封面故事--命运呼叫转移

　　来源：汽车观察  作者：杨锋磊

　　这不是一部青春偶像剧，但也许有着励志意义。

　　2005年到2008年，三年时间，不算很长也不算短。对于汽车工业来说，却是斗转星移的三年，也是中国汽车让人眼花缭乱的三年。

回顾这三年，众多企业与人物对中国汽车业的发展起到至关重要的作用。

　　我们从汽车集团、民营企业、商用车企业中各选取一个企业，试图以他们的故事来管窥中国汽车工业三年来发展的历程。

　　2005年，福田、奇瑞、上汽的发展正如日中天，但也都遇到了不同的困境。这一年，王金玉42岁，尹同耀43岁，胡茂元54岁。

　　2005年初热映的贺岁片《天下无贼》中有句台词：“21世纪什么最贵？人才！”这句话迅速成为全国的流行语。

　　2005年的奇瑞董事长尹同耀，对这句流行语可谓感触甚深。

　　2004年12月的一天，尹同耀坐在自己的办公室里，跟李峰这位昔日的老同学讨论着奇瑞下一步的营销战略。此时的李峰刚刚加盟奇瑞。

　　四十出头的李峰在汽车行业已经摸爬滚打近20年。1996年起在北汽福田从事市场营销工作，此后凭着出色的工作业绩被正式任命为北汽福田汽车公司副总经理兼营销公司总经理。

　　李峰是尹同耀的大学同学，奇瑞在2004年面临的营销困境使得尹同耀急需这位老同学帮自己一把。

　　在尝到了2003年轿车井喷的甜头后，众多轿车企业都对2004年的期望值很高，尹同耀也不例外。2004年初，他向省领导夸下“海口”：销售额将比前年的9万多辆翻一番达到18万辆。

　　然而，由于2004年宏观政策的调整，汽车行业陷入低谷。从7月开始，奇瑞的销量开始下降，结果到年终时奇瑞只卖了8.7万辆汽车，连目标的一半都未完成。同时，奇瑞销售终端也出现了问题。一位北京的奇瑞经销商在回忆2004年的市场时仍惊魂不定：“不只是市场不好，经销商之间杀价现象严重，根本没有利润可赚。”

　　在2004年，奇瑞的负面消息也接踵而至：在媒体对“红顶商人”的一片指责声中，奇瑞的创始人芜湖市委书记詹夏来辞去了兼任的奇瑞董事长职务；通用正式起诉奇瑞QQ抄袭Spark的官司再度掀起波澜，此外还发生了零部件厂商停止向奇瑞供货的事件。

　　这一切，让刚刚接任董事长的尹同耀很是苦恼。“那个时候我们真的感到很艰难”。尹同耀后来回忆说。而这些困难的解决最直接的办法就是销量业绩的提升。

　　凭着老同学的交情，奇瑞把李峰挖到了奇瑞出任销售公司总经理。福田汽车出色的营销理念和高增长业绩早就让众多乘用车企业眼热，主管营销的李峰的能力大家也有目共睹。不过福田主打商用车，李峰能不能把轿车也做得很出色，人们仍带着疑问。

　　据说，李峰初到奇瑞，尹对其下达了当年完成10万辆的销售任务，但被李回绝，李峰说：“我现在只能做一些基础性的工作，明后年才会显出市场效果。”

　　尹同耀给销售公司总经理的权利一向宽松，这一次当然也不例外，尹点点头同意了。

　　于是，2005年在尹同耀的授权下，李峰对奇瑞的经销商展开了大刀阔斧的改革。李峰在福田时以市场运作、经销商管理和分网销售著称。为了遏制经销商的自相残杀，李峰到任之初就果断提出分网销售，几大品牌QQ、风云、旗云、东方之子和瑞虎都采取不同品牌由不同经销商代理。此外，还有产品降价、扩建4S店网络、重奖重罚的经销商管理策略、售后闭环管理体系等等，李峰把奇瑞的营销做得有模有样。

