公司 红岩上演“老兵新传”

　　引言：在阳树毅这个“老兵”的带领下，红岩这个建厂超过半个世纪的重卡“老兵”，最终会真正成为中国乃至国际重卡企业中的一只雄狮

　　2007年12月20日，上海新国际会议中心门外，一辆荣威750i豪雅顶配版轿车成为众人关注的焦点，不断有人与它合影。这里并不是车展的展台，这些人也不是普通的观众。这一天，600多家经销商、服务商来到上海，参加上汽依维柯红岩成立后的第一次营销商务年会，而这辆披红挂彩的荣威轿车，将成为对最优秀经销商的奖励。

　　上汽依维柯红岩的大方不无道理，这家2007年6月15日才刚刚完成重组的新企业，在2007年上半年的销量就超过了2006年全年，到2007年10月，已经完成销量21000辆，2007年全年销量预计达到24000辆，同比增长超过70%。

　　“其实我们是到今年10月才真正完成合资，此前我们没得到任何资金上的支持，企业净资产很低，银行贷款也没有。但是我们今年销售收入仍然超过50亿，这跟市场环境好有关系，更重要的是管理，去年以来没有应收账款。我们已经渡过了最困难的时期，今年应该说是红岩最好的时候。”

　　上汽依维柯红岩总经理阳树毅的欣喜还不止来自于销量，2007年红岩销售收入超过50亿，同比增长89.3%，并且从2006年的亏损2亿到今年盈亏平衡，同时员工工资平均增长了20%。而这其中，经销商网络在销量和回款上功不可没。

　　正因为如此，上汽依维柯红岩在此次商务大会上，共送出了包括“年度销售钻石奖”、“年度销售金奖”以及“合作共赢特别奖”在内的9辆轿车。用上汽依维柯红岩的话来说，交付给获奖者的这些“金钥匙”，不仅仅是开动轿车的钥匙，更是引导广大经销商、专用车企业、服务商通过自身努力通往成功之路的“金钥匙”。

　　而阳树毅的表述则更为直接，“新的红岩公司要发展，经销商也需要发展，我们就是要向经销商传达这样共同发展的理念。”

　　这位在9月份刚刚履新的合资公司总经理，其实早在2006年3月就已经作为上汽“908项目”（红岩重组项目）负责人进入改组前的重庆红岩参与重组及经营活动；2006年9月开始受聘于原重庆红岩董事会，全面负责重组前的企业的运作。

　　可以说，阳树毅虽然是新合资企业的负责人，但却是在重组前就进入这个企业，全程参与了重庆红岩这个老国企的重组转型。也正是这样的经历，才让他如此鲜明地提出企业与经销商共同发展的理念，才让他在这个商务大会上一次次表达对经销商、服务商和专用车改装企业的感谢。

　　“一流的技术、充裕的资金、先进的管理，三方合资优势互补效应已经显现出来了。”上汽集团负责商用车的副总裁肖国普在商务大会让如此总结。虽然新公司刚刚成立半年，但合资三方当初对于合资公司的规划，尤其是对三方优势的结合与互补的设想，已经开始实现，并在一开始就显示出了强大的后劲。

　　而2007年以来，随着计重收费制度的进一步深化，重卡市场实现了高速增长，也为上汽依维柯红岩的开局之年带来一股东风。 在经历前两年的不景气之后，重卡在2006年开始实现恢复性增长，到2007年则达到了一个新的高峰。2007年1至10月，重卡细分市场销量同比增长高达65.4%，不仅远超20%的乘用车板块销量增速，也超过汽车市场整体增速。

　　三方合资之利、重卡市场环境利好，都直接促成了上汽依维柯红岩在开局之年的盛景。但作为企业负责人的阳树毅心里却最清楚，合资三方的优势仍需要在今后慢慢释放，市场环境利好也只是一时之势。归根结底，无论是当下的开门红，还是企业今后的持续发展，经销商网络的建设和发展仍是不可或缺的重要因素。

　　同时，阳树毅不仅更加注重外部经销网络的建设、提升，更为上汽依维柯红岩在内部的生产、管理等各个方面理顺了关系，并在短短一年内，通过流程、市场、成本三方面的集中改造，让新红岩在开局半年内，就焕发出了前所未有的活力。

　　这也证明了上气集团当时的眼光。阳树毅这个浸淫汽车行业20多年的“老兵”，初次负责经营企业就面对了一个既背负老国企包袱，又交织三方股东利益的复杂局面，但他却在这个充满挑战的岗位上，为红岩和自己上演了一出漂亮的“老兵新传”。

