尽管“合资企业究竟能不能打造自主品牌”一直都是一个有争议的矛盾命题，但拥有真正属于合资企业的研发中心，并推出挂有合资企业全新标识的系列车型，广州本田迈出的这一步伐，不啻在中国汽车产业界投下了一枚重磅炸弹
在日本枥木，本田汽车公司庞大的研发中心隐身在樱桃树的林荫丛中。作为全球汽车行业中仅有的两个室内碰撞实验室之一（另一个实验室由沃尔沃汽车公司建立，之后随公司一起归入福特汽车公司的旗下），这幢距离东京北部一小时车程的两层白色建筑，整日整夜都在持续不断地工作。
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就在那里，穿着白色工作服的工程师们正在准备当天的最后一次撞击测试，他们小心翼翼，就像医生正在制定精确的外科手术计划一样。当一辆汽车从一条轨道急速冲下，猛地撞击它的目标之时，在场的经过特别训练的200位员工中的任何一位，都能发现每次碰撞结果之间的细微差别。
大洋的另一端，2007年4月注册的广州本田汽车研究开发有限公司（Guangzhou Honda Research&Development Co.Ltd，以下简称GHRD）虽然刚刚成立仅3个月，但在3年之后，也即2010年，这里将会呈现出和日本枥木研发中心同等的工作场景。
惟一不同的则是，GHRD完全由广州本田出资。换句话说，GHRD将成为广州本田下属的全资子公司，本田汽车公司与广州汽车集团在其中的股权关系依然是50:50。对于本田汽车公司而言，这是其在全球范围内的第一次尝试。因为除了枥木研发中心之外，同等规模的研发基地，本田在全球还包括美国俄亥俄州的马里斯维尔中心和加尼福利亚州的托兰斯中心，尽管这两大研发中心甚至比日本本土的研发中心规模更加庞大，但它们依然是由本田汽车公司全额出资打造，并未涉及到美国的其他投资主体。
“这是我们此次与日方谈判所取得的最完美结果，”说话的是广州本田执行副总经理付守杰，“而且我们的研发中心是本田在全球惟一一家通过合资企业所筹建的。”在谈到这个问题时，虽然付守杰不愿过多透露其间的细节，但还是很容易感受到他对这一结局的欣慰之情。自2006年1月3日正式上任以来，付守杰已经成为广州本田顺利转型、再创辉煌进程中的关键角色，这名曾经有着官员背景的企业家，通常也是在自己的规划一步步实现之后，才打破沉默低调的处事风格，向业界传达自己对广州本田的主政之道。
戴着眼镜、有着活泼笑容和儒雅的气质，是大河荣原次和付守杰共同表现出来的个人特征。2007年4月1日正式接替广州本田前任总经理川尚之后，大河原荣次成为了自主研发项目的后期推进者，也就是说，付守杰、川尚和大河荣原次，正是该项目的三大核心人物。“广本研发公司的建立是顺应市场发展的需求，本田也将会尽自己最大的努力来支持广本的研发能力。”大河原荣次说道。
自2006年担任本田汽车公司在中国市场的生产总负责人时，大河原荣次还只能说几句简单的中文，但现在已经能听懂简单的中文对话并翻阅相关的中文资料。他说话谦逊而温和，总习惯以标准的日本式鞠躬来表达自己的诚意，但工作时却能爆发出巨大的能量。在广州本田内部，他被员工亲切地称为“大总”。
作为广州本田的日中双方最高领导人，大河荣原次和付守杰希望借助这个合资企业的下属子公司，为广州本田规划全新且更富有竞争力的发展蓝图。尽管目前研发公司的土建工作还处于推进过程中，但以研发中心总经理畑季延、执行副总经理吴庆宏为首的研发小组，早已在广州一处租赁场所正式展开了相关的研发工作，而广州本田计划于2010年向市场推出、并挂有广州本田全新LOGO的自主车型，也已经启动。
至此，广州本田以合资企业身份打造自主品牌的梦想已然起航。尽管“合资企业究竟能不能打造中国的自主品牌”一直都是一个有所争议的矛盾命题，但外界的何种评论已经无关紧要，“这就是我们目前想做的事情。”大河原荣次和付守杰不约而同地表达了这样的想法。拥有真正属于合资企业的研发中心，并推出挂有合资企业全新标识的系列车型，广州本田迈出的这一具有示范意义的步伐，不啻在中国汽车产业界投下了一枚重磅炸弹。
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广州本田生产规模
广州本田总部·黄埔工厂位于广州市黄埔区，占地面积为60万平方米，黄埔工厂年生产能力为24万辆，目前实行双班生产，日产量为1000辆，即每51.7秒就有一辆车在总装生产线下线。于2006年9月19日全面落成的广州本田增城工厂位于增城市新塘镇，占地面积为100万平方米，首期生产规模为年产12万辆，目前生产的车型为雅阁系列轿车。增城工厂不设对外排污口，生活污水及工业废水实施100%回收重新利用，实现了废水“零排放”。
上篇：
从生产者到创造者
广州本田以前是一个汽车生产工厂，制造水平过硬，而缺乏创造。从制造走向创造，搞汽车的每个人都有这个追求，而这个追求一定是需要相关载体和体制做支撑的
在本田汽车公司，织田信长是经常被引证的历史人物，本田汽车公司创始人本田宗一郎曾多次表示出“崇拜信长”的人生观念。或许，这多少能够透露出本田汽车公司与其他公司的本质区别，因为织田信长是日本破坏中世纪、开创近世纪的重要人物，在那个时代，蔑视传统佛法礼教，创建中央集权封建王朝的信长，显然是一个典型的标新立异者。
标新立异者通常都能在市场上占有难得的先机，这样的思想也从本田汽车公司顺利传达到了广州本田：率先推行4S营销模式、率先向中国导入本田全球新车型、率先进行国产化率试验、率先在国内市场实现召回……这一系列的决策迅速奠定了广州本田在行业内的主流地位。
在自主研发呼声日益高涨的今天，广州本田又一次站在了最大曝光率的舞台之上，要知道，目前国内大多数汽车企业成立的技术研发机构，主要任务都是对引进车型进行本土化改进和相关测试，尚未形成独立的整车开发能力，而在中方本身还处于学习阶段的时候，要说服合作伙伴共同负责本地的研发工作，甚至放弃外方已有的品牌标识而挂上全新LOGO，绝非一件易事。
本田汽车公司为何愿意打破常规？一个安静的夜晚，在距离黄埔工厂不远的一家咖啡厅内，付守杰这样解释道：“我们讲和谐社会，没有和谐就很难有好的发展。广州本田需要实现合资企业的利益最大化，这就是中日双方的共识。有了这个沟通基础，很多事情都会迎刃而解。”
大河原荣次和付守杰都清楚本田汽车公司坚持了近40年的全球思路，即本土化生产、国产化水平提高再到本土化研发这样一个过程。如今，广州本田各方面的条件已经成熟，拥有自己的研发中心并推出自己的车型是自然之事。付守杰补充道：“我们以前只是一个汽车生产工厂而不是一个汽车生产企业，制造水平过硬，而缺乏创造。从制造走向创造，搞汽车的每个人都有这个追求，而这个追求一定是需要相关载体和体制做支撑的。如何从工厂体制转化到企业体制，也是我们一直思考的问题。”
如今，付守杰所担忧的这个问题，应该可以凭借GHRD的成立以及自主车型的推出，得到一个完美的解答。
腾飞梦想
广州市黄埔区广本路1号，广州本田的总部所在地，宽阔的道路上，除了少量的出租车之外，看到最多的就是带有“H”标识的本田汽车。当接待人员欢迎来访的客人时，公司的警卫都会以立正姿势站在门口，以表达对来访者的敬意。
60万平方米的厂区内，核心区域是一栋3层的小楼。一楼是员工们的更衣室和所有人的会客室，二楼是管理人员的办公楼，三楼是能够供1000人吃饭的员工食堂。走进洁净的大厅顺着楼梯向上，穿过几乎没有什么装饰的走廊，由于门上张贴的姓名标签，可以很容易地找到大河原荣次的办公室。
尽管身为广州本田的日方最高领导人，但大河原荣次的办公室并没有什么独特的地方，公司高层管理人员享受的只是一间玻璃隔开的单间，让人在室外就能很清楚地看到办公室的一切，这样的办公条件充分体现了公司沟通无障碍的原则。
悬挂在墙上的一幅带有浓厚中国特色的书法条幅，成为了大河原荣次办公室内最抢眼的“景观”。凡第一次走进这间办公室的人，首先都会被这幅写有“腾飞”二字的条幅抓住视线。“这可是大河原亲笔书写的哦。”付守杰在采访过程中笑着介绍。
上任仅3个月的大河原荣次，用自己的中国情结阐释了广州本田当下发展的主基调，而按照付守杰的话来讲：“广州本田就是要依托自己的研发中心实现再次的腾飞。”正如媒体所评价的那样：“历经9年的辉煌之后，广州本田正处于二次创业阶段。”
从初具自主开发意向到研发中心项目的谈判，再到研发中心正式落成，并打造拥有知识产权的自主车型，广州本田的前进步伐始终都朝着“腾飞”的目标在迈进。在自主研发项目最终确定的那一天，广州本田全体董事拿着大河原荣次书写的“腾飞”条幅留下的合影，则成为了当时最为真实的写照。
事实上，“腾飞”二字对于广州本田而言，蕴涵了太多的深层意义。“腾飞”不仅是广州本田为自己确定的全新方向，更是如今不得不努力而为之的目标。因为随着中国汽车产业的日益成熟和竞争格局的多元化，凭借单一车型叱咤多年的广州本田，已经面临企业转型期间的严峻挑战：自己在市场中的竞争优势究竟是什么？
“来到广州本田之后，我就意识到了这个问题，”付守杰始终坚持自己对广州本田的客观定位，“我们仅仅只是一个汽车生产工厂，只搞生产是不会长久的，在这样的情况下，我们获得可持续发展的优势到底在哪里？如果没有优势那就是危机！”
纵观中国的汽车产业，无论是产品导入模式、营销模式还是投资模式，所有企业从生产到销售再到售后服务，整条产业价值链都存在着同质化竞争的趋势，尤其在合资企业之间，彼此的差距已经缩小到微乎其微的地步。换言之，曾经尽占市场先机的广州本田，其一直引以为豪的差异化竞争优势，如4S销售方式，精益生产能力、成本优势，高国产化率……正在同行的学习和赶超中逐渐淡化，重新挖掘自己的竞争潜力则成为广州本田迫在眉睫的必行之事，而这不仅仅是广州本田需要思考的问题，更是中国所有合资企业面临的生存现状。
或许，导入本田汽车公司更多的产品将会是提升广州本田竞争能力的一条便捷道路，但将企业的未来发展全部押宝产品之上只能是权宜之计，更何况，产品线本就相对薄弱的本田汽车公司，在必须考虑另一合资企业东风本田的基础上，根本无法为广州本田列出一张丰富的产品清单。
更多的车型自然能够拉动企业的规模增长，但付守杰更关心的，是用一种什么样的方式才能保证广州本田的后续车型不中断。曾在沈阳松辽汽车股份有限公司担任副董事长及总经理的他坦言，在那段汽车生涯中，自己感觉最为艰难的就是企业产品的来源。进入广州本田之后，虽然情况大为好转，产品的问题并不像沈阳松辽爆发的那般明显，但产品的持久性也着实让付守杰感到了担忧：“广州本田的这种‘好’能不能持续，确实是需要我们考虑的，而要保证这种持续性就必须具备研发能力，虽然研发的道路很长很难，但关键在于企业能不能一直顺着这个方向走下去。”