　　结果，2005年奇瑞的产销量达到了18.9万辆，销量排名从2004年的名列乘用车第7位升至第5位。

　　这一结果显然让尹同耀对自己这位老同学非常满意，此后他逢人便说：“2004年12月李峰来之前，奇瑞没有营销。”

　　2005年，凭借着奇瑞销量的大增及整车出口位列自主品牌第一以及当年推出的新一代发动机ACTECO，尹同耀当选“CCTV2005中国经济年度人物”，并获得“自主创新”单项大奖。

　　2005年，正当李峰在奇瑞干得风生水起时，叶子青结束了18年的美国生活，提着旅行箱进入了李峰曾经跨出的福田大门。

　　此前他已在福特汽车的产品设计和研发部门工作了12年，参与或主管着从轿车到SUV到皮卡几乎所有乘用车型的项目。他此次即将就任的是北汽福田的总工程师、乘用车所所长。

　　而在这之前，同为美国底特律汽车行业知名人士的邬学斌已加盟福田汽车两年。邬现为福田汽车副总经理、汽车工程研究院院长。

　　如今，福田汽车麾下已经聚集了20多位海归专家。这些海归高管人才大都是王金玉这位福田当家人费劲心思，“数顾茅庐”才请来的。

　　不过，在大规模聚集人才的同时，2005年的王金玉却不得不积极应对因为国家宏观调控等因素带来的商用车行业的不景气。以福田欧曼重卡为例，当年产销量下滑了近50%。

　　痛定思痛，王金玉觉得，有必要对福田动第二次“大手术”，进行第二次战略调整了。

　　福田汽车第一次的战略调整是在2000年。1996年福田以农用车老大身份投奔北汽并进入轻卡领域后，仅用了三年时间成为轻卡领域的老大。2000年福田汽车确立了商用车全系列发展的战略，通过对产业结构、产品结构的升级以及管理创新，提高了自主创新能力，福田汽车用了五年时间，从轻卡发展到皮卡、中重卡、轻客和大中客等各个领域，使福田汽车坐稳了中国商用车第一品牌的位置，成为中国产销量最大、种类最齐全的商用车企业。可以说，这之后，福田汽车真正从“黑马”变成了更为稳健的“白马”。

　　在综合考虑外部宏观因素和企业发展需求之后，2005年，福田进入了第二个战略调整期。其中首要的就是将经济增长方式由外延扩张向内涵增长转变，把产品由横向拓展向纵向升级转变。管理方面的重点是“战略管理学通用，作业管理学丰田。”人力资源建设则由过去的“多面手”向“行家里手”转变，培育专家型人才和专家团队。一方面为优秀人才提供良好的待遇和条件；另一方面逐年加大投入，增高研发投资。

　　几十年如一日坚持跑步和冲冷水澡的王金玉，对自己选定的战略毫不动摇。“只要战略确定之后，就要坚持正确的发展战略，只能前进不能后退。”

　　2005年，怀揣国际化梦想的北汽福田，正默默承受着“转型之重”。

　　事实上，福田所渴望的国际化，在上汽集团董事长胡茂元那里已经是垂手可及。

　　之前的2004年，是上汽集团历史上值得大书特书的一年，也是胡茂元职业生涯最为辉煌的一年：重组金杯通用、重组中汽总公司、携手依维柯重组重庆重汽、进入“世界500强”、控股韩国双龙汽车、购入罗孚75、25两款车型知识产权……几乎每两三个月，胡茂元就带领上汽来一次变阵。

　　但国际化步伐急进的上汽集团，需要一个自主的“魂”，这常常令胡茂元彻夜难眠。

　　实际上上汽集团90%左右的利润仍来源于上海大众、上海通用两家合资公司，由于迟迟不能推出自主品牌轿车，堂堂世界500强越来越成为外国汽车品牌的加工厂，缺技术，缺人才，缺自主品牌，只能依靠合资公司带来的大把金钱，这也常常为媒体所诟病。