　　阳树毅其人

　　如果说人们对重庆红岩的品牌是耳熟能详的话，对阳树毅这个名字，大多数人也许会感到陌生。其实在汽车行业内，尤其是汽车工程领域，1984年毕业于华中工学院（华中科技大学前身）的阳树毅不仅是不折不扣的“老兵”，更是行业内颇有建树的发动机领域专家。

　　即使在担任上汽依维柯红岩总经理之后，阳树毅仍然兼任中国内燃机学会常务副理事长兼秘书长的职位。虽然在调到重庆之后，他自己也提出了不再兼任内燃机学会的职位，但目前内燃机学会的发展局面良好，不仅得到了上级主管部门的肯定，在学会内部也颇受认可，所以学会理事会一再挽留他完成这个任期。

　　“其实我们这个协会现在搞得很活跃，也很国际化，包括举办一些国际交流会议等等的活动都很多。”说起内燃机学会的发展，阳树毅很是兴奋，“所以大家还是让我干完这一届再说吧。”

　　2007年10月，中国内燃机学会刚刚在上海举办了包括第六届学术年会、国际内燃机学术研讨会和第六届中国国际内燃机及制造装备展览会在内的两会一展，包括英国Ricado、德国BOSCH和奥地利AVL等发动机领域的知名企业在内，共有300多名国内外的专家、学者及工程技术人员参加。

　　作为中国内燃机学会挂靠单位——上海内燃机研究所的主持所长，阳树毅的汽车生涯就是从这里起步，1984年被分配到原国家机械工业部上海内燃机研究所工作后，他一直没有离开这个舞台，以至于在上任重组红岩项目负责人之前，肖国普都有点纳闷地问阳树毅，怎么在一个地方待了那么久。

　　“其实我也不是没有机会，但是当时内研所的领导对我很好，在我刚进入单位，还不是工程师的时候，就帮我把妻子调到了上海。这在当时是很不容易的，很多级别比我更高的人等了很多年也没有等到，也说明了领导对我的重视吧，所以就一直在那里干了下去。”这个直白的接近朴素的理由，似乎正说明了阳树毅的某种特质——随遇而安，不是安于现状，而是安于待遇。

　　“其实我总跟我女儿讲，人还是要能吃苦，能付出，最终还是会得到回报的。”用他自己的话讲，因为父亲是军人出身，从小就教育自己要听党的话。这也形成了阳树毅的人生观：先讲付出，再讲回报。

　　正是因为这种人生观的形成，在1984年毕业时，阳树毅的第一志愿选择了当时最艰苦的大同70研究所（坦克发动机研究所），第二志愿选择了回湖南老家，第三志愿才是上海。“当时我跟领导说，我家里有四个兄弟，两个在湖南，一个在外面，我最小，去哪里都无所谓。”现在阳树毅说起这段经历多少带着点调侃，虽然最后还是被分配到了上海，但他表示，这就是自己当时真实的想法，简单而直接，除了自己党员身份的要求，这份豁达也让人看到他性格中一些不同之处。

　　“尽我最大的努力”，这是阳树毅对记者提到最多的一句话。在上汽集团董事长胡茂元找他谈话时，他也如此表示。“当时胡总问我有什么困难，我说没什么，我去了就尽我的努力做，如果实在做不好，那就是我个人能力有限，你可以换人。”

　　而用阳树毅妻子的话来说，他从1993年以后就没有消停过，“她说我总是不断地调到一个新的摊子上去做，从来没有一个已经做好的地方叫我去。”阳树毅半开玩笑地提到妻子对他来上汽依维柯红岩的意见。

　　事实也的确如此，从进入上海内燃机研究所以来，阳树毅做了10年的技术工作。到1993年，随着科技体制改革，减拨试验费，研究所的经费成为问题，研究所也要做市场经营。这时的阳树毅被前所长调出来搞技术经营。“其实就是卖技术嘛，给企业做规划、咨询，一直搞到1999年。”

　　此前他的技术工程背景一度成为外界对这个“陌生人”的担心之一，认为上汽集团派到上汽依维柯红岩的这个总经理似乎有点让人不放心，经营企业和管理研究所能相提并论吗？一个搞了20多年技术的工程师能否全面负责一个企业的生产、营销、研发、品牌等各个环节？

