福特汽车经销商网络的控制与反控制

　　鉴于过去10年在零售政策上擦枪走火，福特汽车高层现在不得不小心翼翼地处理与经销商的微妙关系

　　1997年，福特汽车自己引发了一场危机。

当时，福特汽车制订了一个计划，兼并一些市场上的经销店，并与当地的经销商一起合资经营它们。前CEO雅克·纳赛尔（Jacques Nasser）是这个计划的始作俑者。他后来还发起了蓝圆经销商资格认证项目（Blue Oval）。这些项目在实施过程中引起了厂家和经销商的摩擦。当福特公司开始收购经销店和服务店，并开始强行推行新的顾客满意度标准时，很多经销商愤怒至极。

　　过去十年中，福特汽车公司在与其经销商走过了一条坎坷曲折的道路。现在，公司高管开始致力于修复他们与经销商的关系，并承诺认真听取经销商的意见。

　　福特的经销商也开始回应福特的这种修复两者关系的努力。但很多经销商由于其市场份额的下降、公司对经销商返利的减少以及不断降低的经销商利润等原因，他们与福特的关系仍然很紧张。

　　如今，福特高管一致认为，增加经销商的利润是当前的首要任务。但是要达到这个目标，任务非常艰巨。

　　福特北美市场副总裁西斯科·科蒂纳（Cisco Codina）说，公司计划加大每家经销店的销售量和服务。福特也希望帮助经销商通过提高他们在零部件和服务等领域运营管理水平而增加他们的利润。

　　“对于我们来说，拥有一个健康的分销系统是非常重要的，”科蒂纳说，“我们将不遗余力的达成这个目标。”

　　福特经销商往事

　　福特汽车的发迹来源于1903年福特A型车发布。由此，这家汽车公司开始从其他汽车竞争对手中脱颖而出。5年后福特T型车发布，这家汽车公司开始起飞。

　　T型车发布后，很多人都想要开一家福特经销店。声名显赫的商业人士、政客和年轻的新贵都视开设一家福特经销店为毋须体力劳动就能够轻松挣钱的一个机会。

　　福特汽车一方面直接开设由汽车公司直接投资的分支销售机构(他们不仅卖车同时还监管当地自己公司的经销商)，一边选择特许经销商。福特汽车的年销售额从1907年的14877辆猛增到1919年的946155辆。福特汽车从只有“几百个分散的、散乱的、不能控制的、没有方向感的经销商”发展到一个拥有1100家经销店的庞大网络。

　　一次大战后，美国经济开始衰退。亨利·福特开始依靠经销商生存，这最重要的原因是他对纽约银行家的欠账。“他们幸灾乐祸，希望他（亨利·福特）不能偿还欠款，从而能够接管这家汽车公司。”刘易斯写道。

　　1920年和1921年相交的那个冬天，福特汽车开始向经销商压库存。亨利·福特博物馆车辆馆馆长罗伯特·凯瑟（Robert Casey）说：“亨利·福特想困住这些经销商，他告诉他们，如果你们不付钱购买压库汽车，那么就取消你的特许经销权。”

　　福特汽车“能够通过将债务转移到经销商头上的办法来还清其欠款”，凯瑟说，“在1920年能够获得福特汽车的经销权是一件非常有利可图的事情。谁都不想失去它。你所要做的就是赶紧筹钱买下压库的车，然后把它们销售出去。”

　　与此同时，如果福特汽车感觉一个经销商没有订购公司预期的汽车数量，那么它就会在那个汽车经销店街对面再开设一家经销店。

　　历史学家阿兰·纳文斯(Allan Nevins)和弗兰克·欧内斯特·黑尔（Frank Ernest Hill）在1962年写了一本书《福特：衰落与重生，从1933年到1962年》，他们在书中写道：“到1931年，福特汽车公司和它的经销商关系微妙，名声不佳，这都是因为公司逼经销商逼得太厉害的缘故。”

