挑战魔咒

　　在足球世界杯70多年的历史上，留下了不少有趣的规律，例如金球奖得主无缘大力神杯、意大利队夺冠的12年轮回等等，而在中国足球队身上，则有“逢韩不胜”、“打平即出线的比赛往往失败”等等，这些被人称之为“魔咒”。

　　其实，“魔咒”现象在各行各业都或多或少地存在，在汽车领域里似乎也是如此，上海大众、一汽大众、上海通用、广州本田等等这些在乘用车领域耳熟能详的名字几乎都已成为中外方合资的成功范例，然而在商用车领域，合资几乎都以失败而告终，这种现象似乎已成中国汽车合资合作中久攻不破的“魔咒”。

　　奔驰的铩羽而归，沃尔沃的黯然退出，德国曼的左摇右摆，法国雷诺的迟疑不定，表明了打破魔咒进入中国市场的艰难。为什么轿车企业的合资合作都有很高的成功率，而商用车的合资却深陷魔咒之中？

　　魔咒不破，中国重卡行业技术、管理、产品难有提高；魔咒不破，重卡豪门就只能望中国市场兴叹。然而，面对中国巨大的市场潜力，世界众多商用车豪门依然前赴后继，不断向这个魔咒发起挑战。

　　2007年6月15日，有了一个新的挑战者——意大利依维柯携上汽集团重组重庆红岩，成立了上汽依维柯红岩商用车有限公司，开始了他们的破解魔咒之旅。

　　魔咒缠身

　　中国商用车行业与外资的合资项目一直没有间断，但没有成功的范例。

　　1989年，德国奔驰公司投资10亿元人民币与内蒙古第一机械制造厂合作成立了内蒙古北方奔驰公司，其设计年产能力可达6000多辆，但生产出来的奔驰高端重卡由于价格太高而不被市场接受，在10年的时间里销量一直徘徊在几百辆。在奔驰终于熬不住而退出之后，北方公司利用斯太尔技术开发的新车反而有了销路，年产销迅速超过万辆，外方走了反而活了。

　　同样是奔驰，在其与扬州客车合资之前，扬州亚星如日中天，已经是中国客车行业的领头羊。谁知奔驰进来后，亚星奔驰却如同魔咒缠身，每况愈下，几乎拖垮了扬客，外资来了反而死了。最后奔驰从亚星奔驰撤出转投福田。

　　1996年5月，东风公司、日产柴公司合资成立了东风日产柴汽车有限公司，在杭州合资生产大型客车底盘、重型卡车底盘。然而，受产品价格与市场接受能力问题的影响，东风日产柴的系列重型卡车底盘销售状况与年产能力相距甚远，10年之后仍只有200余辆，几乎成了一个摆设。

　　2003年6月，在经过了9年的谈判与准备后，沃尔沃与中国重汽合资组建了华沃公司，总投资额16亿元人民币，计划每年产销2500辆。然而，一年之后华沃便全面停产，虽然后来恢复了生产，但在2005年全年销量仅200辆。与此同时，中国重汽借助沃尔沃技术推出的自有品牌“豪沃”的销量则要远远好于华沃。结果沃尔沃一气之下宣布将原计划由沃尔沃、一汽、重汽三方合资20亿元筹建的发动机项目停止，重汽与沃尔沃的合作也前景黯淡。

　　2001年，常州长江客车集团和意大利依维柯股份公司共同投资组建了常州依维柯，双方各占50%股份。虽然开始红火过一段时间，但矛盾接踵而至，最终导致常州依维柯处于停产状态。依维柯甚至将常客告上了法庭，最终以1美元的价格抛掉了自己的股份，转投上汽。

　　当然，世界巨头并没有在魔咒面前停止脚步，新的探索不断在继续，如雷诺与东风的合作、曼与陕汽的合作、现代与广汽的合作等等，但这些项目无一例外地进展缓慢或处于停止状态，魔咒的阴影仍然挥之不去。