　　“其实我对市场不陌生，”阳树毅用自己的经历回答了这个问题，“我其实也搞了10年市场，因为不管卖什么的，理念是相通的。我喜欢跑市场，跟经销商、客户接触才能真正感觉到这个市场。我总讲市场是跑出来的，一个是对市场的了解，另一个就是面对面地接触才能知道他们想什么，站在对方的角度考虑，很多事情都很好办了。”

　　而他在上海内燃机研究所负责技术经营时的表现，也证明了这个教授级工程师擅长的还不仅仅是技术，1994年上海内燃机研究所的产值约为1500万，而当时的阳树毅带着20多个人一年就做出了2000万的产值。

　　因此，在上汽依维柯红岩任职至今，上汽集团对他的评价是选对了人，而阳树毅至今还对当初为什么选择他颇有点疑惑，“我也不知道为什么选择了我来红岩，按理说上汽集团那么多能人，轮不到我啊，甚至他们找到我，我还问他们是不是开玩笑。但胡总的评价我是知道的，他最后说他选对了。”

　　其实在阳树毅看来，不论上级任命是出于何种考虑，对他自己来说，一方面是来了就要尽力；另一方面，当初选择接受这个任命，也是希望能给自己一个新的挑战平台。“对我来讲，在一个平台干了很久也没什么意思，那个平台都很熟练了，没什么挑战，我喜欢挑战。”

　　他向记者介绍，1998年的时候，因为做了一个产学研结合的创新工程项目，就是与春兰集团合作的100万台发动机自动化生产线，自己得到了科技部二等奖的奖励，也因此在36岁的时候就成为教授级工程师。“对于我来说，已经足够了，再大的奖我也拿不到了，更多的还是想在新的平台上实现自己的价值吧。”

　　来到位于重庆双桥区的上汽依维柯红岩，在外界看来似乎一如他当初毕业分配选择了最艰苦的地方，但阳树毅却不这么认为。

　　“当然双桥在生活上比上海是要差一点，但我觉得还是个很好的地方，至少空气要比上海好不少。”他笑着告诉记者，自己对来到重庆的困难并不是没有考虑，但正是这种挑战吸引了他。惟一让他遗憾的是，来到重庆后，自己对家庭的照顾更少了，“我们家三个人现在是一人一个直辖市，我在重庆，老婆在上海，女儿去北京上大学了。”

　　而面对一个全新的领域，阳树毅更多感到的还是兴奋。自从来到重庆，他就住在离红岩汽车两三公里的双桥区的一家酒店，而同时入驻的意方人员已经搬到了重庆市区的酒店。不管是因为事情太多，还是因为对环境的随遇而安，尽管阳树毅也表示做上汽依维柯红岩的总经理比原先估计的难度要大，但他还是一头扎进了重庆双桥区这个4000人的工厂，并且乐此不疲。

　　“我这个人做很多事情喜欢想的乐观一点，只要做的时候踏实点就好了，我来了红岩人家问我，这么多困难你怎么不发愁啊，我说本身要解决的问题就很多，自己还每天发愁，那我还活不活了。”

　　但这个乐观、简单的湖南人也承认，面对这个在老国有企业上重生的新合资企业，要解决的问题很多。“我现在最缺的就是睡觉。”当问到目前最缺什么的时候，阳树毅这个脱口而出的答案让记者多少有点哑然失笑。他的直率让人敬佩，但可以看出在乐观背后，阳树毅做的还远不止“踏实一点”。

　　合资企业缺什么

　　正如肖国普所言，上汽依维柯红岩项目的合资初衷，就是要结合三方优势互补，依维柯的技术、上汽的资金和管理、红岩的品牌和生产能力，这也被外界认为是一个完美组合。这个项目更是迄今为止中国重型卡车项目中惟一以资本为纽带与欧洲商用车巨头实现联姻的成功案例。

　　尽管中国汽车工业在乘用车领域多年来一直是合资企业的天下，但在商用车领域，国有企业的自主品牌产品却是实实在在的主力，尤其在重卡领域，一汽、东风、中国重汽、陕西重汽、红岩和福田6家企业就占到了整个市场份额的95%以上。

　　其实中国的重卡企业并不是不想合资，不管是外方的技术还是资金、管理等等，都是国内卡车企业急需的资源。但在商用车，尤其是重卡领域，如果抛开技术合作不提，中外双方通过资本形式建立的合资企业却都没有取得1+1>2的效果，这也被称为中国商用车领域的“合资现象”，更有甚者，将其称为“魔咒”。