　　即使是合资公司，境况也大不如前。大众作为上汽最大的合作伙伴，曾连续 20年稳居中国市场销量之冠，但由于产品线老化、竞争加剧，上海大众的市场份额不断缩小。上汽下属的不少零部件企业任务量不足，利润缩水。

　　不过，胡茂元有自己的想法：“上汽决定走一条全新的路。”他的做法就是采用收购国外技术平台整合资源的办法做技术研发。

　　2004年收购韩国双龙后，上汽集团正式提出了开发自主产品的新思路——由原来的“依靠自身力量自主发展”一条路径，拓宽为“收购国外企业合作生产、深化战略合作合资生产、合资企业创建自主品牌”的多条路径。

　　2005年7月，百疾缠身的英国罗孚终于被普华永道托管，宣告破产。胡茂元把目光再次锁定罗孚，决定竞标收购。但这时候南汽从斜刺里杀出，也准备竞标罗孚。至此，整个收购罗孚过程就像一场兄弟相争的大戏开场了，而且不乏曲折离奇的情节。

　　最终，南汽以5300万英镑收购了罗孚和发动机生产分部。这样，上汽和南汽就各拿到一部分MG罗孚的资产。上汽有图纸、人才和技术，南汽有设备和模具。但由于福特的介入，双方都没有罗孚商标的使用权。

　　上汽和南汽都想利用罗孚的资产发展自主品牌，但双方却各拿着拼图的一部分，这似乎也为后来的上南合作写了个引子。

　　2006年6月上映的影片《疯狂的石头》在全国着实疯狂了一把，剧中“现在正处于我事业的上升期”的台词也开始从不同的人口中狡黠地说出。

　　的确，经过上一年的调整和基础积累，福田、奇瑞、上汽迅速发力，开始步入“事业的上升期”。

　　2006年年初，国家发改委等部门《关于鼓励发展节能环保型小排量汽车的意见》发出后，受到国内媒体热捧，纷纷指出：“小排量车的春天来了。”

　　这也让尹同耀着实高兴，主打小排量车的奇瑞正需要得到政策的支持。不过，在2006年1月10日奇瑞的商务年会上，奇瑞却推出了自己的中级车——奇瑞A5。这款竞争对手被定为市场上10万～15万元级别中级轿车的A5，却被定下了一个极具颠覆性的价格——88888元。

　　“我现在都不敢看A5的配置表，因为一看就觉得自己太吃亏。此前大家都以为我们会定个12万～15万元的价格，现在大家吃惊了，却有我们好受的了。”尹同耀在A5上市发布会上一脸凄苦状地说，引得台下一片笑声。

　　而在奇瑞销售公司总经理李峰看来，A5的定价实际上是很超前的，“之前我们做过研究，明年中级车的主销价位将下滑到10万元以下。我们提前一年定这样的价格，就是为了抢先占领最重要的位置。”

　　从2006年1月10日开始，奇瑞推出了6款新车，相当于平均两个月一款车。根据奇瑞的规划，没有一款新车的销量要超过10万辆，刚刚上市的奇瑞A5的销售目标是3万辆。

　　2005年奇瑞的产销达到18.9万辆，但是QQ产销突破了11万辆，占奇瑞年销量的60%以上，奇瑞基本上靠一款QQ闯天下，品牌价值急需提升。

　　在此情况下，奇瑞开始加强对品牌宣传的投入力度，并把刊登有奇瑞新闻、广告和软文的报纸和杂志等放在奇瑞的4S店里，让上门咨询和购车的客户更全面了解奇瑞汽车。这是李峰上任后的变化而且宣传效果不错。

　　2006年奇瑞首次突破了30万销量大关，跨入了国际上被认为是汽车厂的规模效应的门槛。这意味着奇瑞在今后的主要任务将不再是冲量，而是寻求最大化的企业利润。

　　奇瑞汽车经过几年来的发展，已经成为民营造车的领军者，更是自主品牌的代表。与此同时，尽管发改委一再警告产能过剩，国内越来越多的企业开始涉足轿车，特别是一些做商用车的企业转做轿车者比比皆是，福田汽车这时候也正跃跃欲试。