　　魔咒之源

　　如果仔细分析商用车合资失败的原因，我们发现原来 “魔咒”的真实身份其实就是看不见的经济规律。

　　市场决定命运

　　与乘用车市场不同，商用车市场有自己的特殊性，轿车是作为消费品，而商用车是作为生产资料来用的，这就决定了商用车的使用目的是低成本、高回报，因此购买者往往不会重视品牌，也不会过于重视舒适性，而是把性价比看作第一位，因此低配低价的国产品牌重卡占据了市场的绝对主导地位。这一市场特性决定了商用车合资的全局，等于说为所有的商用车合资定下了主基调，不尊重这个规律，就会被魔咒所伤。

　　之前由于中国重卡市场的迅猛发展，觊觎良久的国外品牌纷纷携高端产品进入中国，或者与国内品牌合资生产高端重卡，但他们后来才发现国内15吨以上的重卡市场需求并没有想象中那么大，在一个5万台左右需求的市场上，目前就有欧洲进口、日本进口、国内引进技术生产、国内完全自主品牌四大类几十个品牌在竞争。而作为生产资料，消费者对于重卡产品的性价比、质量稳定性、投资回收期等指标的要求不同，再加上国家政策和执行力上的不足，使得国内高端重卡市场迟迟不能达到跨国巨头的预期容量。

　　一位自主品牌的商用车企业人士对此有清楚的认识，运输车辆是用来赚钱的生产工具，不像轿车那样可以“摆阔”和显露身份，国外品牌汽车再先进，如果和国内市场需求不匹配，就会“叫好不叫座”。

　　在此情况下，我国商用车市场就出现了与轿车市场相反的情况，即自主品牌占据统治地位。例如我国的重卡生产企业主要有一汽、东风、福田、中国重汽、陕汽、重庆红岩六大企业，都是土生土长的国内企业，他们占据着我国70%以上的重卡市场份额。

　　价格之殇

　　同世界汽车工业先进水平相比，中国汽车无疑处于弱势地位，技术、工艺、制造水平、产品系列、无序不可同日而语，然而令人惊异的是，除了轿车，自主品牌汽车在卡车、客车、微车、特种车方面占据了绝对优势。业界认为，国外品牌售价高昂是合资企业兵败商用车市场的重要原因。

　　合资企业一般都选择利用外方的技术生产高端重卡，然而目前中国市场对高端重卡的需求并不高，买重卡的人非常注重性价比，在没有政策强制要求下，他们宁愿选择低配置同时价格也便宜的国产车型，试想谁会愿意花斯太尔双倍的价钱去买一辆奔驰重卡呢？所以其终端的消费能力不会很快增长。在这种情况下，合资企业单凭高端产品打市场，成功的几率微乎其微。

　　国产商用车技术成熟

　　中国汽车工程学会名誉理事长、中国汽车工业咨询委员会张兴业告诉记者，中国的汽车工业如果从1953年一汽的建设开始算起，已经有50多年历史，但这实际上指的是商用车。而真正造轿车的历史连一半都不到。

　　经过几十年的发展，国内卡车厂商已经发展的比较成熟，他们已经掌握了卡车行业的部分技术、管理、销售经验以及人才储备。因此在合资合作的谈判过程中，在技术、管理、销售等方面的话语权相比国内乘用车厂商来说要大很多。

　　因此，张兴业认为，两相比较，中国商用车的历史要比轿车长，基础更好，而且中国商用车的技术已经很是成熟和全面，所以用不着有那么多合资企业。

　　中方话语权强势导致中西文化融合艰难

　　在乘用车合资企业，中方即使占有51%以上的股份，话语权也往往缺失，因为外方在技术上占有绝对优势，基本上中方离开外方就寸步难行，所以股比多少已显得不很重要，往往是外方占主导地位，中方屈服。

　　而商用车领域的合资则不同，由于国产的商用车占据市场绝大多数份额，而且技术底子也不薄，因此有市场撑腰，合资后中方话语权往往强势，不过则自恃有技术优势，也想比较强势，结果是彼此都说服不了对方，最终的结果可想而知。

　　在此情况下，合资后中西方文化就很难融合。首先是消费文化的差异，其与乘用车品牌蕴涵品牌文化和额外价值不同，商用车的车主不需要品牌来彰显品味和身份，市场更多关注的是商用车的实用性。而重卡行业的中外合资，首先往往过多地关注技术含量，而忘记了中国市场发展初级阶段的特点。其次，更普遍的原因在于，即使在合资合作谈判完成以后，外资重卡企业也依然会发现在与国内厂商的合作环节上会在对市场的判断、对内部管理的执行、对价格的定位、对配置的增减等方面存在很大差异。