　　1989年，德国奔驰公司投资10亿元人民币与内蒙古第一机械制造厂合作成立了内蒙古北方奔驰公司，其设计年产能力可达6000多辆，但生产出来的奔驰高端重卡由于价格太高而不被市场接受，在10年的时间里销量一直徘徊在几百辆。在奔驰最终退出之后，北方公司利用斯太尔技术开发的新车反而有了销路，年产销迅速超过万辆，外方走了反而活了。

　　1996年5月，东风公司、日产柴公司合资成立了东风日产柴汽车有限公司，在杭州合资生产大型客车底盘、重型卡车底盘。然而，受产品价格与市场接受能力问题的影响，东风日产柴的系列重型卡车底盘销售状况与年产能力相距甚远，10年之后仍只有200余辆，几乎成了一个摆设。

　　2003年6月，在经过了9年的谈判与准备后，沃尔沃与中国重汽合资组建了华沃公司，总投资额16亿元人民币，计划每年产销2500辆。然而，一年之后华沃便全面停产，虽然后来恢复了生产，但在2005年全年销量仅200辆。但中国重汽借助沃尔沃技术推出的自有品牌“HOWO”重卡的销量则要远远好于华沃。结果沃尔沃最终宣布将原计划由沃尔沃、一汽、重汽三方合资20亿元筹建的发动机项目停止。

　　如果探讨原因，一个流产的重卡合资项目或可作为例证。一汽集团也曾经希望和德国奔驰合资生产商用车，最初一汽积极性很高，希望与奔驰共推三个品牌：一个是一汽的“解放”老品牌，一个是“混血”品牌，一个是“奔驰”品牌。这与今天上汽依维柯红岩的规划如出一辙，似乎是个完美的计划，但却最终流产。

　　而根本的原因就在于双方对于合资目的和手段的分歧：一汽希望借奔驰的力量压倒东风和福田等强劲对手，奔驰则希望借一汽巩固自己的品牌，要一汽放弃解放品牌；一汽希望利用老厂房建合资企业，奔驰则希望在新的绿地上另起炉灶。一汽集团原副总经理兼总工程师徐兴尧说：“我们希望奔驰帮我们战胜对手，奔驰却想先把我们吃掉。我们不能干，合资最后化为了泡影。”

　　阳树毅需要面对的就是这些似乎已经成为规律的前车之鉴，一方面是合资公司自身需要发展壮大、良好盈利，这也是成立合资公司的根本目的所在；另一方面，不论两方还是三方，各方股东的利益需要保障。如何在合资公司的盘子里，解决好这两个涉及多方利益的问题，阳树毅在企业内部的沟通、整合上要做的还很多。

　　“2006年3月我正式过来，其实看谈判就知道难度很大，因为三方利益很难平衡。特别是国家产业政策、自主品牌、商务政策等都会涉及到各方利益。”也是从这个时候开始，阳树毅切身地感受到了经营合资企业的不易。

　　在上汽依维柯红岩的股权结构中，13亿元的注册资本，其中上汽依维柯商用车投资有限公司（上海汽车与意大利依维柯公司50：50合资成立 ）占67%股份，重庆重型汽车集团公司占33%股份。

　　按照常理，上汽依维柯商用车投资有限公司应该以67%的股份占有绝对的控制权，但与此前的上汽通用五菱项目不同，投资公司的股份是上海汽车和依维柯平分。而重庆重汽背后有重庆市政府的强大支持，对合资公司的影响力也毋庸置疑。

　　这样看来，三家股东对上汽依维柯红岩都有一定的控制权。如果这三家股东都能以合资企业的利益为重，能够很好地沟通，就能像现在的上汽通用五菱一样，因合资而获得三家的优势，因合资而步上发展的快车道。如果三方不能很好地协调，争夺合资权的话，那么很多合资商用车企业的失败局面，难保不会在上汽依维柯红岩重演。

　　所幸重庆市政府和上海市政府有着比较好的沟通基础，双方在合资公司上一直有着比较一致的意见，两个地方政府也都给予了合资公司足够的重视。因此，重庆和上海两个地方政府在合资企业存在重大分歧的情况应该不会发生。

　　更让阳树毅安慰的是，合资三方中，上汽集团与依维柯方面的务实态度一拍即合。也许正如阳树毅所言，意大利人是西方人中的东方人，更好沟通，加上依维柯进入中国多年，南京依维柯的成功也为他们在红岩项目中的战略决策提供了参考。

