非常懂得品味生活、懂得欣赏的人，悟性很高，对很多事物都有透彻独到的见地，只是平时实在无暇顾及。他自己也说，他喜欢欣赏方方面面有才能、有特长的人。

　　他的办公室里，挂着他最喜欢的一幅字：雄驰天下。旁边是他排兵布阵、运筹帷幄所用的工业布局图。

　　《汽车人》：“那么，您喜欢英雄还是枭雄？”

　　徐：“英雄更好一点。”

　　《汽车人》：“想把北汽集团打造成一个什么样的集团？”

　　徐：“目标很明确，国内就是保四争三，实际上我们希望在‘十一五’末期，进入世界五百强。具体地，我们希望在‘十一五’期间，把我们的产能从90万提到150万，出口市场达到销量的20%。北汽出口量挺大的，只是宣传的少，去年我们完成出口3万多辆，今年要突破5万辆，主要是北汽福田和北汽有限，北汽有限近年来一直有大批量车出口俄罗斯。”

　　结束语

　　男儿壮志震云霄，和谐谊情骨气骄。 得雨蛟龙当破壁，鹏程万里抟扶摇。

　　“徐董心胸开阔，能够调动大家的积极性；他有灵敏的市场意识，有气魄！坚决果断，推动力极强；思考问题有高度，能够及时总结归纳。在北京现代的时候就可以看得出来，成本管理，财务管理，思路很清晰。在汽车界做领导，如果不是这么强势，根本没个干。中国的企业需要他这样思路正确又有魄力的领导，汽车行业缺乏有魄力的人！” 他的一个老部下这样评价他。

　　振兴北京汽车工业，被徐和谊视为使命；身先士卒，是他的无畏的战斗作风；为了北京汽车工业的腾飞，他始终保持着忘我的激情。5年前，钟情北京工业的徐和谊毅然扛起建设现代化的汽车制造厂的重任，用了不到半年的时间便圆了北京人45年的轿车梦。相信5年后的今天，北汽集团在他的带领下，一定能够重现往日辉煌！

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　　徐和谊履历

　　徐和谊，1957年出生，回族，中共党员。

　　1982年毕业于北京科技大学，获工学学士学位。

　　后获得中欧国际工商学院MBA，华中科技大学管理学博士，是教授级高级工程师。

　　曾任首钢设计院院长，首钢总公司党委常委，副总经理，北京市委党组副书记，副主任。

　　现兼任北京市企业家协会副会长、北京市科协副会长、北京市消费者协会副会长、首都企业家俱乐部副理事长。

　　先后被评为“北京市优秀公务员”、“北京市经济技术创新标兵”、“中国汽车工业50周年最具影响力人物”、“中国经济十大新闻人物”、“北京市劳动模范”、“最佳合资企业CEO”等。

　　并获得国务院颁发的政府特殊津贴。

　　2002年加入北京现代。

　　在他的带领下，北京现代自2002年成立起，就成为中国汽车行业成长最快、成长最好的汽车品牌。

　　2003年北京现代成立后第一年，汽车销量进入中国轿车行业前10名；2004年北京现代以近乎200%的销售增长率，在成立的第二年即进入行业的前5名；2005年北京现代将确保完成生产销售23万辆，进入行业前三甲之列。

　　徐和谊带领的北京现代被誉为“现代制造业的典范，国企改革的典范，中外合作的典范”。

　　2004年，北京现代被评为“北京最具影响力企业”首位，“中国品牌建设十大杰出企业”；于2005年被中国社科院评为“2005年度卓越表现奖”。

　　徐和谊带领北京现代在中国建立了强大的销售及售后服务网络，首次成功搭建起了北京汽车投资这样一个跨行业、跨地域、跨所有制的“以少量国有资本吸引民间投资”的投融资模式。