在当今的中国汽车界，新车上市就如同在百货商场购物那样简单，对于广州本田而言，单纯关心新车型导入的时光已经逝去了，他们真正要做的则是如何将学到的技术运用到车型开发之中，而不是一味依赖外方的支持。
付守杰若有所思地说道：“企业的规模要壮大，的确要看今后发展有没有更多的车型。随着整个市场空间的扩容，企业的生产能力肯定越来越强，但在自然增长的状态中我们能取得多少份额，这个就不是自然的了，而是取决于有多少的产品去支撑，这就是产品的体制。”在付守杰的逻辑中，产品体制的关键，在于广州本田完整企业机制的形成，在生产条件本身成熟的条件下，企业研发能力的提升将会带动广州本田真正转型为一个汽车企业，届时，广州本田的产品来源则来自于两个方面，一是从本田汽车公司导入的车型，一是广本研发公司自行设计的车型。
正是基于这样的考虑，也是源于对广州本田“腾飞”梦想的共同憧憬，一场争取充分发挥中方主动性的自主研发大幕迅速拉开，而主角已不再是曾经掌控汽车研发领域的国外公司，取而代之的是真正立足于中国市场的合资企业个体。
180天的谈判
付守杰不记得在自主研发项目上与日方代表究竟进行过多少次沟通，他只能告诉你，匆匆奔波于各大会议之间是他工作的主要内容之一，而这些会议的地点可能是在中国，也可能是在日本。有时候，由于谈判内容过于机密，不可能有更多的人员涉及其中，付守杰不得不自己做好充分的前期准备，并考虑到一切可能出现的问题。通常，他都会一个人走到谈判桌前，在翻开大摞项目计划书的同时，他还需要面对的，是与他相对而坐的四五名日方人员。
“这个过程的确很辛苦，不过也蛮有挑战性，说实话，我感受最深的就两个字：顺利。”坐在咖啡厅里，付守杰带着笑容的真诚言语，让你很容易就被这个东北人的耿直天性所感染。
事实也的确如此。2006年12月初，广州本田建设自主研发中心意向提出，川尚、本田代表和付守杰初步达成自主研发谈判草案；12月19日，在广州本田2007年事业计划发布会上，时任总经理的川尚宣布广州本田将与本田讨论着手建设新的研发中心。2007年4月，随着大河原荣次的后期介入，谈判内容最终敲定，广州本田自主研发被正式命名为“腾飞项目”，中日双方共同组成的腾飞小组随即进入工作状态；2007年4月下旬，广州本田自主技术研究开发有限公司注册成立。如此看来，事态的发展并没有业界当初猜想的那般艰难，仅仅历时半年，一场跨越太平洋的中日谈判就完全敲定，而在相似的国际谈判中，这样高效的速度也的确少见。
广州本田的自主研发并不是一场没有把握的“赌博”，付守杰自信于这场谈判，或许从谈判工作一开始，他已经预料到了这样一个完美的结局。来到广州本田的第一天，他就想着：“广州本田还能继续在中国市场有所作为吗？当然能够！”这并非一时的突发其想，“我相信自主研发项目一定能谈成，中国是一个有可能超过美国的潜力市场，谁都不会放弃。”
此时的付守杰，看起来不像是一名汽车行业人士，反而更像是一名哲学家，他开始用倒推的逻辑思维方式解答自己强烈的信心源自何处。“企业要持续发展就必须做大规模，怎么做？那就是不断具备独特的竞争优势；在同质化的竞争中，企业又该怎样发现自己的差异化？那就是普遍缺失的研发技术；要凭借研发技术来支撑自己的竞争力，我们的突破点又在哪里？很明显，如今导入中国的所有车型都是跨国巨头面向全球所开发的，并没有单独针对中国市场的车型，谁能够在中国市场直接进行整车开发，就是最有竞争力的优势。所以，结论出来了，要使得合资企业的效益发挥到最大化，我们就必须拥有自己的品牌和产品系列，通过双品牌运作去支持未来的发展，而对于本田来说，同样也能有力支撑其在中国战略目标的实现。”
当然，本田汽车公司并非完全放心这样的投资方式，尽管他们也明白，这是提升广州本田市场竞争力的最有效途径。大河原荣次坦言，“技术可能泄漏到广州本田以外的企业”曾是日方考虑到的最大风险，但对于本田汽车公司来说，追求技术的不断创新正是其多年的目标，加之中日双方已经就该问题达成了相应的保密协议，这种风险实际是相对次要的。本田技研工业株式会社专务董事兵后笃芳也明确表示，本田汽车公司在全球的基本原则就是在有需求的地方从事生产和研发，日本总部将对广州本田的自主品牌开发工作最大程度地支持。
由于共同目标的引导，谈判顺利地朝着中日双方期待的方向进展。围坐在U型桌前，每一位与会代表都能倾听到彼此的建议，并被详细告知这样做的目的究竟是什么，大家显得既坦诚又礼貌，但这并不意味着双方的思想从一开始就能保持同步。“尽管谈判的过程中会有一些不同的意见，但是我们有着共同的目标，从结果上看，我们达成一致了。”付守杰承认。
在研发公司的成立形式上，广州本田始终希望能以合资企业的身份独立投资，并以独立法人的模式进行运作，但来自本田汽车公司的代表显然还在考虑其他的方式。毕竟，广州本田的这一提议，是本田汽车公司在全球范围内从来未有之事，持以一种谨慎的态度自然在情理之中。大河原荣次回忆：“当时，我们面临着多种选择，既可以遵循以前的思路由本田汽车公司全额出资，也可以由本田汽车公司与广州本田共同出资形成75：25的股权关系，或者由广州汽车集团与广州本田共同出资形成75：25的股权关系……而任何一种方式都有实现的可能性。”
选择题的解答通常都会比主观题的阐述容易很多，这一分歧的解决过程并没有花费双方太多的时间，只需要讨论哪一种方式对于研究开发的效果更为有利，便可以做出正确的判断。本田汽车公司真正无法忽视的，是中国市场的快速发展，他们必须更新一套与之相对应的决策机制，以应对这种变化。“无论是本田独立出资还是中日双方分别出资，都意味着经营层面上的决议都必须提交到董事会后，由双方的股东进行决定，这样的效率绝对不能称之为高效。”大河原荣次的话透露了日本总部对其他投资方式的担忧；而随着广州本田生产条件的成熟，本田汽车公司越来越确信，让研发公司与广州本田形成一对一的关系，不仅能够大大提高公司的决策效率，更能针对中国市场研发出真正适合中国消费者的车型。
本田汽车公司支持广州本田独立组建研发公司的态度是诚恳的，与此同时，它还必须客观地看到广州本田从零起步的研发基础，清楚自己在自主研发项目中需要担当的角色，并与中方规划好技术导入的周期和速度，这无疑成为双方代表在谈判过程中需要解决的又一关键问题。
在广州本田黄埔工厂，一扇紧闭的白色卷帘门内，刚从生产线上组装完毕的新车正在进行产品的噪音试验，对于这项操作，研究开发部门的技术人员早已是轻车熟路。当然，这还只是他们的工作内容之一，广州本田成立9年以来的产品品质认证工作都由这个部门完全负责。然而，相比于这个研究开发部门，GHRD所涉及的范围却宽泛很多，不仅具备品质认证的功能，还将涉及到技术研究和商品开发两大主要开发系统。而GHRD在建成之后，原有的研究开发部门可能会改建成技术部门，主要工作依然会着重于生产范围而非研发领域。
渴望成长的广州本田，迫切希望能在最短时间内将公司的研发能力提高到最大程度，这样的心情谁都能够理解，但无法回避的事实则是：中方人员的技术水平尽管已经得到很大的提升，但还不足以支撑GHRD的发展。整车开发经验的缺乏，注定“自主研发”梦想在起步阶段需要得到本田汽车公司的全力支持，这将是一个长期的学习过程。
“广州本田需要老师的指导，第一次接触某样东西，并不一定完全能够掌握，而是需要多次尝试才能真正掌握知识，”大河原荣次并不避讳谈判细节上的一些争论，“在接受本田技术的速度上，中日双方的意见曾存在一定差异，但经过彼此意见的交流，我们还是很快就确定了合理的技术导入时间表。”
谈判过程中，类似的大小讨论每天都在发生，基于一种高效沟通的机制和发挥合资企业最大效益的共识，180天之后，中日双方看到了彼此期待的结果。
安静的办公大楼内，员工们如往常一般正常工作，他们不知道，就在这一刻，广州本田的命运已经在大河原荣次的办公室内发生了改变。没有掌声，没有香槟，没有鲜花，当付守杰与大河原荣次、本田代表的双手紧紧握在一起时，三人沉默良久的微笑已经足以证明谈判项目敲定的历史意义。
从学会生产到进军研发，广州本田终于具备了创造汽车的条件，甚至走在了合资企业的最前列。GHRD将会承担从概念设计、造型设计到整车测试的全部流程，并建立一套完整的开发体系，有效补充广州本田曾经缺失的企业机制，这就是那一天，付守杰激动得差点落泪的真实原因。
自主研发进行时
2007年7月19日，在广州香格里拉酒店一楼珠江宴会厅举行的新闻发布会上，广州本田汽车研究开发有限公司成立的消息正式对外公开，大河原荣次和付守杰微笑的表情感染着会场上的每一个人。
“2010年，大家就可以看到我们自主研发的成果了。”包围在拥挤的记者群中，两人都不愿透露GHRD过多的细节，无论是仍在确认的办公地点还是未来的自主车型规划，他们都认为现在还不是最佳的公布时机，但能够肯定的是，选址在广州的GHRD办公大楼将于2008年内建成，试车跑道将于2009年内完成，而第一款带有广州本田全新标识的新车也预计在2010年批量生产。
这是广州本田在自主研发道路上做出的郑重承诺，但看上去，一些没能获得更多信息的记者好像有点失望，他们不甘心地追问着大河原荣次和付守杰，而GHRD第一款自主车型的级别和销量目标则成为了频率最高的发问，这应该是当天最有价值的新闻头条。只不过，大河原荣次与付守杰依然用谦逊的笑容来回应这一暂时无法作答的问题。
短暂的午饭时间过后，大河原荣次走进了展览GHRD沙盘的大厅。或许是因为没能满足媒体的提问而心存歉意，在稍微空闲的时候，他非常热情地指着沙盘，向记者介绍起了GHRD的详细情况，以尽可能地减少大家心中的疑问。
虽然沙盘只是按1：600比例缩小的模型，但绝对能够完整地反映出GHRD初期的投建规模和具体布局。接近600万平方米的研发中心包围在绿化丛林之中，初期纳入规划的碰撞试验设施、风洞试验设施、电波暗室等还只是占据了其中的小部分面积，“未来我们还将在这些空地扩建我们的规模。”站在沙盘边讲解的大河原荣次表现得有些兴奋，而最能引发其谈兴的，要算那条只有国家权威试验机构才有能力拥有的综合性试车跑道。
GHRD的试车跑道长约6公里，这是与日本研发中心试车跑道同等的长度，之所以这样规划，是便于GHRD与本田技术研究中心在某些试验数据上进行比较。从沙盘上方看去，这条试车跑道呈现闭合的椭圆形状，高速环道、直线路、特殊路、环路、复合路等路面遍布在这条试车跑道之上，还有一个个让测试车辆进出的车库门。试车跑道设置了各种可能的方向（从交角15°到相当于正面的90°），270公里的时速进行试验完全没有问题，而在这么高的时速下，即使车辆不转向，也会因为离心力的作用自然发生偏转。