　　“应当说外方在这次合资中还是做出了很大的让步的，我们的规划车型分为高中低三档，高档车依旧是组装依维柯品牌，这个不稀奇，以前的合资项目也是这么谈的，但能把中端车型谈成自主品牌是不容易的，因为我们的档次划分是按照价格，而中端车型在形成量产后，在品质上和高端车型是没有差别的。”

　　奔驰在与一汽集团合作上的傲慢就是一例，而依维柯的务实最终使得他们接受了中方将自主品牌引入合资企业的提议，从而使谈判得以顺利完成，最终三方新成立的合资公司将以红岩和依维柯双品牌运作的战略，从而开创了商用车合资的新模式。

　　其实商用车领域中外双方的合资步伐一直没有停止，刚刚通过审批成立的广汽日野商用车合资项目就是最新的一例。在这方面，上汽依维柯红岩可以说开始就走在了行业的前列，而阳树毅对于合资企业的思考，显然也要更多。资金、技术、品牌、生产线，什么都有，那么合资企业究竟缺什么？

　　阳树毅最终找到的答案是，合资企业如果想要真正捏成拳头，整合企业内各方资源，首要的问题就是企业文化的融合。“这个问题甚至比资金、技术都要重要，融入、整合、提升，这是我来了红岩后提出的企业文化的一个理念。因为上汽依维柯红岩不仅有合资三方的股东利益，还有一个老国企观念转变和管理体制改革的问题。”

　　在成立不久后的2007年7月，上汽依维柯红岩在重庆举办了首届中国商用车发展高峰论坛，政府、研究机构、企业的代表也都针对新红岩的发展提出了自己的观点。

　　徐兴尧认为，一汽与奔驰之所以谈判破裂，主要缘于中西方文化的差异。上海柴油机股份有限公司原总经理许维达也表示，中外商用车企业合资成功与否，很大程度上取决于东西方文化融合程度。“尤其是上汽依维柯红岩，既有中西方文化的融合，也有中国东西部文化的融合。”

　　阳树毅也坦言，“如果只是中方合作，我这个人还是比较能沟通的，我相信我可以把他们捏到一起，但涉及到外方，这个困难就加大了。但和欧美许多国家相比，意大利人是西方人中的东方人，相对比较容易沟通，他们也在努力做这方面的事情。”

　　而目前重点需要做的，在阳树毅看来还是融入红岩的企业文化，“红岩是一个老国企，几十年下来，本身有很多继承下来的优点，也有一些传统，这不能讲是缺点。要融入这其中才能再谈后面的整合和提升，不能融入就无法影响它，何谈整合？”

　　他还颇有兴致地给记者讲到上任前的一个小插曲，当初胡茂元找阳树毅谈话的时候，第一个问题就是能不能喝酒，阳树毅说能喝一点，之后又问他是哪里人，阳树毅说是湖南人，胡茂元似乎自言自语地说，“不错，能喝酒能吃辣椒，去那里才能做下去。”

　　这个多少有些玩笑的选择标准，却实实在在反映出企业文化融合的问题，目前红岩的工厂有4000多人，而上汽方面和依维柯方面不过各派驻了9人。如果不能融入红岩的老员工当中，靠这18个人如何运转一个企业？

　　对此阳树毅也是深有感触，“还是拿喝酒举例吧，以前红岩这里的员工下班了没有太多娱乐，同事之间就是喝酒，其实这也是个沟通的媒体。他们以前的老总酒量就很好嘛，包括我现在去各个市场考察，跟经销商也是喝酒居多。”

　　到红岩后只喝倒过一次的阳树毅，并不是只靠喝酒来融入这个企业，“要解放思想、转变观念。这才是最重要的东西，也是面临的最大挑战，这个整合好了，其他都能解决。”这里的思想转变，不仅包括了对红岩老员工的要求，也包括了对他自己的要求，因时因势，不拘泥于一人一事的偏见，阳树毅的豁达同样赢得了红岩员工的认可。

　　当然，对于融入之后的整合与提升，他同样有着清醒的认识。“我们融入之后，当然要整合中外三方的企业文化和管理理念，最后达成对红岩上下员工整体观念提升的目的，不然你融入了没有改变，只是被同化了也没有意思，那我们合资干什么？”

　　阳树毅告诉记者，以前红岩的管理是比较粗放的，现在就要开始严格要求，甚至从递交报告的格式、文字、称呼等等细节开始做起。“前面我讲文化的融合是最大的困难，融合还好，如何整合提升才是困难所在。融合还不够，要感染他们。”

