奇瑞汽车“破发”启示录：时势造英雄

　　奇瑞百万辆下线之里程碑已经写进中国现代汽车发展史册中的醒目一页。当奇瑞被汹涌而来的赞誉和溢美之词淹没之时，在外部裹上金枝玉叶之后，但愿它能继续保持其质朴的身躯，轻松而不是脚步沉重地通向下一个里程碑。

　　在若干家大型国有汽车集团刚绘制好自主品牌发展的宏伟蓝图时，奇瑞已经向国家和市场交出第一个百万辆的答卷。

奇瑞的成功离不开中国改革开放和汽车市场起飞的大环境，在某种意义上甚至可以说得益于起步时的逆境和藩篱，正所谓时势造英雄。反观老牌国有汽车集团在发展自主品牌乘用车上的“短板”，与其指责其困惑、自卑或无所作为，不如说是这些企业在计划经济的体制下充当着不同的历史角色。其实，一汽、东风和上汽三大汽车集团都是从做自主品牌汽车起家，开创了中国的汽车工业。但是在计划经济刚刚向市场经济转换的过程中，作为中央直属国有企业，自然习惯于唯“命”是从，而不是以市场经济是从。当政府大力支持外商投资，设立轿车合资企业，企图以市场换技术，将自主创新和自主品牌放到了从属的位置。在这种历史背景下，老牌国有企业集团自然不敢越雷池一步，客观上又满足于合资生产跨国品牌乘用车所取得的巨大成功，这是这些国有企业的时代宿命。当市场进一步开放，计划经济垄断市场的成分逐步缩小，保护性的政策消失之后，他们当中的某些企业如果不居危思变，在体制上顺应市场经济的大潮流，则完全有可能成为行业体制下的牺牲品。奇瑞和老牌国企是在两个不同时代坐标系中生长出来的企业，属于两股道上跑的车，但奇瑞在自主品牌上的成功，既离不开中国计划经济向市场经济转型的特殊时期和汽车行业的合资历史，也离不开企业领导团队的远见卓识和创业精神。

　　从奇瑞的成功轨迹中能映照出许多跨国公司成功发展的足迹，奇瑞的创始人也有几分与福特、本田等企业创始人的类似之处：激情、执着、坚韧。创业期的企业领导人的愿景、德行、禀性和魅力是鼓舞整个经营团队士气的精神支柱。奇瑞在合适的时机用合适的方式做了合适的事情，但奇瑞的成功案例又是其他国有企业和民营企业不太容易复制的。

　　从天时因素看，九十年代中期正是寥寥数家合资企业市场做庄，过高的产品售价为奇瑞产品留出难得的极大发展空间。如果时空置换到现在，合资企业都纷纷往低端扩延，对新进入的任何自主品牌企业发展必将造成较大的市场阻碍。上海通用的别克赛欧是一个非常简单的案例，当它成功地在市场上攻城略地之时，是向市场推出了一款“只有10万元”一台的家庭经济型轿车，曾几何时，赛欧的价格就跌到了5万元。可见，奇瑞进入市场恰当其时，获得了捷足先登的优势，得以在市场上登高望远，俯视群雄。

　　从地利因素看，安徽属于农业大省，又是全国最贫穷的省份之一，穷则思变，如果将汽车工业作为省里的支柱产业，不仅能够充分发挥当地极具竞争力的低成本劳动力，又可以从上下游全面带动安徽和芜湖的地方经济发展。奇瑞坐落在不浮躁的芜湖一隅反倒能够专注发展，企业员工无可旁顾。同时，“山高皇帝远”，中央的计划经济控制之手相对会鞭长莫及，奇瑞可以不声不响地孵化出一个轿车组装厂。

　　从人和因素看，更是奇瑞成功的独特要素。作为芜湖市委书记的詹夏来亲自担纲奇瑞首任董事长，在奇瑞起步发展最艰难的时刻来逢凶化吉、遇水搭桥，解决外部环境中一切困难，这是任何其他中央或地方国企难遇不可求的事例。中国的汽车企业，不论是国有、合资还是民企，在发展过程中既得到了各级政府不同程度的政策支持，也受到了政出多门的各级政府机构的种种限制、盘卡甚至刁难。既然汽车制造是一个高利润的行业，汽车在中国就成了一块“唐僧肉”，人人都想吃一口。奇瑞的奥妙在于，当地方的党政一把手成为奇瑞的董事长，芜湖所有的政府部门没有任何人敢于为奇瑞的发展制造任何障碍，更不敢垂涎奇瑞这块“唐僧肉”。更何况詹夏来又是省委常委，能够确保省市对企业的全力支持。奇瑞的发展得益于独特的政治和体制要素，虽不能保证产品市场竞争的优势，但对企业的初创和生存是一个强大的推进器和稳定保障。恰巧詹夏来本人又是对汽车产业颇有研究的政府官员，不但为奇瑞发展保驾护航，本身也是奇瑞发展的战略规划设计者和执行者。詹夏来辞去奇瑞是由于中央一纸决定党政官员不得兼任企业领导职务。殊不知，如果兼任民营企业职务将造成公私不分的弊端，政府官员兼任政府所属企业的领导人实在不无不可，奇瑞的诞生和崛起离不开詹夏来是个最好的例证。

　　作为奇瑞总经理的尹同耀，本身是从现代化汽车制造业中锻炼出来的专业人员，熟悉当代汽车制造先进工艺和流程的管理者，作为奇瑞的舵手，不必从头学驾和熟悉水道，少走专业弯路，更懂得从技术上拾遗补缺，这就比从其他行业切换到汽车行业的自主品牌领军人物更有专业优势；至于以身作则奋力投入，更是奠定了奇瑞初期企业文化的基础和团队凝聚力。但是詹夏来和尹同耀最大的贡献，是对创办民族汽车品牌和企业的近乎疯狂的执着和信念。

　　此外，不可忽略的另一个历史因素是初创的奇瑞完全是一个崭新的、干净的壳，没有任何老牌国有企业那些沉重的社会包袱，完全按照市场的需求来轻装运作。奇瑞可以把企业所有资源聚焦在一个方向前进，人力资源可以完全按照企业发展需要随时和及时配置扩充，不像其他老牌大型国有企业人事上盘根错节、人浮于事，形成大量的企业资源内耗折损，在决策力和执行力上因而大大衰减，使任何局部革新遭遇内部阻力，无力形成应对市场的锐利攻器。奇瑞不必承袭厚重的企业文化，可以轻装上阵，形成自我创新、自我完善、自我纠偏的企业文化。

　　现在各方都纷纷为奇瑞的成功现象进行总结、归纳和讴歌，似乎在国企群体中发现了罕见的标范，这其实是国企在不断开放的市场经济中的整体悲哀。奇瑞走过的道路正是世界上所有成功的汽车巨头所走过的道路，奇瑞的创新机制、技术先导、品牌独立、国际化战略等都是任何一个企业正常发展的本能追求，这些属于企业发展的基本禀赋在中国进入二十一世纪后仍只能在少数企业中得以成功体现。奇瑞挣脱了当时的行业管理体系桎梏而功成名垂，如果循规蹈矩、亦步亦趋按照《汽车工业产业政策》旧规，则不可能走到今天。但同时，奇瑞又得益于中国现行政治体制的支持，在具有远见卓识的领导团队的指挥下在日益开放的市场上游刃有余。时势造英雄，独木不成林。中国汽车产业得崛起将会造就第二个、第三个“奇瑞”。