　　此外，欧美国家对于重卡的油耗和排放的要求大大高于国内的政策标准，因此引进的车型在发动机和排放系统方面的配置也要大大高于国内同类型的重卡，同时，欧美强大的工会组织出于对司机权益的保护，会要求厂商加装许多保护司机的安全性、舒适性的配置。因此，外资厂商在引进车型的时候会把许多不符合国内重卡消费现状的配置也带进来，从而造成引进车型在性价比上的劣势，导致没有市场。

　　破解魔咒

　　纵然有魔咒施法，但全球一体化的大背景和中国巨大的市场潜力让商用车中外双方的合资步伐一直没有停止，其实东风-沃尔沃-雷诺、福田-奔驰、上汽-依维柯-红岩、广汽-现代、广汽-日野等，这些合资项目早已是箭在弦上，等待时机来再次冲击那个魔咒。

　　然而，要想破解魔咒，必须要有利剑在手，还要有高超的剑术来一击即破。2007年6月15日，上汽依维柯红岩商用车有限公司高调宣布成立，曾经在常州走过滑铁卢的依维柯，这次以一个三人组合（上海汽车工业集团总公司、意大利依维柯商用车股份有限公司、重庆重型汽车集团有限责任公司）的形式，从客车转战重卡，他们手里有没有降魔的利剑？

　　铸剑之旅

　　“君住长江头，我住长江尾。”用这句宋词来形容重庆红岩与上汽的地理位置关系再恰当不过，但他们“共饮长江水”的结缘却是来之不易，充满波折。

　　重庆重汽有着40年的辉煌历史，曾经是中国最具竞争力的重卡企业，2001年和2002年红岩汽车的市场占有率在重卡行业中排名第一。然而，由于设备老化、技术滞后等原因，其排名一路下滑。

　　2002年底，重庆重汽与湘火炬合资组建重庆红岩，湘火炬控股控股51%。2003年12月5日，湘火炬又出面与意大利依维柯公司签订了合作意向协议，由依维柯与重庆红岩共同开发生产高中档重型汽车。但是随后由于德隆资金链断裂，导致2004年4月德隆系股票全面崩溃。

　　此时的重庆红岩，缺资金、少技术、短车型，红“颜”日渐憔悴，重庆重汽迫切需要注入新的力量。

　　在重庆常务副市长黄奇帆的亲自指挥下，重庆国资委和重庆重汽先是逼退了重庆红岩的大股东湘火炬，另一方面与上汽、长安、依维柯等企业进行紧密对话，为重庆红岩寻找新的婆家。

　　其实，就在重庆红岩期待“再嫁”之时，“长江之尾”的上汽也正在焦急地寻找像红岩这么“靓”的伴侣。

　　作为中国三大汽车集团之一的上汽集团正如日中天，其在乘用车领域的地位日显做老大之像，但与一汽和东风相比，上汽却一直尴尬于自己没有成熟的卡车品牌，之前上汽拥有部分股权的上海汇众每年的销量只有区区2000多辆。另起炉灶从头开始显然不太现实，于是上汽看上了重庆红岩。当然还需要拉上另一个合作伙伴，就像与柳州五菱合作时拉上通用一样。

　　实际上，早在2005年7月，上汽股份便与意大利菲亚特集团下属的依维柯公司签订了框架协议。根据协议，双方将成立50：50的上汽依维柯，为今后联手入主红岩做了铺垫。

　　不过，按照国家汽车产业政策，同一家外商在国内只能建立两家生产同类整车产品的合资企业。而依维柯在中国已建有两家合资企业，即南京依维柯和常州依维柯。如今要与上汽和重庆重汽合资，依维柯方面必须先撤出其中一个合资企业。

　　最初，依维柯希望由上汽出面收编经营业绩不佳的常州依维柯来排解这一难题，但常州方面对上汽开出“全部承担常州依维柯债权、债务”的苛刻条件，意味着上汽集团要多掏几亿元的现金才能完成收购，上汽显然不愿接受。无奈之下，意大利依维柯不惜以公堂相见的形式，解除了这段婚姻，不过依维柯也付出了巨大代价：以1美元的价格向中方转让其在常州依维柯汽车所持有的50%股份，依维柯391系列客车底盘、12米系列客车等技术也都留给了常州长江客车厂。