　　实际上2006年也是福田进入第三次发展阶段的第一年，在其战略调整中提出了“十一五”业务发展规划目标：“做强商用车，使福田成为世界知名品牌，同时在总结前人经验教训的基础上择机适时进入乘用车业务。”

　　这里的“择机”应该理解为等待发改委批下来造轿车的目录。福田造轿车的传闻从来就没有停过，而事实上福田已经在悄悄为此准备了多年。

　　2006年的北京车展，福田推出了高端MPV——蒙派克。先推出乘用车MPV的原因主要在于国内众多商用车企业进入乘用车领域时一般都选择生产MPV产品。这被看作是福田推出轿车前的尝试。

　　对于选择上轿车，福田公司内部也曾有过一些担忧，现在经济型轿车价格狂降，利润缩水，而且面临着国际品牌和国内自主品牌的双重夹击，可谓困难重重。

　　然而，福田汽车的决策层们对造轿车似乎已经铁了心。“福田汽车是一定要进入轿车领域的。从福田汽车诞生之日起这个梦想就一直存在着，我们这代人存在，未来一代人还会存在。但是一个企业的发展要有连续性，不能有太大的波动。因此，上轿车这个梦想的实现一定要从实际出发。”福田汽车总经理王金玉说。

　　而对于选择从MPV领域开始进行进入轿车市场的尝试，福田汽车营销公司总经理王向银这样表示：福田汽车在商用车领域取得成功以后，一直在寻找第二个市场增长点，与一些厂家盲目跟风轿车市场不同，福田汽车从分析世界汽车发展趋势入手，结合国内市场细分，通过一系列详尽的市场分析和前瞻研究，最终确定了发展多功能车的市场战略。

　　当然，这一战略的制定依然来自福田那个“创业型的预言家”——王金玉。从农用车到轻卡，再到重卡、SUV、皮卡、客车，福田的每一步战略都走得很是稳健，造轿车也早就成为王金玉考虑的决策。而且他的目标依然不变，每进入一个领域目标都是要做到第一。

　　王金玉说：“做什么事都是客观的，一定要从实际出发。要想做到，关键就看有没有学习创新能力，而学习创新能力是否快、创新的步伐是否比竞争对手快则是关键的关键。”

　　“王总是一个战略决策能力非常强的人，这不是人人都能具备的。他学习能力极强，每一个产业领域，都要先研究宏观经济形势及其发展趋势，研究产业发展走势和变化趋势，从市场容量、产品生命周期分析中判断市场潜力，是否具有足够大的市场规模和足够长的生命周期。而他个人能力的提升又带动了整个团队的能力提升，除了他个人的决策，还有研究咨询机构及各个主管的支持，所以保证了决策的准确性。”赵景光这样评价王金玉。

　　与福田造自主品牌轿车遇到内外部阻力不同，上汽造自主品牌轿车则是人心所向。

　　早在2004年购得罗孚75、25两款车的知识产权后，胡茂元便迫不及待地开始组建了自己的研发班底，在这两款车的基础上打造属于上汽的自主品牌轿车。不过，它绝没有外界想像中那样容易：上汽的开发能力需要整合，生产基地建设需要时间，世界技术资源重新利用更需要智慧。

　　2006年2月24日，在上汽隆重举行全面创新誓师大会上，上汽汽车制造有限公司正式挂牌，这意味着上汽终于可以扬眉吐气地搞自己的自主品牌汽车了。上汽集团副董事长、上海汽车总裁陈虹在誓师大会上满怀激情地表示：“做好自主品牌，我们已经没有退路，只能奋力突围，杀出一条血路！”