　　无论如何，在1920年代，福特汽车还是继续在美国汽车业领跑。但是到了1930年，随着T型车市场在低端市场的逐渐饱和，福特汽车的主导地位开始减弱。它在诸如液压刹车等汽车技术上开始落后，通用汽车和克莱斯勒汽车的地位开始上升。

　　“福特汽车经销商从几乎是一个印钞机开始变为一件烫手的事情。”凯瑟解释说，“你不得不向顾客解释为什么液压刹车比机械刹车好—这是很困难的事情，因为这明显是谎话。”

　　而随着T型车销售的衰落，其时非常成功的由福特汽车自己雇员组成的各地分支机构开始式微。福特汽车认识到，随着竞争的激烈，它需要具有攻击力更强的销售队伍。

　　“因为这些雇员来自福特汽车公司，不管车卖得如何都能够得到不菲的薪水，”亨利·福特博物馆车辆馆馆长罗伯特·凯瑟（Robert Casey）对《汽车商业评论》说，“他们不如经销商那么有动力，因为如果不能销售汽车就无钱可挣。”

　　厂家销售店激怒经销商

　　数十年后，福特希望控制不由它直接投资的经销店规模和数量，同时准备兼并一些市场上的经销店，并与当地的经销商一起合资经营。

　　1997年，福特通过Auto Collection对在俄克拉何马市、奥克拉荷马州的塔尔萨市、盐湖城、圣地亚哥和纽约州等地的经销商进行了投资。福特这种试图控制外部经销商的规模和数量的投资激怒了它的经销商。他们担心Auto Collection代表了与厂商之间的不公平的竞争。

　　1999年在旧金山举行的美国汽车经销商联合会的年会上，很多经销商就此质问福特管理层。

　　福特让亲经销商的销售高管吉姆·奥康纳（Jim O Connor）来帮忙修复这一裂痕。此前混乱中，吉姆打算退休并买下他自己的经销权。最终他还是响应老板的请求留了下来，这个老板先是雅克·纳赛尔，然后是比尔·福特。

　　直到2001年，福特才最终决定放弃这一计划。福特出售了它拥有的所有经销商体系的股份，并且从零售业务中完全抽身出来。吉姆和他的销售团队后来奔波全国，来重建其与经销商之间的关系。

　　Auto Collection实验的破产并没有使经销商们的抱怨停下来。2000年时，福特公司又启动了蓝圆经销商资格认证项目。为了能有钱启动该项目，福特开始降低经销商折扣。为了成为福特合格的经销商，为了获得奖金，这些经销商不得不满足厂家推行的运作标准和客户满意度项目。

　　福特把给经销商发货的价格提高了1%。然后，那些合格的经销商每卖出一辆车，福特就额外给他们1.25%的奖金，平均下来时每辆车250美元。

　　经销商抱怨说，在这个模式下就形成了两种价格。然而，当福特面临经济危机时，发给经销商的这些奖金也就显得太昂贵了。于是到2002年底，福特反悔，宣布将在2005年放弃这个项目。

　　但是Blue Oval却没有完全退出。2005年4月，福特修订了这个计划，代替之前的那个已对销售人员失去了激励措施的奖金制度。

　　尽管新的奖金制度，奖金数额低了，但不再考虑那些标准的话，所有的经销商都符合了这一条件。汽车生产商估计，新的奖金制度下，可以为福特节省原来奖金制度下资金额的47%，即现有的奖金额只有原来的53%。

　　后来，福特结束了这种比计划还少的奖金支付。而福特的经销商在实现销售目标的时候也遇到了很大的困难，2005年，福特的市场份额下降得厉害。

　　2006年初，福特又将该策略改成了按销售出去的每辆车的档次级别支付经销商奖金的办法。经销商在卖出去某几款跟福特约定好的车型的时候，才会得到不同级别的相应奖金。

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