　　至此，重庆红岩与上汽依维柯在各自走过了一段荆棘之路后，终于走到了一起。接下来就是具体的谈判过程。

　　“谈判十分艰难。”回首合资历程，全程参与谈判的上汽依维柯红岩总经理阳树毅感慨万千。2006年3月，阳树毅离开工作了20多年上海内燃机研究所，赴任上汽908项目组组长，全程参与了上汽与依维柯整车以及与菲亚特动力总成合资项目谈判以及重组红岩汽车的工作。

　　实际上，在谈判中，参加谈判的人难免会想起那个商用车合资的魔咒。之前的合资谈判，也曾有人建议将中方品牌引入合资企业，用需求量较大的中方产品带动合资企业。但遗憾的是，外方往往不肯接受这一建议。他们认为，在一个企业内生产两种品牌产品，外方技术移植到中方产品上是在所难免的，那样他们就会吃亏，除非满足给付他们高昂技术转让费的要求。这一次上汽依维柯红岩的谈判中，依维柯方面则最终接受了中方类似的提议，从而使谈判得以顺利完成，最终三方新成立的合资公司将以红岩和依维柯双品牌运作的战略，从而开创了商用车合资的新模式。

　　据记者了解，为了与重庆红岩合资，上汽依维柯前后还花了差不多10亿元人民币来收购重庆红岩67%的股份。

　　阳树毅说，“我是第一次参加这样重大的商用车合资项目谈判，也是第一次参加两地企业重组和合资企业的生产经营管理工作。”对于能够参加上汽商用车合资合作项目的谈判和红岩重组工作，新上任的总经理阳树毅既感到任务艰巨又感到十分幸运，认为这是一次很好的挑战和锻炼。

　　2007年6月15日，来自上海市政府和重庆市政府的领导，意大利驻华使馆、欧盟和欧洲商会、意大利商会的代表，股东方和国内外供应商、经销商、服务商代表以及包括上汽董事长胡茂元和总裁陈虹、意大利菲亚特汽车集团副总裁兼菲亚特动力科技股份有限公司总裁阿乐达维拉、重庆重汽董事长任勇在内的超豪华阵容参加了上汽依维柯红岩的合资公司挂牌庆典仪式。

　　至此，一个全新的、拥有世界先进工艺和技术水平的商用车工厂将在中国西部拔地而起，一期项目计划将在2008年12月前完成，实现整车生产能力4万辆，位于重庆双桥的老基地将被打造成关键零部件的生产基地。

　　业内人士分析认为，这将是一场三赢的合作。对于上汽来说，以往长期存在的商用车短板通过这次合作的成功得以弥补；对于意大利菲亚特来说，此前在中国建立的合资企业业绩一直乏善可陈，这次合资正是一个摆脱困境、重整旗鼓的机会；而重庆重汽与上汽、依维柯联姻，在技术和资金上可左右逢源，发展的步伐大可加快，可以说是红岩的一次重生。

　　据悉，完成重组后，依维柯允许红岩在中国境内使用依维柯部分车型技术、依维柯商标，并销售依维柯的部分车型。此外，上汽、菲亚特和重庆重汽将联合在重庆市北部新区设立一家发动机公司，主要从事商用车发动机产品的设计、制造和销售等。

　　三赢的平台如同长剑在手，但如何才能舞出破解魔咒的神奇剑法呢？

　　剑诀之一：大环境有利

　　汽依维柯红岩可谓生逢其时。

　　从政策的大环境来讲，目前公路治理超载、计重收费正在逐步深入开展，计重收费的实施将导致卡车市场发生深刻变革，市场的趋势将向两头发展，即对重卡和轻卡的需求会越来越多，高端重卡也越来越有市场，合资的成功率也会相应增大。

　　此外，几次失败的合资案例，也会让中外双方能够仔细地审视市场，努力寻找共赢互补的地方，从而不断创出新的合资模式以适应市场和形势的变化。

　　“2007年，红岩预计全年销量超过21000辆；比2006年（销售14148辆）增长70%。”上汽依维柯红岩总经理阳树毅表示。为了完成今年的目标，阳树毅认为要抓好市场与成本两方面的工作，进行流程再造，内抓管理，外抓市场。