　　重庆地处西南，加上老红岩几十年的国企体制，阳树毅所说的“传统”并不在少数，相信每一个曾经经历过国有企业改革的管理者都对此深有体会。而早年在研究所就曾经历科技体制改革，并且一直伸出上海这个开放前沿的阳树毅，无疑已经为红岩找到了一条稳妥的转变提升之路。

　　这样的开局值得欣慰，中外三方在合作上的务实、诚挚态度也成为解决整合问题的关键。但阳树毅身上的担子仍旧不轻，企业文化目前还只是走在融合的第一步，整合、提升仍需时日。

　　市场环境和企业的发展需要也不会等人，按照上汽依维柯红岩的规划，上汽依维柯红岩与上汽菲亚特红岩在重庆市江北开发区投资47亿人民币建设新基地，一期项目建设计划2008年10月建设完成，实现整车生产能力4万辆，发动机生产能力10万台。

　　在产品上，上汽依维柯红岩要形成涵盖高、中、低档的拥有领先技术的重型卡车。力争通过三至五年的努力，把企业建成一个在国内举足轻重、在国际拥有一席之地的高起点、专业化的重卡基地，构建起完整的3个整车产品及技术平台，实现整车和整车关键零部件的主营业务收入超过200亿人民币的经营目标。整车市场占有率达到10％以上。

　　面对这样的目标，应该说上汽依维柯红岩在产品、技术、品牌和营销方面的提升需求相当紧迫。重组之前的红岩，已经从当年的重卡市场领头兵，滑落到六大重卡企业最末，年产量不到2万辆。同时，产品技术老化，车型平台单一，最重要的是，缺乏自己的核心技术——发动机。现实与理想的巨大落差，给阳树毅提出了另一个问题，这个汽车技术“老兵”，如何带领红岩上演一出精彩的回归“新传”？

　　红岩的样板和未来

　　尽管一再宣称要把上汽依维柯红岩建立成国内甚至国际样板重卡企业，但在谈到红岩未来的发展时，常常被拿来做对比的却是另一个同样由上汽主导、三方重组的企业——上汽通用五菱。从某种意义上说，上汽通用五菱也成为了新红岩的样板，而能否重演上汽通用五菱的神话，也成为外界对上汽依维柯红岩最大的期许和质疑。

　　2007年1至11月，上汽通用五菱销售45.53万辆，微车市场占有率超过40%，这家2002年重组的“中中外”三方合资企业，俨然已是行业的老大。而重组之前，当年的五菱一如此前的红岩，在自己的细分市场已被边缘化。

　　红岩与五菱的相似还不止于此。从基础上来看，红岩和五菱都曾经辉煌。柳州五菱在相当长的一段时间里是微车行业的老大。其悠久的建厂历史，深厚的技术积淀，为五菱在1990年代的老大地位奠定了扎实的基础。

　　而脱胎于四川汽车制造厂的红岩，在2000年至2002年的几年里也曾有过辉煌。就在2000年原中国重汽集团一分为三的时候，红岩的市场份额远远超过陕西重汽，就连中国重汽也不是红岩对手。在中国15吨以上重卡市场，红岩是俨然的老大。在山西、内蒙古、新疆都有“红岩村”，很多工地都是红岩车的天下。

　　它之所以能有如此的实力，也是来自于历史的积淀。其前身四川汽车制造厂早在1965年就从法国贝利埃引进军车技术，次年造出了8吨载重的红岩250越野卡车。40年的稳步积累，加上20世纪80年代引进消化的斯太尔技术，造就了红岩曾经的辉煌。

　　但在此后的发展中，无论红岩还是五菱都面临着相似的难题，那就是市场地位的急剧下滑，并最终导致重组。五菱在2001年合资当年，在微车市场只排第四，落后于长安、昌河和哈飞；而现在的红岩在15吨以上重卡市场也只排第四，落后于中国重汽、陕西重汽和北汽福田。

　　甚至导致这种情况的原因，两者也存在类似之处。

　　第一是企业所在区位的劣势，五菱地处偏远的广西柳州，红岩地处西南重庆，离主城区80多公里，物流运输成本高，并且远离重卡热销的华北和沿海市场。

　　第二就是就是竞争对手都和国外公司有合作，而这两家企业自身都没有合资合作伙伴，没有雄厚的资金注入，没有先进的技术来源，只能从自身寻找发展的潜力，固守老的产品平台不仅让消费者没有新鲜感，更难以适应市场要求的变化。