不仅仅是试车跑道，要想发挥GHRD所有试验设施的最大功效，就必须得保证所有设备最大程度的精密性。以室内碰撞实验室为例，如果在广州本田原有研发中心的设备条件下进行试验，“那我们的碰撞结果只能是2星或者3星，其实我们在专业试验中的碰撞结果都是4星甚至5星。”大河原荣次希望通过这样的对比说明来突出设备对于GHRD的重要性。
长期以来，很多大型汽车公司都习惯于在室外进行碰撞试验，当然，它们也会用计算机模拟车辆的碰撞结果，了解车身的强度究竟是多少，并与实际的碰撞结果进行对比。但是，天气条件、黑暗程度和不洁净的环境都会对试验造成很大的影响，这就对室内碰撞设备提出了更高的要求，包括仿真人的逼真程度以及摄像机对碰撞过程的拍摄精度。
“某些车型在国家相关机构的碰撞试验中表现不理想，从技术人员的角度来看，除了开发工作的不足，企业自身试验设施的缺乏也是一个重要原因。如果只需实现汽车产品的行走功能其实是很简单的，但要保证它的安全性和可靠性，就必须需要可靠的设备设施。”大河原荣次说，“当然，GHRD碰撞设施和碰撞数据取得国家的认可，是我们最理想的状态。”
在所有规划确定之后，随着GHRD土建地点的最终确立，试验设备的全球采购工作也即将开始，虽然不排除采购国产设备的可能性，但考虑到研发领域的特殊要求以及国产设备的质量现状，进口设备还是会成为GHRD采购的重点。这对企业而言意味着巨大的成本压力，但广州本田首先需要保证的，则是能够有相应高标准的技术设备，与本田汽车公司导入的先进技术进行很好的匹配。
广州本田不会吝啬在研发领域的资金投入，这个利润位居全国首位的合资企业早已做好相关的准备。在保证足够资金支撑研发体系成长之时，广州本田决心要把GHRD打造成国内甚至是国际的一流研发中心，而接下来需要解决的，就是如何把本田引入的技术独立运用到研发领域。
实际上，成立9年时间以来，本田汽车公司一直都派有技术人员前往中国进行支持，但当时的支持范围还主要集中在对引进车型的改款和质量控制方面。广州本田要创造真正属于自己的自主品牌，就必须以学生的身份继续学习，弥补缺乏的整车研发经验。毕竟，作为一种复杂的工业产品，要保证每个零件的安全和可靠，并不是一件容易的事情。
在广州本田黄埔和增城两大工厂之间，坐落着广州市大型生活社区——碧桂园凤凰城，由于地理位置的方便，来自本田技术研究所的工程师，包括常驻者和出差人员多会居住在此地。在广州本田自主研发项目谈成之后，以季延为首的10多位专家组成团队来到了中国，而他们的职责，就是随时和中国同事进行充分的沟通，指导他们的工作，提高中方人员的整车研发技能，帮助广州本田实现自主品牌的长远目标。
本田汽车公司已经许诺，一旦中方人员的能力加强，这些驻在员就会逐渐淡出广州本田的研发体系，GHRD将会发展成为真正属于中国的研发舞台，由中国工程师最终行使判断权和决定权，甚至不会受到来自企业最高领导者行政命令的干涉。“我们希望GHRD能朝着本田美国研发中心的方向迈进，成为真正立足中国市场的研发公司。”大河原荣次在沉默几秒后，道出了自己内心的真实期待。
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1958年6月17日出生
原籍日本静冈县
1982年1月
株式会社本田技术研究所 和光研究所 第八研究部门
1985年9月到1988年4月
本田技研工业株式会社 浜松制作所 制品技术室 自动变速箱技术科
1990年4月
本田技研工业株式会社 浜松制作所 四轮自动变速箱品质技术中心 制品技术部门技术主任
1997年6月到2004年4月
本田技研工业株式会社 浜松制作所 四轮工厂及品质管理室
2006年4月
本田技研工业株式会社 总公司 生产总部 生产技术主干
2006年6月
本田技研工业株式会社总公司 役员（董事）室执行役员（董事）
2007年4月
担任广州本田汽车有限公司总经理
付守杰简介
1963年7月出生
籍贯辽宁沈阳；硕士研究生学历；美国伊利诺伊州立大学芝加哥分校工商管理硕士
1982年9月~2000年11月
在沈阳市税务机关工作，历任副处长、处长及局长职务 （1995年5月~1996年5月担任沈阳市政府联络员，在沈阳金杯汽车股份有限公司工作）
2000年11月~2004年
任沈阳市苏家屯区副区长 （2002年9月2004年8月兼任沈阳松辽企业集团有限公司党委书记，沈阳松辽汽车股份有限公司副董事长、总经理）
2004年
任广州汽车集团有限公司总经理助理
2006年1月至今
任广州本田汽车有限公司执行副总经理
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广州本田的创新之道
国内第一家将全球同步技术车型引进
中国的汽车企业
国内第一家导入集“整车销售、售后
服务、零部件供应、信息反馈”四位一体特约销售服务模式的汽车企业
国内第一家提倡“人才自立化”的汽车
企业，通过完善的人才培训体系，形成独有的企业文化以及中外双方一致战略
国内第一家实施汽车召回的汽车企业
国内第一家实现国产化率标准的汽车
企业
国内第一家实现Car to car安全碰撞
试验的汽车企业
国内第一家实现生产废水零排放的绿
色企业
国内第一家宣布自主品牌战略的汽车
合资企业
下篇：
广本的底气
中国汽车产业的自立一直存在着诸多致命软肋，但总是在中国市场有着创新举动的广州本田，却拥有能力去改变这样的观念，9年的发展基础，已经为它的自主研发创造了成熟的条件
广州本田瞄准了自主品牌的巨大发展空间，开始向这块中国至今都还贫瘠的土地发起了冲击。当其他企业还在备受“自主品牌究竟如何定义”的概念之困时，广州本田已经悄然启程，迈出了具有实质意义的第一步。
付守杰很清楚，2007年7月19日这一天，广州本田正式对外喊出的这声“自主”宣言，将再度引发行业对“合资企业究竟能不能造自主品牌”这一命题的激烈争论，广州本田也会成为其中被重点讨论的对象。但对于一个怀揣腾飞梦想的企业而言，这些已经不再重要。
“广州本田需要有自己的更好发展，不管外面的争论到底怎样，我们只是做自己该做的事情。一个汽车企业没有研发能力是不完整的，而研发没有自己的品牌和知识产权，同样也只是一句空谈。”付守杰说。
在中国的汽车合资企业中，广州本田并不是第一个提出打造自主品牌的先锋。早于2006年，上海大众就高调宣布自主打造的概念车“哪吒”将于2008年量产上市，而在更早一些的时候，上海通用的泛亚技术中心俨然已是中国含金量最高的研发基地。遗憾的是，前者的知识产权依然归属于德国大众，后者的主要功能还是局限在对引进车型的本土化改造方面，而少有在整车开发领域做出突破。
技术基础孱弱的状态，决定了上述两大遗憾是中国汽车产业自立的致命软肋，甚至长期被认为是外方专权下难以逾越的门槛。然而，广州本田的自主研发梦想，正在改变这样的观念，中国的合资企业不仅能够建立不受外方控制的独立研发机构，更能拥有属于自己知识产权、甚至是挂有全新标识的自主车型。而这个总是在中国市场有创新举动的合资企业，也的确拥有足够的能力去实现这样的梦想。
9年的发展基础，已经为广州本田的自主研发创造了成熟的条件。正如大河原荣次所说：“自主车型的生产体系、采购体系和销售渠道等，都将建立在合资企业原有的基础上，根据实际情况我们或许会做出相应的调整。”
从20亿元开始
站在广州标致兵败撤退的旧厂房之上，广州本田骄傲地展现了自己截然不同的命运和更为辉煌的前景。
9年的时间很快就过去了，这个合资企业所做的巨大努力已经被中国和日本的舆论界普遍承认，而在每年年度总结的日子里，广州汽车集团和本田日本总部，都会因为广州本田递交的年度财务报表而充满惊喜。
2006年，广州本田又拿出了51.59亿元的利润成绩单，无情地撼动上海通用连续3年（2003年~2005年）稳居的利润冠军宝座，一举跃居全国乘用车企业之首。不仅如此，在全行业单车利润下降的情况下，虽然广州本田的销售排名由2005年的第4名降至到第6名，但仍与2005年的利润收益基本持平。
商务部日前公布的数据再次证明了广州本田不俗的盈利能力。2007年前7个月，整个汽车行业的销量和利润均呈现下降趋势，国内汽车行业实现利润总额为266.67亿元，同比下降45.34%，下降额高达221.23亿元，但在所有的乘用车企业中，2007年前7个月利润超过25亿元的，仅有上海通用和广州本田。
与上海通用相比，广州本田虽然没有丰富的产品去支持如今庞大的市场规模，但凭借旗下雅阁、奥德赛、思迪和飞度4款产品，依然成功地取得了丰厚的回报。这让广州本田几乎可以为自己提供所有的发展资金，并凭借强大的经济实力来推进它的自主研发计划，毕竟，没有资金能力是不能支撑每年庞大的研发费用的。
“我们对研发公司初期的投资额是20亿元人民币，后续的资金注入则需要视我们研发能力的提升情况而决定。当然，资金完全来源于企业的长期积累和销售利润，我们也不会去寻求国家银行的支持和帮助，广州本田的自主研发项目是不会涉及到其他的投资主体的。”付守杰的话应该是对广州本田强大经济实力的一种暗示。
雄厚的资金基础，无疑将会使广州本田在自主研发道路上保持自己的独立性，因为自主研发一直都是广州本田希望实现的梦想，它不须担心因为投资主体的多元化而受到相应的干涉。据付守杰透露，初期投资的20亿元，将会用于研发公司征地、设备采购、基础设施修建等方面，当然，由于前期将导入日方的相关技术，也会付与本田汽车公司一定的转让费用。
按照一般惯例，大型企业每年都会把销售收入的3％～6％投入到技术研发之中。如果参考广州本田2006年400亿元的销售额，那么GHRD从建立初期便可获得12亿元～24亿元的研发资金。不过，由于GHRD目前的研发能力和人才机制都还处于起步阶段，广州本田储备的研发资金实际处于一种“相对过剩”的状态。
这是一个自然的过程，就像刚出生的孩子，不让他喝奶却他让吃肉肯定是消化不了的。”大河原荣次开玩笑地打了这个比方。不过他同时强调，当20亿元的第一期资金打造好GHRD的基础之后，销售收入3％～6％的投资比例将会成为广州本田下一步努力的目标，当然，随着市场规模的扩大，那时的资金储备将会是超过400亿元的投入基础。
黄埔到增城的扩建
中国市场收获的巨大成功，促使广州本田必须为日益扩张的市场份额预备充足的生产能力，早在2004年的时候，黄埔工厂24万辆的生产能力就表现出满负荷的趋势，产能瓶颈成为当时企业面临的最大难题。
广州本田需要对此做出迅速的反应。2005年5月8日，位于广州增城市新塘镇荔新十一路的第二工厂正式动工建设；2006年7月，生产线全面建成；2006年8月1日全面进入试生产。短短的14个月时间内，增城工厂创造了中国汽车生产企业建全新工厂的最快速度，也成为了本田所有海外工厂中最快建设速度的样板工厂。