　　今年的市场形势正让阳树毅的工作开展起来得心应手。今年以来，重卡行业整体保持了高增长，上半年整体增幅达到了74%，形势一片大好。红岩的销售也创下了历史最好水平。累计销售重卡14169辆，市场增长率高达97%，市场占有率提高到7.09%，增长了0.83%。而这一切实际上为新红岩推行各项新举措创造了有利条件。

　　剑诀之二：政府支持

　　汽车、摩托车是重庆市“十一五”规划中的投资重点，做整车更是重中之重。上汽依维柯红岩重型车项目得到了重庆市委市政府的高度重视，该项目的成功将提升重庆在全国汽车工业的地位。目前，重庆市汽车综合年产量为220万辆，其中商用车仅为20万辆。上汽依维柯红岩商用车有限公司投产后，将占重庆市商用车市场的1/5。

　　实际上三大重汽（中国重汽、陕西重汽、重庆重汽）中，重庆红岩之前归于湘火炬，因此与其他两个重汽相比，得到政府的重视和支持力度不大。但自从德隆系崩溃后，重庆市政府及时伸出援手，将其从岌岌可危的湘火炬的手中解救了出来。

　　重庆市副市长黄奇帆之前曾任上海市人民政府副秘书长、上海市经委主任，解救红岩，最终促成重庆红岩与上汽依维柯的联姻，使他促成了一桩东西部企业重组的成功案例。

　　实际上，就在重庆红岩的身边，还有一个大的汽车集团，就是重庆长安，而长安的商用车资源特别是重卡资源也是缺乏的，而最终政府没有把红岩给长安，而是给了上汽依维柯，也足见重庆市政府的眼光和魄力，因为与长安相比，上汽在资源整合、资金实力等方面要更胜一筹。这也从另一个方面说明政府对红岩的支持力度开始加大。

　　实际上上汽依维柯红岩商用车有限公司的成立也得到了中央政府高层的高度重视，2006年9月18日，在人民大会堂，中国总理温家宝和意大利总理普罗迪共同见证了《上汽依维柯商用车投资有限公司与重庆重型汽车集团有限责任公司重型汽车战略合作协议》的正式签署。

　　剑诀之三：双品牌战略

　　阳树毅表示，上汽依维柯红岩在消化吸收依维柯产品技术的基础上，结合现有产品的特点，明确品牌价值定位和细分市场，研究开发适合中国市场的产品，实现产品结构的优化和升级，成为合资公司的主要产品，形成具有合资公司自主品牌，而且，仍然采用“红岩”品牌——这是合资合作中的创新！

　　实际上这正是破解那个魔咒的核心密码！上汽依维柯红岩合资公司组建后，并没有打算以先进的依维柯品牌代替老国产品牌，而是实施“双品牌”战略：既保留原有的红岩和斯太尔品牌，又“拿来”了依维柯品牌。同时，上汽依维柯红岩将引进具有国际先进水平和竞争力的依维柯产品和技术，在红岩汽车原底盘的基础上，利用依维柯技术优化汽车性能，优化底盘和悬挂装置，改造驾驶室，更新汽车零部件，生产“混血”型重卡，其市场定位为中端产品，具备高性能，价格则处于中间档，具有高性价比的竞争优势。

　　不过，对于新红岩，中外双方同样存在如何对待各自产品品牌的问题。如果发展双品牌，技术转让费是问题的关键。新红岩总经理阳树毅说：“通过协商，我们付给对方一笔非常合理的费用，使合资企业中外重卡品牌共同发展的问题得到了解决。”双方一致认为，只有合资公司得到健康发展，中外双方各自的利益才能得到体现。如果合资公司本身失去活力，合作各方的利益也不会从根本上得到保障。

　　据阳树毅介绍，以后上汽依维柯红岩的产品将分三个层次：高端产品与品牌将引进依维柯品牌原型车技术，按照国家的产业政策，加快国产化进度，生产依维柯品牌的高端车，满足高端市场需求；中端产品与品牌将采用依维柯公司的许可技术，利用现有的平台，开发多款技术先进、实用、安全和具有成本优势的混装车，采用“红岩”品牌，满足中端市场需求；低端产品与品牌将保留自主的红岩品牌，在现有的平台上，结合依维柯公司的先进技术，继续提升产品水平，满足低端市场需求。