　　第三，这种闭塞的区位劣势和缺乏交流合作，让五菱和红岩在企业的管理、销售上都偏保守，计划经济的思想根深蒂固。这也就是阳树毅所说的最大的难题，就是企业文化和理念的整合与提升。

　　也正是这种相似，导致了它们最后的一个相同点，那就是由上汽接手，导入外方合资重组，甚至在具体操作手法上，也同当年重组五菱一样，都是先与外方成立合资公司，然后将红岩的多数股权并入合资公司中。上汽的此番重组红岩，无疑也是看到了上汽通用五菱的成功经验，将其移植到上汽依维柯红岩身上，希望最终取得像上汽通用五菱一样的成功。

　　样板有了，但阳树毅要面对的问题仍然很复杂，红岩这个与五菱完全不同的重卡企业，究竟有何优势、劣势？而当下最需要解决的，又是哪些问题？

　　很快他就找到了解决问题的切入点，也是上汽依维柯红岩改革的第一步——压榨旧管理体制下的“水分”。为此，阳树毅强调要建立以市场为导向的新企业，并开始了大规模的整治行动，在“百日整合计划”的前提下，针对此前红岩的问题所在，提出了“市场拓展、成本攻坚、流程再造”三大战役。

　　在“市场拓展战”中，上汽依维柯红岩的营销部门打造营销流程、优化经销网络、促进厂商银合作、整合营销资源、提升终端能力，2007年1至11月取得了整车销售同比增长79%、高于行业平均增幅20%的好成绩。同时，不仅通过首届中国商用车发展高峰论坛宣传了新的企业和产品品牌形象，还改善物流环节，建立和完善相应的信息沟通平台，加快市场反应速度，保障了产品交货期。对营销队伍，也进行了系统的业务知识培训和拓展技能培训。

　　“成本攻坚战”则是“挤水分”色彩最重的一个部分，而推行全面预算管理，划小核算单位，仅企业扩散件经过重新定价就降低成本达1700多万元。阳树毅的目标是希望今年的总成本下降6%。据统计，1至11月公司综合成本降低5．89%，其中制造成本降低6．11%，采购成本降低5．57%。这不仅直接促成了今年上汽依维柯红岩的毛利率从一位数提升到两位数，更实现了扭亏的目标。

　　而在阳树毅看来，“流程再造战”更是这三个战役中的重点，因为相比前两者，流程再造更多的关系到企业新管理体制的形成和此后发展的潜力。“为了扩大产能，新红岩投入30多万元资金对关键工序进行局部技术改造，打通了制约生产的瓶颈；再造流程，调整物流；细分生产工艺，加强定置管理，从而使整车产能逐月提高。今年前11个月，公司外协件检验批次合格率同比提高近2个百分点，现在的日产量已从原来的不足60辆提高到了120辆，产能提高一倍。”

　　在这样的成绩背后，是对企业原有的运作流程进行变革、重组、优化和完善。以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，体现了“根本”、“彻底”和“效益”的特点。“根本”即对现存的组织系统进行重新设计和再造，对企业内部核心性资源进行整合；“彻底”是指流程再造大破大立，不是对原有流程做一般性的修补；“效益”是指流程再造要达到“企业整个流程的效率大幅度提升，运行绩效提升明显，能最大限度满足客户需求，使企业在新的环境中获取新的竞争优势”的目的。并且以组织结构变革为核心，调整设置了13个一级部门和104个二、三级部门，明确了各部门的工作职责，重建了企业的组织机构。

　　应当说，除了市场环境的利好之外，这“三大战役”成为上汽依维柯红岩这个新生“老兵”在2007年开门红的重要原因。尤其是在市场环境利好的条件下，上汽依维柯红岩利用原有的生产线即实现了日产量翻番。“别人是500米的生产线日产120辆，我们用200米的生产线同样达到了这样的效率，其实红岩可挖掘的潜力还是很大的。”

　　但阳树毅也表示，2007年其实有运气的因素，2008年才是对上汽依维柯红岩真正的考验。“我们今年不管做的好还是不好，其实都有理由可以找，做的不好是因为合资公司刚刚成立，10月之前也没有资金到位，新工厂还刚刚奠基，这些都可以说。做的好其实也只有一个理由，就是市场环境好。但到明年，整体重卡市场趋缓，但仍会增长，新的工厂也将在2008年年底投产，到时候再做不好就是我们自己的问题了，所以压力还是很大的。”