走进这座从平地崛起的全新工厂，你会感觉到无论是硬件设施还是人性化考虑，都在黄埔工厂的基础上有了很大提升。那里的厂房安静、清洁、环保，总装和整车检测线都装有汽车尾气高度收集装置；总装车间导入摩擦式的悬挂及滑板输送链，并且采用电瓶叉车，减少噪音污染，创造可对话交谈的车间内环境；在物流布局方面，将人、车、物流分开，在提高效率的同时，也强化了安全；设置了专门的参观通廊，既不影响到生产，又照顾到参观者对主要生产过程的了解……
增城工厂带给业界的惊喜还不仅限于此。在满足质量、工艺、性能、交货期的前提下，广州本田尽可能地从国内汽车装备厂采购设备，保证以较低的投资成本加快企业的扩展进程。当中国合资企业的工厂无一例外地摆满昂贵的进口设备之时，增城工厂的国产化设备采购率居然高达48％，东风本田执行副总经理刘裕和曾对此大为感叹，而这也成为吸引同行人士来参观增城工厂的最大诱惑。
广州本田从国内最大的注塑机生产基地——中国海天，采购了3000吨的大型注塑机；从国内最大的液压机厂天津锻压机场采购了翻边压力机；从济南二机床集团采购了大型冲压机……相比于采购同样功能的进口设备，增城工厂的设备采购费用至少节省了一半以上，而增城工厂的投资也远远低于部分同行同规模的工厂。
当然，在节省的同时，广州本田并没有忘记关键性的质量问题，因为它并非只在国内现有水平设备产品中进行选择，而是需要进行二次开发和全新开发，所有采购而来的国产设备，广州本田都直接参与了其中的开发和工程管理，保证生产设备能够达到实际生产过程中的具体要求，并以此提高自己员工的技术掌控能力。
站在注塑车间的狭窄过道上，我们可以看到一个很好的例子。从海天采购的3000吨大型注塑机正在工作，三名身着白色制服的员工站在高高的操控台前，设定好螺杆的多段速度、压力和行程，将料筒前端的溶料注入模腔，等待着模腔冷却成形，一切表现都显得井然有序。
这是广州本田希望看到的工作状态，而事实上，增城工厂所采购的国产设备中风险性最高的就是这台海天注塑机，“因为它的技术性能与进口设备的差距实在太大。”生产二部副部长詹松光这样介绍。但考虑到通过改造，海天注塑机完全能够达到本田的技术标准，中方人员还是坚持向日方提出自己的建议。充分的沟通基础上，聚集日本本田技研、海天、广州本田两国三方的努力，海天注塑机改造后的性能不仅得到了日方技术人员的认可，还成功地实现了国内注塑机技术的两项突破：生产节拍压缩至一半，快速半自动换模，而这一过程也不过是花费了短短的3个月时间。
不仅仅是国产设备，进口设备也需要在调研的基础上进行适当的调整，才能与国产设备互相配合，更好适应增城工厂的生产体系。例如，冲压车间就是采用日本拆垛清洗机、济南二机床集团冲压机、瑞典ABB公司自动化系统和机器人相结合的生产线，而整条线的集成都是由广州本田负责，这也是本田全球工厂中第一家采用非日本产压力机的冲压线。
就是这样一座初期规划12万辆生产能力的工厂，有效缓解了广州本田紧张的产能瓶颈。它对于广州本田的意义，用付守杰的话说是：“过去如果说是拼搏起步的9年，今后面临的将是提升和腾飞，而增城工厂是托起广州本田未来发展的又一个重要平台。”
目前在增城工厂生产的车型主要为雅阁轿车，但与黄埔工厂一样，增城工厂同样能够实现柔性化体制，以灵活应对市场需求。也就是说工时大体相近的车型完全可以放在同一条线上生产，包括雅阁、奥德赛、思迪、飞度甚至是广州本田三年后推出的自主车型。至此，广州本田拥有了黄埔和增城两大工厂、36万辆生产能力的庞大生产体系。
事实上，广州本田一直有着年产100万辆的宏伟梦想，考虑到黄埔工厂的满负荷运转状态，后期有着巨大扩容能力的增城工厂将成为这一目标的主要实现地。
勿庸置疑，从36万辆到100万辆是一个极具挑战性的任务，虽然拒绝透露达成梦想的具体时间，但付守杰对此有着自己的信心，他明确表示：“100万辆产能目标的实现，产品支撑是关键，未来几年的产品规划布局我们都已确定，不仅仅是本田导入中国的车型，还包括我们即将推出的自主车型。”
这也意味着，广州本田自主车型在还未正式推出之时，已经预留了充足的生产能力予以支持，而黄埔和增城两大工厂成熟的生产设备、组装工序、物流配送……就已为其创造优越的生产条件。
大河原荣次对自主车型显然还有着更高的期望：“黄埔工厂和增城工厂，都有可能是自主车型的生产地，但如果我们的产品得到市场认可，规模扩大，也不排除在黄埔工厂和增城工厂之外，再建立第三工厂的可能性。”
158家供应商的承诺
广州经济技术开发区东区骏业路261号，是广州本田内饰配套供应商——广爱兴汽车零部件有限公司的所在地，这里俨然就是一个小型的“广州本田工厂”，工人在着装上与广州本田的员工没有什么不同，一样的白色工作服，让人很容易就能感受到整车厂商与配件供应商之间的默契气氛。
这个月产量2万台、年销售额4.5亿元的广本供应商，在不到半个小时内就需要将30辆34辆车所需的门饰板按照顺序搭配好，直接送至广州本田总装生产线。考虑到既不耽误总装生产线的节奏，也不至于在生产线上堆积太多零件总成，影响操作，这些门内饰板必须在被安装前的15分钟左右到位。更为重要的是，它们从出厂时就必须保证是高品质的合格品，而不是在进入工厂之后才进行质量筛选。这样做的好处则是，在有效保证零部件品质合格的同时，又可以达到企业精益生产供应链的管理要求。
不仅仅只是广爱兴汽车零部件有限公司，广州本田旗下158家一级供应商都必须遵守这样的质量控制标准。在他们的手中，都有一本《供应商品质保证手册》，这是广州本田特别给供应商们“量身定作”的，便于为供应商的生产质量保证提供指导。
据付守杰介绍，对于零部件供应商的选择，广州本田有着一套严格细化的标准：从质量、价格、交货期、研究开发能力、管理水平和生产技术(QCDDME)六个方面进行综合评价，对供应商进行初选；再对初选后的供应商在开发体系和质量体系等方面进行具体的评审，择优汰劣；选定供应商后，为保证选中的供应商能保持持久的高品质，广州本田还采用了独特的品质访问体系QAV。通过对供应商的品质保证体系和现场工序的确认，确保零件品质的稳定，由于QAV的访问有的多达30多个项目，供应商若稍有懈怠就难以过关。
为了使供应商能提供具有稳定品质的零部件，广州本田不遗余力地对供应商进行支持和帮助，对其进行品质管理培训、技术指导、工序监查和品质改善等活动，以提高供应商的品质保证能力和品质管理水平。当然，品质保证活动还不仅只是针对一级供应商，甚至会延伸到二级、三级供应商处，以从整条供应链上控制质量标准。
广州本田技术人员还经常与供应商的技术、管理人员共同研究稳定和提高品质的方法，对有需要的供应商还经常到其现场进行技术指导，把广州本田积累的管理和技术经验传授给供应商，使其在制造的硬件和软件方面都得到提升。
广爱兴汽车零部件公司相关负责人就表示：“广本的管理体系是建立ISO9001、3C认证、TS16949等质量体系标准的基础之上，按照广本的质量体系管理标准进行生产，我们不仅拥有了与广本共同的管理语言，而且能够快达到国际先进水平，有效提升我们的品牌形象。”
广州本田对中国零部件供应商的培养，完全符合本田汽车公司一贯的做法，因为只有凭借当地有实力的供应商，才能从成本、生产效率、配套体系等方面拥有足够的竞争力。在合资双方的共识下，广州本田的国产化率不仅迅速提升，并且产品的质量也有了严格的保证。因此，广州本田有底气在1999年12月的时候，成为国内第一家公开国产化率的合资企业。同月，在本田组织的17家海外工厂质量评比活动中，经过Honda国际质量评审组的检查和评审，广本生产的雅阁品质被认定为Honda所有海外厂第一，真正实现了广州本田“世界品质，一脉相承”的庄严承诺。
“作为一家整车厂，我必须需要有零部件供应商的支持，因为汽车2万个零件不可能是全是自己研发、自己生产，”付守杰笑着说，“而企业要建成自己的研发中心，没有零部件研发体系也是做不成的。按照我们现在85％以上的国产化率基础，广州本田的本地采购水平甚至可能超过本田在美国的采购水平。”
正是国产化率的不断提高，广州本田带动了一大批本土的零部件企业共同成长，同时培养了大批技术人才，并在当地形成了零部件供应的集群效应，这样高标准的供应体系，为企业日后的发展，尤其是未来自主品牌奠定了扎实的基础。
人才自立化储备
与此同时，需要正视的是，随着企业从生产领域步入研发领域，广州本田现有的技术能力还不足以支撑住研发体系，人才储备成为企业发展到一定高度必须突破的门槛。
2006年，广州本田率先在中国的合资企业中提出了“人才自立化”的倡导。付守杰认为：“产品可以买到，技术可以买到，资金也可以想办法筹到，但广州本田要从一个生产的工厂变成一个完整的企业，其中最为核心的是提升自身人才的能力，只有人才自立化才能支撑企业完整体制的正常运转，并具备再造能力。”
事实上，自2000年以来，广州本田在公司内部就坚持推进NGH(NEW GUANGZHOU HONDA)活动，让每一个员工来关心公司的现状和发展，各自施展个性和潜力，解决身边出现的问题，促使公司和员工不断取得新的进步。NGH到现在共有将近700个活动小组，员工参与率90%，通过这个活动提出的方案每年为广州本田节省2000万元，这个数字可能不大，但这都是广州本田员工用自己的智慧提出的，甚至在某些领域的研究都申请到相应的技术专利。广州本田对于人才的培养和重视，无疑让员工有了更多实现梦想的动力，这也是广州本田人才流失率仅为4％的重要原因。
当然，在一个合资企业中，要推行这样的倡导必须得到外方合作伙伴的大力支持，毕竟，关键技术掌握在外方手中，只有通过不断的学习和自我提升，才能真正实现人才的自立。
基于此目标，广州本田在今年4月做了人事调整，付守杰大力拔擢年轻骨干，试图以此构建广州本田新的人事氛围，并希望他在各个岗位拔擢的年轻骨干们假以时日能够独当一面，以实现他“清闲”的愿望和目标。“一个完善的企业应该有一个严谨而行之有效的管理链条，每个人在这个链条上只是一个个体，缺少了能够补上，企业依然能够良好运转。”付守杰如是说。
对于人才自立化的实现，广州本田有着自己详细的规划。据付守杰介绍，在加强企业面向未来的管理活动中，管理层之间、管理层与一线员工之间，都会保持充分的沟通，对目前企业现状进行总结并横向比较，讨论企业究竟如何发展才能打造更强的优势，根据讨论后的结果，进而制定出相应措施并付与实际。
“当然，我们并不只是两三年的短期规划，”付守杰强调广州本田所有决策都会注重长远目标，“像研究人员的成长，我们会考虑到20年以后的水平，确定其个人职业生涯的发展目标。” 当所有的工作规划都确定之后，广州本田就需要将这些工作目标与本田的标准进行对比，找出每项工作究竟存在多大差距。因为在广州本田的成长过程中，有的工作指标可能已经达到本田标准的95％，而有的工作指标却可能只达到本田标准25％。