　　对于上汽依维柯红岩的“双品牌”战略，业界均表示这是合资企业中的一大创举。有关专家表示，新红岩公司不应把命运全全部寄托在依维柯的先进技术上，而是应该以老养新，把红岩和斯太尔老车改造好，和市场相适应。三年内，要靠老车来翻身、来吃饭，也要靠依维柯技术增加后劲。如果新产品急于替代老产品，就会出问题。因为在中国国情下的商用车市场上，商用车不仅要性能好，更要价格便宜，所以老产品还有发展空间。

　　实际上，现在或今后的商用车合资项目会更多地采用双品牌战略，这也许是合资发展到一定阶段时的产物。例如福田与奔驰的重卡合作项目将来也会采用这种模式。

　　剑诀之四：阳树毅

　　在商用车领域，发动机是最重要的资源，业内流传有这样一句话：“发动机决定整车”，因此整车配什么发动机是最重要的。

　　2006年9月15日，阳树毅正式成为红岩的新任总经理。巧合的是，阳树毅也是1963年生人，与红岩的董事长何勇同年出生。有人评价说，作为汽车内燃机方面的技术专家，红岩重组后的蓝图如何展开，将在很大程度上取决于阳树毅。

　　目前任上汽依维柯红岩商用车有限公司总经理的阳树毅毕业于

　　华中工学院，1984年分配到原国家机械工业部上海内燃机研究所工

　　作，从事产品开发和技术研究工作达20多年。曾凭借自己科研成果，

　　1996年捧回国家机械工业科技进步二等奖，1998年并被破格提升为教授级工程师。1999年任上内所副所长。目前，还担任中国内燃机学会常务副理事长兼秘书长，第七届中国科协委员等社会团体职务。

　　不过，一直没有在企业做管理的阳树毅突然被派到重庆红岩做总经理，还是令人感到有点诧异。据上汽内部的人士称，阳虽然是技术专家，但在管理上还是很有能力的。

　　一位业内人士表示，上汽依维柯红岩首先要做的是三个企业的文化融合，而这是一项“难度非常大的工作”。

　　而阳树毅则认为，和欧美许多国家相比，意大利人是西方人中的东方人，相对比较容易沟通，这是三方能够顺利合资的关键因素。而据了解，阳树毅外语非常好，了解东西方文化。

　　当他在被问到为什么派他到重庆时，他笑笑说“可能是因为我能吃辣椒吧。”这实际上也表明上汽要融入红岩，融入重庆的当地文化。

　　阳树毅认为，作为一家多元文化的集合体，文化的融入、整合提升，是合作成功的关键。新红岩要寻求最大的共同点；寻求充分的理解和信任来发展未来；要充分培育“厚德载物、自强不息”的企业精神；要深化“中意重卡、承载未来”的产品理念，突出“品质”与“责任”的价值观；坚持“以人为本”的管理理念，使企业产生强大的向心力和凝聚力；通过企业文化与经济利益的有效结合，实现股东方和员工的共赢。

　　挑战者面临的挑战

　　尽管魔咒仍在，但迫于市场竞争的激烈，今后的合资会越来越多。中国汽车工程学会名誉理事长、中国汽车工业咨询委员会张兴业说，“现在人们的观念已经有了变化，重卡的竞争越来越激烈，如果都在斯太尔为基础的平台上竞争的话，未来能不能站住脚很难说，而如果有一个很先进的技术后台，谁就更有实力在竞争中取胜，所以家家都要搞合资和技术合作。”

　　张兴业表示，商用车方面尽管自主品牌有较强的竞争力，但还是都在找后台。中国市场未来的竞争中，形势还是很严峻的。就重型汽车的产能规划来看，2010年会达到年产100多万辆，而国内需求远远达不到这个数。所以，到2010年，供需矛盾会非常突出，未来谁能占到国内市场的10%，就已很不容易。

　　看来，上汽依维柯红岩从一开始就将跳入红海，面临市场激烈竞争的格局。另外，由于菲亚特在中国的合资有失败的先例，让人不免担心这次与上汽和红岩的合作前景。

　　此外，分析人士认为，重型汽车行业与其他行业不同，在引进国外的技术之后，其消化难度极大。陕重汽2002年从曼公司引进技术之后，直到2006年还未完成消化。上汽依维柯红岩尽管背靠资金雄厚的上汽，技术强劲的依维柯，但是要真正形成生产力尚需时间。资深车评人贾新光说：“可以想见，上汽依维柯红岩今后的路会比较艰难。”