　　在这样的理智分析之下，阳树毅开始继续深入解决上汽依维柯红岩后续发展的问题。品牌的提升成为阳树毅正在着手的下一个重点，其实从合资当初的规划也能看出，重组红岩，不仅要保住自主品牌，更要借助外方的技术来提升这个品牌。对赋予红岩品牌怎样的新内涵，阳树毅给出了自己的答案，那就是产品技术的更新和提升。

　　“红岩真正的内涵还是要在新合资企业下来构造。我们现在更多考虑技术层面。”这其实也与老的红岩品牌缺乏技术内涵和吸引力相关，“下一步我们对产品的技术方面要赋予新的含义，除了对用户的承诺，还要承担社会责任，就是环保、安全性等等，这就需要技术。我们靠自身没办法解决提升，所以要靠外方。这次意方同意用依维柯的技术来提升红岩的品牌，也为我们创造了这样的机会。”

　　阳树毅的工程技术背景此时也显出了优势，在给记者讲到技术导入、本地化的话题时，明显能感觉到与一般经营出身的管理者不同。“目前技术上是外方在负责，我们还处在导入消化的过程，但在机制、人员上差距还很大，这是个体系问题。我们在体系上，流程管理上还比较差。”

　　这种对体系能力的关注和重视，在国内企业中也并不多见。“我们要强化技术中心，工程上要能做到二次开发，最短也要到5年以后。工程上更多是集成技术，其实现在零部件原创开发比较多，整车完全是集成。我们要建成这个集成体系的难度甚至要超过文化融入。”

　　可以看出，红岩追求的这种体系化能力不可能在短期内形成，而阳树毅对此也有清醒的认识，“我的任期是4年，而建成这个体系起码要五六年。我们过去往往是知其然不知其所以然，所以大部分技术输入都没有成功。形成这种体系，对企业的流程再造压力很大，明年我们还会继续深化三大战役。”

　　在对内的企业流程重建和技术能力建设上，阳树毅的远见无疑已经走在了行业的前列。而更难得的是这个被认为长于技术的总经理，对企业的外部营销建设也同样有着自己的真知灼见。也许正如他自己所言，“其实我对市场不陌生。”

　　阳树毅总说市场是跑出来的，而他也确实是这么做的，自从到上汽依维柯红岩上任以来，他已经跑遍了全国除了新疆以外的所有市场，“去年跑了17个省，今年跑了11个省，昨天我才刚从广东回来，见了两个经销商。”

　　这从上汽依维柯红岩的网站上也能看出来，2006年下半年以来的新闻，多数都是阳树毅又去了哪个市场，见了哪些经销商。而他自己则开玩笑地说，自己是去做企业宣讲了，“其实经销商问的问题，跟你们差不多，只不过他们不会用‘愿景’这样的词，但对重组后红岩的发展同样关注。”

　　虽然不知道以前红岩的老总是否也这样跑市场，但阳树毅笑言，经销商看到公司的领导都很激动，喝酒是免不了的。新红岩的理念也这样一点点地传播到了经销商层面。

　　在2006年之前，红岩一直采取直销模式，但在阳树毅看来，商用车最终也要靠网络化的营销，而一批高素质、会服务、能理解企业发展理念的经销商队伍无疑是巨大的财富，他甚至坦言，“我们国家汽车工业的基础还是比较薄弱，在关键的发动机高压共轨等方面还受制于国外，我们要追上这个差距还需要很长的时间和扎实的积累。但面对市场发展的需要，企业长期发展的后劲还是在营销网络的建设，这甚至可以说是企业将来的命脉。”

　　这也成为上汽依维柯红岩2008年盛大营销商务年会的一个基调，除了在会场上的感谢，阳树毅更多的强调了共同发展，“必须承认我们现在有些经销商的素质还是不够，但他们作为企业，也是需要盈利的，而只有红岩发展了，卖的车更多，他们也才能发展，所以我跟经销商讲我们要共同发展。企业要在管理、技术上提升，经销商也要提升自己的销售、服务理念，最终实现双赢。”

　　两个小时的长谈中，阳树毅就是这样从技术到市场，从生产到管理，一点点地为我们描绘出了一个新红岩的蓝图。也许今天上汽依维柯红岩还只有一个雄狮的标识，但相信在阳树毅这个“老兵”的带领下，红岩这个建厂超过半个世纪的重卡“老兵”，最终会真正成为中国乃至国际重卡企业中的一只雄狮。

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