在日本专家的支持下，广州本田需要针对不同的差距，严格按照相应的考评体系，从销售、生产、研发、采购、品质和管理（SEDBQM）等诸多方面打造相应的人才机制，帮助现有员工提高水平，补齐缺口，以提高企业的整体技术能力，为企业未来发展储备尽可能多的技术精英。
付守杰坦言，自己对本田汽车公司充满感激，因为这样的提议并非由中方独立提出，而是股东双方为了企业的未来发展而共同沟通的结果，日方专家也的确给予了全力的支持。但是，付守杰更多的希望，则是广州本田能够在没有日本专家支持的情况下，中方人员的技术提升领域不只局限在车型改造和质量认证等方面，他们需要去主动去发现问题、解决问题，在整车研发领域创造出属于自己的成果。
从另一个层面来讲，在具备资金、技术来源、配件体系等硬件条件之后，广州本田目前面临的最大难题就是具有技术含量的高级人才。采访过程中，付守杰和大河原荣次多次强调了广州本田对人才的渴求，在为企业员工创造更多学习机会的同时，专为GHRD寻找更多人才的全球招聘工作也早已启动。
和谐的中日沟通
其实，广州本田能够快速启动自主研发战略，除了上述客观基础之外，更为重要的则是中日双方在合资企业中构建的和谐文化。要知道，两个本就具有不同背景的生产厂商一起合作，由于认知差异而导致分歧不可避免，如果合资双方不能在经营思想上达成共识，企业就不可能最大程度地发挥出效益。
9年的发展历程中，广州本田早已走出了合资企业的定位，在付守杰看来，广州本田的宗旨就是向国际企业的方向发展，而要接近这个目标，企业必须要打破国别的限制，将能够获得的资源结合起来以发挥最大作用。
广州本田做到了这一点。在很多合资企业的股东双方还在单纯为一方的利益患得患失之时，它已经朝着中日双方共同达成的目标在迈进。在广州本田内部，“中方人员”和“日方人员”的概念并不明显，甚至处于一种淡化状态，因为没有谁会觉得这样的区分会有多么重大的意义，而关于企业的很多战略思想都是双方共同决定的。他们真正注重的，是如何提升广州本田的综合实力以应对国际化挑战。
“双方合作是要有合作意识的，坦诚沟通、加深理解、达到和谐，否则合作就只是一句空话。促进企业发展的大局观念，是我们与合作伙伴的共识，广州本田一直都会致力于这种企业文化的推广，使得我们的沟通和信任达到最佳状态。”付守杰说。
股东双方的沟通过程中，“始终坚持最高效率”是广州本田一直遵循的原则，不拘泥于格式化的流程条款，每天的工作方式和工作习惯都是随时随地进行。
在广州本田的办公区内，你能发现付守杰和大河原荣次的办公室相互毗邻，仅一墙之隔，而这两位企业最高管理者之间的交流，从来都不会有过于繁琐的手续。付守杰笑着说：“如果我们两人想到需要讨论什么问题，都是随时沟通，如果还要事先预约等手续的话，这样的决策效率未免太低。”
正是这样的企业文化，使得自主研发项目的谈判省去了许多不必要的时间耗费，在短短半年的时间内就迅速敲定。
付守杰回忆，有一次，他曾因其他事宜前往日本总部，当处理完当天的工作之后，因为时间还相对空余，中日双方临时决定就自主研发项目进行沟通，顺利解决了本是随后几周才会讨论的问题。还有一次，付守杰前往北京出差，约定与本田代表讨论有关研究公司的后续发展问题。按照当时的安排，此次的沟通需要花费两个星期的时间集中讨论，但事实却是，需要沟通的所有问题却用半天的时间就全部谈完了。“因为大家的方向一致，都是希望广州本田有更辉煌的未来。”在谈到此事时，付守杰觉得当时那么高效的谈判速度很正常。
其实，类似这样的随机沟通在广州本田非常频繁，只要大家方便，有需求的时候就能进行交流。大河原荣次评价道：“高效率的决策机制是建立在合作双方长期打下来的基础。我们共同成立合资公司，证明双方有这样的缘分，我们一起运营，都是为了公司未来的发展。”
事实上，如今众多的汽车合资企业中，拥有和广州本田同等甚至更优越硬件条件（资金、生产体制、配套体制等）的企业并非不存在，但这并不代表它们同样能够快速地行走于合资企业自主研发的道路上。“因为，来自外方的技术支持、资料数据公开、知识产权归属问题等软性条件，它们却并不一定能够达到广州本田的程度，加上与合作伙伴在战略方向上的高度一致，广州本田自主研发绝对是水到渠成。”付守杰再次表达了自己强烈的信心。
链接
广州本田国产化六项原则
1、符合国家汽车工业产业政策。
2、充分利用国内现有和规划发展的轿车零部件配套基础，坚持打“中华牌”。
3、在满足本田产品技术规格要求的前提下，努力采取“等效替代”方式实现零部件国产化。
4、国产化零部件成本的控制，以整车的综合成本为评价准则。
5、在符合本田标准的前提下，零部件国产化的鉴定、质量稳定性和采购的最终批准权属于合资公司，不属于任何单方股东。
6、以最终服从合资公司的根本利益为目的，贯彻本田QCDDME（质量、成本、供货、开发、管理、生产）经验。
辅文：
本田美国启示录
从本地化生产到本地采购，到本地研发中心成立，再到推出符合当地消费者真正需求的产品，这是本田一直遵循的不二法则。它在美国市场获得的成功，印证了这条道路在全球市场的通用性，中国也不例外
【编者按】
本地生产、本地采购，建立本地的研发中心，再到推出符合本地消费者真正需求的产品，这是本田汽车公司在全球始终遵循的不二法则。
本田汽车公司在美国市场获得的巨大成功，印证了这条发展道路不仅可行，甚至对于全球汽车行业都有着可借鉴的积极意义。要知道，在美国这个全球最大的市场，本田汽车公司已经对不同背景、不同收入的各个阶层都具有了强大的吸引力，它的影响力也从进口贸易集中的西海岸辐射到美国的各个角落。顾客对于本田汽车的忠实程度在行业内首屈一指，“本田”二字在美国已经成为品质和经久耐用的代名词。
如今，中国市场将可能再次上演类似的一幕，只不过主角不再是本田汽车公司，而是其在中国的合资企业之一：广州本田。广州本田争取到独立在华筹建研发中心的机会，并希望以自己的力量来实现合资企业的自主，这是本田汽车公司在全球跨越性的先例。但无论如何，“哪里有需求，就在哪里生产，就在哪里研发”，是本田汽车公司对其自主做出的最大支持，也是合资企业自主研发能够收获成果的最重要保障，而被美国市场所验证过的“本田哲学”，也依然会是广州本田在成长道路上需要参考的指导思想。
回顾本田在美国市场逐步壮大的历程，广州本田自主研发的未来，已显乐观的态势。
他的员工称他为“老头”，既亲切又有善意嘲弄的意味。的确，本田宗一郎是在快要退休的时候才步入汽车行业的。1906年，他出生在一家日本农场，当他60岁的时候，也就是1966年，本田汽车公司的第一辆轿车N360才开始在日本市场销售。即便如此，本田宗一郎还是等到他认为时机成熟时才开始生产汽车。1972年，当本田宗一郎开始准备进入美国汽车市场时，所有的一切都证明了他的充分准备和深思熟虑是完全正确的，而当时，本田汽车公司已经是一家很成功的摩托车公司了。
20世纪70年代，三个原因推动了本田汽车公司在美国的发展：石油危机、能源节约标准的制定和婴儿潮出生的消费者成长起来。飞涨的油价和美国环保署的新法令让底特律的汽车公司措手不及，小型节能汽车成为最适合购买的对象，但可惜的是，底特律的汽车中几乎没有小型汽车，以丰田、本田为代表的日系产品立即迎合了顾客们的需求。
虽然许多消费者还保持着对底特律的忠诚，本田汽车也经常成为被嘲笑的对象，最先引进美国市场的本田思域（Civic），甚至被评论家指责看起来太小，就像是一个加了车顶的车厢。但那些二三十岁的年轻人却不会因此受到影响，尤其是本田的摩托车迷们知道本田摩托是多么的可靠，他们愿意尝试这个摩托车企业所生产的汽车，于是他们成为了本田轿车的第一批顾客，并且乐意为其进行免费的广告宣传，说服自己的朋友和邻居去试试他们驾驶过的这些汽车。
本田汽车公司切进了底特律从未涉及到的生产线范围，并凭借自己良好的摩托车制造者形象笼络住了年轻的消费者。当然，本田汽车也没有让这些新顾客失望，由于产品的品质和价位，它拥有了一批死心塌地的追随者。随后在对美国市场的扩充进程中，这些人一如既往地愿意尝试本田各种型号的汽车，这部分人群之中，有三分之二的本田车主都是回头客，与此同时，追捧本田产品的消费群体依然在急速膨胀。
这就是底特律三大巨头最不明白的地方：为什么顾客对它们漂亮的产品视若无睹，反而青睐本田那些正统的汽车？其实，对于本田汽车公司来说，生产汽车的目标很简单，它希望自己的产品能够简单并直截了当地满足顾客的需要，它也只是为自己需要竞争的领域制造最完美的车，而并不试图取悦于所有的客户。
作为第一家在美国本土直接设厂的日本汽车公司，美国市场对本田的意义非同寻常。在美国市场出售的本田汽车中，有75％是当地生产的，而公司80％的利润都来自于这个全球最大市场。本田宗一郎成为了第一位进入美国汽车名人馆的亚洲人士，俄亥俄州联盟甚至将本州首府哥伦布通往马里斯维尔的公路命名为本田专用公路，并赠与本田汽车公司使用。
习惯独立的本田汽车公司，走着一条属于自己的路，它精心挑选着属于自己的市场，当底特律处于痛苦的挣扎状态之时，本田汽车公司已经看到了美国市场蕴藏的巨大价值，正如J. D. Power 顾问公司的创始人大卫·鲍尔所言：“本田在经营管理上都十分关注美国市场，很快便发现了美国人的需求。” 就这样，本田汽车公司与自己的日本同行，完全超出了底特律的想像，逐渐成为了底特律强大的竞争对手。
“到美国建厂去”
对于本田汽车公司来说，在改变美国消费者对汽车的品位需求之后，下一个最重要的目标就是在美国建立生产工厂，因为美国市场已经与日本联系得越来越紧密了，而早在这之前，本田已经在美国俄亥俄州的马里斯维尔建立了一家价值3500万美元的摩托车厂。
虽然按照传统的说法，不仅是本田，包括丰田、日产在内的日本汽车公司，在美国建厂更多是迫于政治压力。因为那时，美国汽车工业的衰落之势已经演变为政治问题。在底特律三大汽车巨头和全美工人联合会（UAW）的要求下，1980年，美国参议院通过“汽车决议”限制日本的汽车输入，并提高日本产小型卡车的关税，日本政府不得不宣布“自愿限制对北美轿车出口”。
事实上，政治压力不过是一个有价值的借口而已。相比于饱和的日本本土市场，美国市场拥有更大的销售空间，“哪里有需求就在哪里生产”，这正是本田汽车公司的指导原则。“到美国建厂去吧，其实他们早就想到这儿来了。”《改变时间的机器》一书的作者詹姆斯·沃马克这样说。