　　不过，新红岩毕竟有上汽强有力的支持，而上汽现在成了有名的“整合专家”，因为在所有大的汽车集团中，上汽对外的整合是最好的，做好了通用，后又有很多收购的大手笔，做好了五菱，具备丰富经验。

　　阳树毅表示，合资公司将在现有产品基础上，结合上汽的资金和管理优势，依维柯的技术和国际运作经验，以全新的面貌及整合后的全新网络，努力开拓国际、国内两个市场。力争通过3至5年的努力，把企业建成一个在国内举足轻重、在国际上拥有一席之地的高起点、专业化的重卡基地，构建起完整的3个整车产品及技术平台，实现整车和整车关键零部件的主营业务收入超过200亿元的经营目标，整车市场占有率达到10％以上。

　　柳州五菱过去曾经是微车的老大，后来日渐式微，被上汽通用整合后，现在重新成了微车老大。而红岩过去也做过重卡老大，现在被上汽依维柯重组，以后还会有成为重卡老大的宿命吗？

　　链接：专家建言破解魔咒

　　中国机械工业联合会执行副会长、中国汽车工程学会理事长、中国内燃机学会理事长、中国汽车工业协会名誉理事长张小虞：

　　新红岩要处理好新老关系，新与旧不一定等于先进与落后，什么叫先进？什么叫落后，最后市场见。只是在产品上有高档、中档和低档之分，实质上都是面对同一个市场。

　　新红岩不仅要处理好新产品与老产品的关系，更要处理好新基地与老基地的关系。一定要把老基地用好，起码要用到80%到90%。在人力方面也要充分利用老厂的人员。老厂的东西能用就用，新基地建设一定要建最先进的。在衔接新老产品时，不要只在技术上说了算，一定要让市场说了算，让代理商说了算。要处理好新客户与老客户的关系，从这个意义上讲，我建议：新红岩一下子要达到４万辆的规模，从工厂的建设、市场开拓上投资。因为目前重型车领域内最大的车型还是红岩，这是当前国内形成的相对稳定的市场划分格局。这个格局不要打破，所以新红岩首先要把车做大，而不是首先把规模做大。在红岩的传统优势车型市场和特种车市场上，一个是做大，一个是做特，在多品种领域内发展。在特殊底盘、混凝土搅拌车、高空消防车等专用车方面，新红岩要面对面与奔驰、曼等汽车企业进行竞争。在特种车领域内，新红岩要直接与世界最强的对手进行竞争，依维柯在这个领域里有它的优势。在制造环节的深度专业化上，新红岩要走出新的路子，一定要以最低成本进入，做到精打细算。

　　新红岩对上汽来讲，现在是个新起点。老红岩原来搞过贝利埃、斯太尔技术，

　　现在依维柯技术又是一个新起点。对依维柯来讲，依维柯在中国已２０年了，从南汽的合作到常州的合作，有成功也有失败。希望依维柯在新红岩上真正走出一个新的既有自主品牌，又有国外先进技术，有依维柯先进品牌这样一个能成功的路子。

　　我相信新红岩有能力在商用车领域走出新路子，直接面对世界上最强的竞争对手；希望新红岩对中国商用车发展做出新的贡献。

　　中国第一汽车集团公司原副总经理兼总工程师徐兴尧：

　　对于中国重型车的发展，我有三个体会。一是竞争形势激烈，重型车市场比轿车市场增长快，行业正向规模化发展。二是重型车发展空间大，前景广阔。三是重型车的发展之路怎么走。我认为，重型车是生产资料，是挣钱的东西，所以，产品要适合市场的发展。一汽、二汽是由中型车爬到重型车，还不是真正的重型车。前几年，在真正的重车市场上，一汽、二汽发展都很慢。但从去年到今年，这两个企业的重型车已得到很好启动。