美国“小气”的保护主义，没有拴住本田希望进入美国市场的手脚，反而促使其迅速在美国扩大生产，成为第一家在美国投资建厂的日本汽车公司。1980年12月，本田在原有摩托车厂的旁边，投资2.5亿美元新建了一家汽车制造工厂，并与俄亥俄州达成一项价值500万美元的协议，向该州允诺最终将会在马里斯维尔当地雇用1000名员工。这个举动使得本田在第二年率先冲破了美国对日本产品进口配额的限制。由于充足的装配货源，本田在美国市场的销量并没有因为政府的干预而受到多大影响。
1982年，当第二代紧凑型雅阁(Accord)推出市场时，这一美国全线生产的首款日本产汽车，立刻成为了美国当时最为畅销的汽车，这个记录一直保持了15年之久，而这款车型也几乎已经成为衡量其他同类轿车的权威标准。随着本土化生产的增加，雅阁逐渐从丰田和日产的同类产品中夺得了更多的市场份额，而此时的丰田和日产，却仍在耗费大量时间讨论是否需要在美国建立工厂的问题。
1989年，本田汽车公司再次选择在俄亥俄州的东利伯蒂建厂，在俄亥俄州生产汽车的20多年里，本田汽车公司不仅成为该州工人数量最多的厂商，也成为该州的最大汽车制造商。它每年生产超过70万辆的雅阁、思域以及豪华轿车讴歌 (Acura)，现在还生产外形古怪的非传统意义上的多功能运动型车本田元素(Element)。这样的汽车产量，已经明显超过无论是通用汽车公司、福特汽车公司还是克莱斯勒汽车公司在该州的生产数字，尽管这些公司已经在俄亥俄州的扬斯敦、代顿和托莱多等城镇的工厂生产汽车长达数十年了。
2001年，为了保证供不应求的奥德赛（Odyssey）持续生产，本田汽车公司又决定为此在亚拉巴马州的林肯再建立一座新工厂；而在这之前，本田汽车公司一直都是在加拿大安大略阿利斯顿工厂的一条装配线上生产该车型，但这样的速度显然已经不能满足美国市场对奥德赛旺盛的需求了。
于是，经过一年半的时间，本田汽车顺利建成了年产能力达30万辆的林肯工厂，而这样的建厂速度，至今都让整个汽车行业为之惊叹。这座新工厂创造了本田汽车公司的许多第一：亚拉巴马州的林肯，距离蒙哥马利仅有15英里，这是本田第一次如此冒险地深入工业不发达的美国南部；公司还决定，在这家工厂既生产汽车又生产发动机，这是它第一次将汽车工厂和发动机工厂合二为一，并且还包括一家生产发动机缸体的铸造厂……对于本田汽车公司而言，做出的一切决策都是为了满足当地市场的需求，而事实也证明这些决策都取得了不错的市场效果。
自从本田汽车公司在美国建立工厂之后，它的命运就发生了急剧的改变。因为早在20世纪80年代，本田对于汽车行业来说还是一张新面孔，姗姗来迟的它也差点失去了一切机会。进入美国之后，这名迟到者的市场销量就一直落后于日本同行丰田和日产。然而，1984年，本田的销量比上一年增加了26.8%，一举超过日产跃居第二位；在1985年的前三个月，其销售业绩便打败了雄踞首位多年的丰田；同年，俄亥俄州的本田工厂已拥有2000名工人，年产雅阁15万辆，那年，在日本本土市场上还只是一个小厂商的本田汽车公司，已经成为了美国最知名的日本品牌之一。随后的20多年发展进程中，尽管丰田依然是美国销售额最大的日本汽车厂商，但本田汽车公司在美国市场获得的利润，却远远超过丰田，成为国际化生产经营效益最佳的日本企业。
如今，本田汽车公司投资5.5亿美元、选址在美国印第安纳州格林斯堡附近的新工厂正在建设之中。2008年秋季正式投产之后，它将成为本田在美国的第四家工厂、北美地区的第八家工厂，预计员工人数达到2000人左右，汽车年产量可望达到20万辆，届时，本田汽车公司在北美地区的总生产能力将达到162万辆。
本田汽车公司用自己的成绩证明，在保证生产质量的前提下，只有本土化生产才能发挥企业的最高效益，本田如此评价当年的行为：“如果我们没有本地生产的轿车，许多消费者就不会考虑本田了。”而无论是在美国的西海岸，还是在中心地带，美国的工人们都能制造出被美国消费者接受的优质汽车。这一前瞻性的举措开启了日本汽车在美国市场的黄金时代，继本田汽车公司之后，其他日本汽车制造企业纷纷踏上了美国本地化生产的道路。
优化本地供应链
1982年，当雅阁从美国生产线上成功走下的时候，有27家美国供应商向本田共出售价值1400万美元的零部件；1990年，共有175家美国供应商向本田出售了价值22亿美元的零部件；而到1999年的时候，虽然有些核心部件仍需从日本本土购进，但俄亥俄州建立的本田工厂已有超过90％的零部件实现了当地采购；如今，本田汽车公司在整个北美地区拥有了一个由400多家供应商组成的大型供应网络，其中分布在俄亥俄州的供应商就有180家。
当然，根据零部件的重要程度不同，本田汽车公司会有针对性地选择不同距离的当地供应商。例如，本田在美国俄亥俄州有两个汽车生产工厂，它们会采用距其25英里内的供应商的发动机、传动装置和座椅产品；而其他一些产品如仪表板、车轮、照明设备、玻璃和排气系统的关键供应商厂家，都在距离生产工厂200英里的范围内；至于电子零部件供应厂商、座椅和动力传动厂商的下级供应商，则很可能距离汽车生产工厂更远。但无论怎样，所有供应商与生产工厂之间的距离，都被控制在及时配送的范围之内（250英里），生产厂库存的平均周转周期不到3小时。
这正应验了本田公司“就近采购”的价值观念，当地供应商为本田美国公司的汽车、摩托车、发动机和零部件提供了超过80%的零件和原材料，这样的本地采购比例是在全球汽车制造商中最高的数字。一旦与某家供应商签订协议，这种关系就会被保持25年至50年，而为了保证当地供应商提供符合标准的零部件，本田公司更希望自己的价值观念和质量体系都能被供应商完全接受，这无疑需要本田公司与供应商之间创造一种彼此信赖的氛围。
戴夫·内尔逊（Dave Nelson）退休前是美国本田公司的高级副总裁，而且是公司董事会中惟一的非日本籍成员。他说：“我们在选择供应商的时候，当然希望能和他们进行长期的合作，为了与供应商建立良好的合作关系，我们必须赢得他们的心。”
要知道，在很多汽车公司的采购链条中，多数整车厂商都不愿做出帮助供应商技术提高和绩效改进的承诺，他们不参与供应商管理的公司，也不愿意为供应商提供发展的必要资源。供应商只是充当一个给老板打临时工的角色,他们按照项目竞标，按照厂家提供的图纸设计样品、进行试验、制造成品，创新的愿望极其淡薄，而他们从整车厂商那里获得的，也仅仅是一桩商业交易所得的酬劳。
从劳动力成本低廉国家采购零部件的做法，曾受到欧美汽车公司的普遍认同。但较之人工成本，本田公司更看重供应商的创新能力，公司单车总成本的80%以上都花在零部件采购和对供应商的培养上。为了发展当地匹配的供应体系，本田公司会尽可能多地进行本地采购，帮助供应商实现全方位提高，参与供应商设计生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，保证供应商具备创新的动力，而有时，本田也会争取到供应商的一小部分产权，使得整车厂商与供应商之间的关系更加密切。
因此，许多美国供应商在接到本田公司的第一笔业务时，都会表现得欣喜不已。因为它们知道，除了新业务以外，它们还将获得学习和改进的宝贵机会，并能提高自己在其他客户中的知名度。例如，在将最佳生产实践应用于其车架供应商Tower Automotive的生产过程中，还帮助Tower重新设计了生产B形梁柱的生产设备。
就本田公司对当地供应商的发展所做出的贡献，美国俄亥俄州安娜市工厂的经理尤特先生打了个很朴素的比方：“如果真的出现了什么严重的问题，我们将调动任何资源，不惜采取任何措施来帮助我们的供应商。这种情况和周围的农村公社差不多。如果一个谷仓着火了，整个公社都会来帮助救火。没有人会提出这种问题，‘你会不会给我钱或者请我吃饭？’这也是我们的工作方法。我们从来不考虑我们如何获得回报。”
通过与当地供应商的长期合作，本田公司不仅极大缩减了新产品的开发成本和时间周期，更快速度地融入进美国市场体系，更因为各供应商积极的创新能力，收获了许多关于如何改进质量、更有效利用零部件的建议。据本田公司的尼尔森报告，在供应商参与的设计和改进下，1998年雅阁每辆车的生产成本降低了21.3%，而6年的时间内，由于双方高度信任，本田公司与美国供应商通力合作，实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。
内尔逊指出，成本其实对于本田来说非常重要，帮助这家供应商的目的也绝不是完全出于利他主义。“当然，我们并没有因为帮助他们而要求他们对我们有所回报，”他表示，“这也是为了我们自己。如果我们能保证和这家供应商建立长期的合作关系，这对双方都很有好处。”
本田公司在美国市场的成功，离不开当地庞大的供应体系，当地供应商对本田表现出的长期合作诚意既理解又感激，这使得他们更愿意为本田公司的发展进行投资。
研发需要“美国心”
在拥有成熟的生产条件之后，本田汽车公司在美国又有了新的想法。它不愿意再“本分”地充当“生产组装者”，而是希望打造出真正符合当地消费者需求的产品。
一个必须面对的事实是，美国人的需求与亚洲或欧洲人都大相径庭，在现有的研发条件下，即使产品能够从美国工厂源源不断地下线，本田汽车公司也不可能保证所有美国消费者的满意度都能达到100分。毕竟，推向美国市场的车型，依然还只是日本设计人员面向全球所开发的产品。
即使在导入车型之后，本田能够针对美国市场的具体特征或消费者的特殊需求对产品进行相应的改变，但这样的做法，远不如在美国当地直接建立研发中心的效果来得更为明显。当然，最了解美国市场的莫过于土生土长的美国人，他们应该替代日本专家，成为美国主要的研发力量。
戴着眼镜、笑容可掬、身材瘦高的查利·贝克曾是本田美国工程设计的核心人物，2003被任命为马里斯维尔研发中心的副主任，他设计出的中型雅阁，是本田汽车公司在美国所有车型中最为重要的一款，也是过去20多年来本田产品阵容中的关键角色。贝克非常乐意向每个参观者介绍马里斯维尔研发中心的“神经中枢”，只要刷一下他的身份卡，就可以打开紧闭着的办公大门，于是，人们可以看到这样一幅场景：一个几乎有四分之一英里长的大房间，就是本田汽车公司美国工程师和产品开发小组的大本营，每个人都坐在桌子后面，桌子之间没有隔板或墙壁，一切都处于无障碍沟通的状态之中，惟一的私人空间则是最里面的一排会议室。工作人员几乎全部都是美国人，偶尔也会见到几个日本人，不过，从他们的白色工作服和衣服上的“H”标识，能够感觉这里其实与日本本土的研发中心并没有太大的差别。
事实上，马里斯维尔研发中心不过是本田美国研发中心（Honda R&D Americas，以下简称HRA）13家研发机构中的一个。早在1975年，本田公司就在加尼福利亚州的托兰斯建立了洛杉矶研发中心，初期只是从事市场调研等相对简单的研发活动。接下来的30多年发展进程中，随着北美市场销量的不断扩大，HRA不断加强自身的设计及研究开发能力，从市场调研、技术研究、车型设计等方面真正拥有了整车开发能力，并根据市场的实际需求在美国不同的地区都建立了高标准的研发中心，Acura MDX、Acura TL、Ridgeline、Pilot、Element、Civic Coupe、Civic Si等畅销车型，都是HRA根据美国市场特质研发的产品。
如今，HRA在北美总共拥有13家主要的研发机构，有超过1200名的设计师、工程师和技术支持人员参与北美及全球市场的汽车、摩托车、通用产品的开发工作。建立于1975年的加利福尼亚州托兰斯市的洛杉矶中心，主要负责市场调研、概念开发、车辆造型设计以及对包括氢能源在内的新动力研究。在洛杉矶中心内部，又包括本田工作室、讴歌工作室以及专门着重未来设计理念的“先进工作室”；建立于1985年的俄亥俄州Raymond的研发中心，拥有7个先进的安全测试实验室的全新汽车安全研究机构，在负责整车开发、测试及北美市场供应商的发展的同时，还对本田全球市场进行技术支持；在加利福尼亚州和俄亥俄州还拥有两家从事动态测试的机构，而位于北卡罗莱纳州Swepsonville的北卡罗莱纳中心则主要负责通用产品的研发工作。
2006年3月27日，HRA的研发机构名单又多了一位新成员。那一天，时值讴歌品牌诞生20周年，投资1500万美元的讴歌设计工作室就在这个具有纪念意义的日子破土动工了，而按照计划，它已于2007年5月24日正式投入使用。
讴歌设计工作室的落成，是本田汽车公司在美国研发力量的重要补充，由于同处于加利福尼亚州，讴歌工作室大大完善了DHA洛杉矶中心的研发能力和设计能力。作为独立于本田品牌之外的另一子品牌、世界上首个日系豪华品牌，也是第一款在北美进行车辆的设计、研发和生产的日系豪华车，讴歌在本田汽车公司的发展战略、尤其是美国战略中承担着重要的作用。要知道，1996年，当第一款完全由美国本田研发公司开发的车型讴歌CL上市销售时，本田公司那年在美国市场的产量就超过了63万辆。如今在北美销售的所有讴歌车辆中，近2/3的车型是由美国研发中心独立完成研究、设计、开发和组装等工作。
随着本田汽车公司的日益壮大，不同的品牌需要有不同的研发中心进行技术支持，讴歌设计工作室应该是适应市场需求的扩大而自然做出的决策。正如美国本田副总裁Dick Colliver所说：“讴歌的与众不同需要从设计开始，讴歌设计工作室对于我们在合适的时机先于市场投放车型至关重要。”
“量身定做”的产品
在生产、配套、技术等条件成熟的时候，HRA的庞大研发体系就需要发挥自己的作用了，而在所有的产品中，真正符合美国消费者需求的第二代奥德赛，成为了本田汽车公司征服美国市场的最好例证。
在日本枥木试验中心的配合下，美国马里斯维尔和加尼福利亚托兰斯的研究中心共同推出的这款小型货车，在美国市场取得了巨大成功。1998年，奥德赛仅仅上市几个月，就颠覆了克莱斯勒在美国小型货车市场的霸主地位，成为了美国家庭运输的标准工具。当本田汽车准备在2004年推出下一代奥德赛时，有5年历史的第二代奥德赛依然保持着在美国销售一空的状况，价格甚至处于更加稳固的状态。在竞争激烈的美国市场中，没有任何促销，没有任何噱头，奥德赛保有如此旺盛的需求，是本田汽车公司一个非同寻常的成就。
事实上，在本田原型车基础上改装而来的第一代奥德赛，在美国市场一直处于销售低迷的状态，第一年的销售量仅仅卖掉了2.5万辆，而几乎每个美国消费者都能在第一眼看出它的缺点。
“第一代奥德赛非常适合日本，但根本不适合美国。”埃里克·伯克曼如此说，他是马里斯维尔研发中心的总工程师，他与加尼福利亚研发中心的同事蒂姆·本纳将一起参与开发第二代奥德赛的工作，而这个开发计划则由日本工程师小田垣邦道总体领导。小田垣邦道刚到美国时只会说几句英语，可是如何改进奥德赛却激起了他的兴趣。“我想去创造一种全新的小型货车，”他说，“我不希望被克莱斯勒吞掉，我要拓展我们的小型货车市场。”
小田垣邦道和伯克曼、本纳三人习惯“到实地考察”，他们用6个月的时间，从东部横穿美国到达西部，行程2.5万英里，终于看清了美国用户和日本用户使用小型货车的不同之处：在日本，小型货车更多被当做娱乐用途的车辆，主要用于长途旅行和度假；而这种车在美国的用途，不是用于野营，而是用于每天的生活当中。三位工程师在旅途中学到了很多的东西。也许，普通的家庭主妇都有可能告诉他们这些事情，但因为是他们自己发现的，所以看起来更具有确定性。
回到加尼福利亚后，工程师们来到临近本纳家的一所小学，观察父母们在接送孩子们上下学时如何让孩子上下车。调研的过程中，他们看到了第一代奥德赛失败的一个重要原因：美国的小型货车普遍带有滑动门，可第一代奥德赛在推出市场时却没有意识到这种装置的必要性，它所配备的铰链门，无论大人还是小孩，在上下车时都必须猛拉才能打开它。这些工程师们不禁同情起他们看到的一位年轻的父亲，他一边怀抱着婴儿，一边还试图用另一只手去打开车门，好让其他的孩子下车。随着美国调研的深入，工程师们越来越确信奥德赛应该在它的两侧都安装有滑动门，并且应该便于操作，经过与公司管理者之间的沟通，这个意见最终写进了奥德赛的改进计划书中。
工程师们对第一代奥德赛还做出了另一个重大改革，那就是配备6缸发动机。事实上，本田汽车公司可靠和安全的名声，是由它的基本型4缸发动机赢得的。对于思域和雅阁来说，它所提供的动力是足够的，但是，对更大一点的车辆它就显得力不从心了。当小田垣邦道驾驶着奥德赛行驶在加尼福利亚的高速公路上时，他对这一点体会得非常深刻，为了躲开障碍物和避免时常发生的交通堵塞，他不得不加速从一个车道转到另一个车道，并随时有可能撞上马路旁的护栏。奥德赛差劲的表现使他决定，在第二代奥德赛的发动机罩下必须有一个马力强大的发动机。最终，奥德赛有了一个240马力3.5升6缸的发动机，可以使汽车只用8秒钟就能从0加速到60mph(英里/小时)。
同时，奥德赛还需要一个强有力的外表。本田汽车公司曾召集一些消费者，听取他们对小型货车的意见。一位被访者这样说：“我想买一辆小型货车，可是我的妻子反对。”小田垣邦道对此很感兴趣，出于“到实地考察”的习惯，他请求拜访这位消费者的家，并与他的妻子谈一谈。通过更多的交谈，小田垣邦道明白了，有自己职业的妻子并不想被人认为是名家庭主妇，而小型货车的形象就像是妈咪的汽车，小型货车圆圆的外形，是使其看起来像妈咪汽车的主要原因，如同克莱斯勒当时正在销售的曲线型小型货车。“我决定要奥德赛的外形显得更加强硬。”小田垣邦道说。在进行产品设计时，他坚持要求拐角处要打造成略微的方形，而奥德赛有棱有角的特点，使其在上市后迅速俘虏了部分职业女性的“芳心”。
就是通过这样频繁的访问调查，第二代奥德赛获得了显著的成功，不仅本田汽车公司的老顾客购买它，而且也吸引了很多慕名而来的新顾客。在全国，等待购买的名单不断增长，在东海岸，长岛的一个经销商竟然收取500美元，却只不过让顾客试一试车。最初，本田汽车公司并没有对新奥德赛完全看好，他们预计一年的销量也就8万辆，但最后的结果，却是这个数字的两倍甚至更多。
正是这种立足本土市场调研的原则，使得本田汽车公司决定推出一款新型汽车时，无论是奥德赛、领航者，还是四四方方的非同寻常的本田元素，都会有成千上万的顾客在美国各地的经销商那里预定新车。他们购买汽车的愿望，建立在对本田汽车公司的信任基础之上，而这种信任是由本田汽车公司先前的表现所确立的。本田汽车公司根本不需要通过提供回扣和低息贷款购车等方案，来说服消费者购买自己的产品，它已经一次又一次地证明了自己不会让买主们失望。
对于本田汽车公司来说，不管市场被对手占据了多久，它也要把最适合这一市场需求的最好汽车推进来，而通过提供具有创新特色、耐用可靠并真正符合当地消费者需求的产品，它可以在每一个市场都赢得它期望得到的最大客户群。
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本田进一步巩固北美事业基础
2007年6月份
Civic在美国的销量荣登紧凑型轿车级别销量榜首。同时CR-V和Fit等车型的销售也稳步增长
2008年秋季
美国印第安纳州的新汽车工厂和加拿大的新发动机工厂将相继投产。墨西哥工厂将于2007年秋季投产CR-V，年产能将由3万辆增至5万辆。
到2008年秋季
Honda在北美的汽车年产能将达到162万辆。在研发方面，位于加利福尼亚州的Acura（讴歌）设计工作室于2007年5月正式投入运作
本田对供应商的扶持措施
① 2名员工协助供应商改善员工管理；
② 40名工程师在采购部门协助供应商提
高生产效率和质量；
③ 质量控制部门配备120名工程师解决
进厂产品和供应商的质量问题；
④ 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供
应商提供技术支持；
⑤ 成立特殊小组帮助供应商解决特定的
难题；
⑥ 直接与供应商上层沟通，确保供应商
的高质量；
⑦ 定期检查供应商的运作情况，包括财
务和商业计划等；
⑧ 外派高层领导人到供应商所在地工
作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通
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HRA车型研发历史
时间 车型
1989 Honda Accord Sei
1991 Accord Wagon
1993 Civic Coupe
1994 Accord Wagon
1997 Acura CL 2.2 (Coupe)
1997 Acura CL 3.0 (Coupe)
1997 Acura 1.6EL
1998 Accord Coupe
1999 Acura 3.2TL
2001 Acura 3.2CL
2001 Acura MDX
2001 Civic Coupe
2002 Acura TL
2003 Honda Pilot
2003 Honda Element
2004 Acura TL
2006 Honda Ridgeline
2006 Accord Sedan and Coupe
2006 Civic Coupe and Civic Si
2007 Acura MDX
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福井肯定广本自主
7月19日，本田技研工业株式会社社长福井威夫发布本田年中讲话。该讲话恰逢广州本田汽车技术研发有限公司成立当日。外界普遍认为，该讲话是本田最高层对广本自主研发的正面肯定。