　　当前，中国重卡已经发展起来了，但还属于起步阶段。新红岩要通过引进依维柯技术把红岩、斯太尔车进行改进。引进技术不是全用，应考虑是否适合市场需求。对于新红岩的发展，我认为不要完全把希望寄托在依维柯技术上，而是要通过引进依维柯的先进技术把红岩、斯太尔进行合理的改造，使新红岩的产品与市场需求更加适应。三年内，新红岩还要靠这两个品牌吃饭，靠老产品的发展来支撑新红岩的持续发展，而不要单靠依维柯的高档技术来发展。老车改造需要技术，新红岩的合资各方要互补，一个是文化的融合，一个是产品的互补，要适应中国市场才能搞好老产品改造。希望新红岩在中外融合上、配合上做得很好，共同做大做强。在合作过程中，三方合作不要单靠合同来维系，而是都要有合作的诚意，才能实现互利共赢的目标。

　　中国内燃机学会原副理事长，上海柴油机股份有限公司原总经理、教授级高工许维达：

　　公司合资成功与否，关键要看中西方文化融合的程度。如果融合得好，企业就能得到很好的发展。东西方、东西部文化的融合非常重要。

　　新红岩要注意处理好新老产品的关系。在中国国情下，老产品在很长一段时间内还是有很大的发展空间，不要刻意用新产品去取代老产品。新红岩的产品分高中低档很好，在当前竞争相当激烈的情况下，在当前的中国市场上，用户对产品的需求是价格便宜、性能要好。特别对合资企业来说，当市场好时，靠老产品支撑还可以；一旦市场疲软了，就需要新产品来提高竞争能力。新红岩的新产品要进入市场，成本是很关键的因素。

　　中国内燃机学会原常务理事、专家技术咨询委员会委员，东风汽车公司工程研究院原副院长、研究员饶如麟：

　　红岩应该走双品牌道路。要通过学习国外的先进技术，在自主创新的基础上搞研发；要站在巨人的肩膀上来学习，运用拿来主义，搞研发性的自主创新；要拥有真正自主知识产权的创新品牌。

　　合资企业应搞出自己知识产权的自主品牌。自主品牌应该是在自主研发的基础上，学习国际、研究国际，自主创新；在品牌战略上，要互相学习，优势互补，提高品牌竞争力。在产品开发上，要集现行开发、商品开发、基础技术开发于一体化。利用新能源，研发特种专用车。重视发动机与整车的匹配和优化工作。人才战略也非常重要，人才是企业后续发展的动力，企业对高技术人才要进行规划，建立人才队伍。

　　同济大学汽车学院院长、教授余卓平：

　　中国的汽车市场形势大好。合资的商用车企业，目前来讲还没有很好的成功例子，新红岩走出了第一步。上汽依维柯红岩公司总经理阳树毅与常务副总经理佐格拉先生很融洽，让我们看到了新红岩的希望。

　　在新红岩发展上，我谈谈自己的观点：从重型汽车的发展来讲，确实面临着挑战，最大的挑战在节能环保上。为什么要合资，为什么要引进外国技术，实际上是我们现有的技术满足不了节能环保的需求。然而，中国是一个发展中国家，不是说你的产品技术越高深，产品就越管用。发展中国家的实际情况是：技术高到一定程度，价格还得便宜到一定程度，市场才会接受。新红岩发展高、中、低三大产品块很好，并且要走好，注重自主创新。合资后不等于就把最高端的技术搬过来，不是简单的引进技术，而是要结合中国市场的特点，把现有技术提上去，同时又要保证具有市场竞争力的价格。这是新红岩面临的最大问题，如果处理好了这个问题，新红岩定能走出一条重车产业合资企业成功的典范。新红岩投资５个亿建立开发中心是非常好的，必须利用这样的载体，利用依维柯的技术资源，结合中国市场的实际开发适合市场的产品。

　　上汽集团董事长胡茂元（右）意大利依维柯商用车股份有限公司副总裁奥斯卡格罗艾特（左）重庆重型汽车集团有限责任公司总经理何勇（中）为上汽依维柯红岩商用车有限公司新ＬＯＧＯ标识揭幕

　　上汽集团董事长胡茂元（右）意大利依维柯商用车股份有限公司副总裁奥斯卡格罗艾特（左）重庆重型汽车集团有限责任公司总经理何勇（中）为上汽依维柯红岩商用车有限公司新ＬＯＧＯ标识揭幕