福井威夫称，广州本田成立的汽车研发公司是广州本田全额出资的子公司。该公司投资约10亿元人民币，建成包括试车跑道在内的真正的研发设施，开发广州本田的自主品牌产品。新产品计划于2010年投放市场。
福井同时透露，广州本田已经就自产发动机事宜获得了政府批准。此举为未来整车产能进一步扩大做好了准备。
福井提到了本田在中国发展的情况。产品全部出口欧洲的出口工厂——本田汽车（中国）从今年4月份开始实现5万辆的满负荷生产。广州本田第二工厂去年9月份投产，Honda在中国的年产能达到53万辆。
2007年3月，生产变速箱等动力总成零部件的新工厂（CHAM）投产，进一步提高了国产化水平和成本竞争力。
今年4月份上市的东风本田CR-V和Acura MDX等新产品持续热销，切实地推动了事业的扩大，巩固了事业基础。
除了中国业务以外，本田今年上半年全球都有不错表现。
在北美，2007年6月份，Civic在美国的销量荣登紧凑型轿车级别销量榜首。同时CR-V和Fit等车型的销售也稳步增长。
2008年秋季，美国印第安纳州的新汽车工厂和加拿大的新发动机工厂将相继投产。墨西哥工厂将于2007年秋季投产CR-V，年产能将由3万辆增至5万辆。到2008年秋季，Honda在北美的汽车年产能将达到162万辆。
在研发方面，位于加利福尼亚州的Acura（讴歌）设计工作室于2007年5月正式投入运作。
1982年，Honda作为日资企业首次在美国当地开始进行汽车生产，2007年11月，迎来了Honda北美事业的25周年。如今，Honda在美国销售的汽车产品中，80%都是在当地生产的。今后，Honda仍将不断调整事业体制，以快速灵活地应对顾客的需求。
在欧洲，Civic、CR-V等车型的销量稳步增长，今年上半年Honda在欧洲市场的销量增长率居主要企业之首。
2007年2月英国工厂实现年产25万辆的满负荷生产。
为了应对欧洲市场对柴油发动机产品的需求，Honda开始在当地进行柴油发动机的组装生产，从2006年11月起，开始进行发动机缸头和缸体的加工，逐步将柴油发动机的生产转移到欧洲当地。
土耳其汽车工厂计划在2008年年初将年产能由3万辆扩大到5万辆，欧洲地区的总产能将增加到年产30万辆。
福井在环保技术进展方面的发言引人注目。
本田研究的全新柴油车，具备与汽油发动机汽车同等的NOx排放水平、达到美国尾气排放法规“Tier2 BIN5”要求的“全新柴油机汽车”将于2009年首先投放美国市场，随后将投放日本。
混合动力方面，本田称，将于2009年推出比Civic Hybrid价格更低廉的新款混合动力车型。
除了汽车领域，进入航空领域一直是本田所致力而为的，本田的飞机发动机的研发技术在快速上升。福井透露，本田的全资子公司Honda Aero Inc.将建设新工厂，用以生产小型喷气机引擎HF120。小型喷气机引擎HF120不仅将搭载在计划于2010年交付的HondaJet上，还将提供给Spectrum公司的“Freedom”机型。
（摘自日经BP社）
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吕克俭：合资企业自主是一个新高度
合资道路行走20余年，“市场换技术”的初衷终于随着广州本田的自主宣言体现出一定成果，在自主呼声日益高涨的今天，合资企业高调融入自主潮流，为中国汽车产业的自立开辟了一条全新道路，这是中国汽车产业、甚至是中国政府期望看到的方向。商务部亚洲司司长吕克俭在接受《汽车人》的独家专访过程中，充分肯定了合资企业在中国产业环境中的积极作用。
《汽车人》：合资企业能不能进行自主研发，这是一个在业界始终有争议的话题，您是如何看待这个问题？
吕克俭：这实际是一种市场行为。在符合中国产业政策的大环境下，企业可以根据市场的需求，对未来的发展做出长远规划，至于什么样的方式，企业有着自己的选择权。对于合资企业而言，它们同样需要不断的创新，讨论全新的合作方式，以发挥合资企业的最大效益。当初日韩企业也是因为吸收了国外先进技术和管理经验而逐渐强大，相比之下，中国的合资企业因为与外方有着直接的关联，在技术学习方面应该更具优势。合资企业进行自主研发，是我们汽车产业发展的一个全新高度，只要能够兼顾社会和企业两者的综合利益，充分利用一切可利用的资源，并对整个产业有促进作用，这样的方式是可以借鉴的。
《汽车人》：那也就是说合资企业自主研发，将会成为中国汽车产业自主的一条重要道路？
吕克俭：所谓寸有所长，尺有所短，中国汽车产业的自主需要取长补短，吸收国外企业的优势的经验以克服弥补自己的不足之处。合资企业的合作双方，必须从双赢的角度，互相借鉴，互相支持，制定企业发展的长期规划，促进合作双方的利益最大化。
《汽车人》：您又是如何看待广州本田自主研发的呢？
吕克俭：广州本田以合资企业的身份率先进行自主研发，这绝对是一件好事，它所做出的这个选择也是正确的。我们说企业要保证可持续发展的能力，就必须遵循“赢在起点，胜在高处”的战略。作为一个企业，开辟生存之道，不断获得核心竞争力是至关重要的。中国的经济在不断发展，技术水平也在不断提高，消费者对产品的要求也越来越高。那么，在竞争日益激烈的市场环境中，企业如何能够把握住市场先机，创造出真正受消费者欢迎的产品，是决定其取得成功的重要因素。广州本田研发中心的成立，可以保证企业在拥有研发能力的同时，真正根据中国消费者的需求进行市场把握。
《汽车人》：广州本田的自主研发也可以说是“赢在起点，胜在高处”的一种战略考虑了，对于其他合资企业而言，是否能够起到示范性作用呢？
吕克俭：像汽车产业这样高精尖的产业领域，中国的技术基础一直比较薄弱。因此，中国政府一直提倡在目前还只是加工制造的基础上，企业一定要向高端研发的目标迈进，这是一种不可逆转的行业趋势。当然，广州本田的自主研发道路还处于推进过程中，如果成功，它将会带动中国的合资企业快速融入自主研发的潮流中。
《汽车人》：广州本田此次的自主研发得到了本田的大力支持，您在日本也有过多年的工作经验，那么对于本田这家日本汽车公司您是如何评价的呢？
吕克俭：本田是一个非常开放的汽车公司。对于中国市场的开拓，一直都表现出非常积极的态度。通过在中国市场的合作和努力，广州本田、本田本身和中日两国的经济，都取得了非常不错的回报，我们也一直很赞赏本田对中国的这种重视态度。当然，本田对广州本田自主研发的支持，也是它根据市场发展的需求，对中国的战略合作做出的全新调整。
记者手记
自主研发殊途同归
长期以来，自主研发一直都被认为是合资企业讳莫如深的“禁地”，但广州本田还是义无反顾地闯进了这一领域。
合资企业究竟能不能推出自主品牌？广州本田的自主宣言再次引发了这个争论已久的矛盾话题。
由于外方在合资企业中占有50％的股比，国人纯粹的中国情结不太容易接受由合资企业承担自主研发重任的这种方式。传统的观念今天看来已经太过狭隘，甚至成为对“自主研发”来说纯属多余的“裙边”修饰。全球经济一体化的浪潮中，国别已经不能作为定位企业的惟一标准，严格区分合资企业中的投资主体更没有必要。需要看到的是，建立在中国国土上的合资企业同样也是中国企业，它们不会向中国以外的其他国家交纳税费，它们需要履行与本土企业一样的职责和义务，以促进中国经济的良性发展。没有人能否认合资企业的“中国性”，只要是中国企业（无论是本土还是合资），都应该具备自主研发的资格。
进一步来讲，在国有大型汽车集团、民营企业和合资企业三者中，合资企业已经构成了中国汽车产业界的发展主流。自主呼声越来越强烈的今天，为何只是强调本土企业的自主研发作用，而将合资企业排斥在外？如果中国的主流企业都无法推出自主品牌，对于中国汽车产业而言，应该是一件很尴尬的事情。
有评论认为，合资企业提出自主研发是为了顺应国家对自主研发的提倡，炒作概念的意义绝对要大于真实的研发意义。的确，概念推出很容易，单纯花钱买入国外汽车公司的设计和技术，再为其换上“自主”的漂亮外衣，或许是最能体现“自主成果”的一条捷径。合资企业的自主道路同样也难以回避这样的质疑。更容易引发质疑的是，长期在中国市场享受尊贵待遇的跨国巨头们，如何甘心放弃在合资企业中的话语权，用自己的技术优势去培养中国汽车产业？
这是合资企业自主研发道路首先需要突破的路障，而相比于本土企业，它们还须面对业界的更多发问：自主研发的技术力量究竟来自哪里？研究成果的知识产权归属于中方还是外方？自中国汽车产业步入合资时代的20多年来，合资企业的外方始终紧锁着这两大核心地带的大门。在合资企业的自主研发道路上，如果关键技术同样只是需要支付昂贵的转让费用、研发出来的车型同样只是挂有跨国巨头的标识、甚至是中方在参与研发之后，却对研发成果并不拥有任何的知识产权，这样的产品毫无“自主”的意义。
如今，国内某些技术中心在对原型车的本土改进工作中，已经具备了相当成熟的经验，但这也只是中国自主研发能力提升的一个中间过程。中国汽车产业的自立，并不是需要打造一两款标榜“自主”的车型，而是需要具备真正的整车开发能力，建立从概念设计、造型设计到整车测试的全部流程以及一整套的开发体系。
薄弱的产业基础，决定了要实现这样的目标将会是一条漫长的道路。但相比于本土企业，只要突破了外方固执的防线，取得它们的大力支持，无论是在生产水平、技术衔接还是管理模式上，合资企业将可以充分利用一切可借助的资源，站在一个更高的起点，倚靠外方的肩膀获得更有利的发展条件，如此，何乐而不为呢？
当然，在自主研发的起步阶段，这个“肩膀”的作用同样需要引进外方先进的生产技术得以实现，但这并不意味着合资企业的自主研发将完全依赖于此，因为花钱买到的只是有形的商品，并不是一种研发能力。接下来，合资企业需要做的，则是在引进技术的基础上做进一步的发展，研究更新的技术，进而形成属于自己的知识产权。毕竟，技术不做进一步的发展是完全没有意义的。
合资企业的自主研发道路，将成为中国汽车产业自立的一种有效补充方式，并促成自主品牌多元化格局的形成。广州本田以合资企业的身份，不仅迈出了关键性的一步，更是解答了业界对这种方式的疑惑：合资企业不仅可以拥有自己独立投资经营的研究开发公司，更能通过研发能力的提高，完全掌握研发成果的知识产权。
对于其他合资企业而言，广州本田自主上路先行一步，无疑将给它们带来无形的压力和震撼。在同质化竞争的背景下，加之中国政府对自主研发的大力提倡，合资企业的独立自主将会成为不可逆转的大趋势。如果不能迅速形成自己的研发能力，不能拥有完全属于自己的品牌，还只是停留在现在的生产加工模式之中，合资企业未来的可持续发展将会存在严重的问题。
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