　　接下来，上汽打造自主品牌似乎成了一场战役。六万上汽人突然迸发出少有的激情，开展为自主品牌立功竞赛，44家为自主品牌配套的企业抢时间、攻难关、突破瓶颈……海内外诸多汽车界名将也加盟上汽，共同谋划自主品牌建设。

　　一切都水到渠成。10月24日，上汽首款中高档自主品牌荣威750轿车正式亮相。媒体也给予了广泛关注，荣威轿车在短短的一个多月的时间里就赢得了多项大奖。荣威的诞生标志着上汽进入了合资合作与自主开发创新并举的新阶段。

　　不过，上汽诞生了自己的自主品牌产品并没有让胡茂元长舒一口气，2004年纳入上汽旗下的韩国双龙那边又让他开始坐立不安。

　　2006年8月，上汽集团的控股子公司——韩国双龙汽车宣布罢工。韩国双龙汽车工会要求上汽集团停止技术转让、增加对韩国的投资。

　　这被看做是上汽集团走出国门面临的第一次大考，此次罢工事件处理是否得当会直接影响上汽的国际化战略。

　　胡茂元紧急任命刚刚就任上汽股份执行副总裁的墨斐出任双龙汽车代表理事前往解决。但墨斐的到来被渲染成“结构调整专家到了”，会使未来几年更多的人失去饭碗，于是劳资关系紧张程度进一步升级：在这场名为“玉碎行动”的罢工中，工人们堵住了工厂的大门，5000多名员工围住生产总部大楼，数百名狂热的工会会员更是以三步一拜的激进方式游行抗议。8月中旬，工厂停产，产品减产近2万辆，生产车间里，处处是工会人员搭的帐篷和蚊帐；上游众多配套企业也只剩下空荡荡的装配流水线。

　　不过，上汽没有让步，而是以真诚和坚持原则最终赢得了胜利。8月30日，双龙汽车的劳资双方经过谈判，成功达成协议，双龙工会宣布结束罢工。值得称道的是，其中的一条协议内容在韩国劳资谈判中开创先河：双龙管理层可以根据流水线需要调配劳动力。

　　尽管此次顺利解决双龙劳资纠纷奠定了双龙今后长远发展的基础，也保证了工人的长远利益。但这次罢工的出现使上汽集团蒙受了不小的损失，也给上汽的海外战略提了个醒，加上之前收购时花的大价钱，上汽集团当初收购双龙的决策被媒体认为是一次战略投资的失误。

　　这一年，上汽的表现依然值得称道，成功解决了罢工潮，还实现了整体上市，并超越一汽成为国内销量最大的汽车制造商。

　　2007年岁末，冯小刚推出了贺岁片《集结号》，令人们对中国式战争片有了全新的感受。剧中有句给人印象深刻的台词：“集结号堵着我的耳朵，没完没了地吹……”

　　其实纵观刚刚过去的2007年，中国汽车工业没完没了地吹响的是整合、国际化的“集结号”。

　　这段集结号的主调当属上南合作。此次合作的引子似乎就是前文所述的上汽与南汽争购罗孚项目。

　　2006年，在推进罗孚项目的过程中，南汽与上汽各自都遇到了瓶颈。南汽需要资金，上汽财力雄厚；上汽需要设备和人才，南汽拥有这些存量资产，双方具有很强的互补性，因此“南汽和上汽合作的可能性最大”的谣传及各种分析开始在各个媒体不断炒作，这可看做是双方合作的预热。

　　2007年4月19日，在上海车展新闻发布会上，素以谨慎著称的上汽集团董事长胡茂元突然抛出橄榄枝：“我作为上汽集团的法人代表，很认真地告诉大家，我们希望与南汽联合。”不久后，南汽集团董事长王浩良也做出了积极回应。

　　自此，上汽与南汽的合作从猜测变为现实，媒体又掀起了新一轮的炒作。不断有记者“探班”，紧密追踪着双方的合作进展，双方相关人物的一举一动似乎都牵动着人们发热的神经。

　　在那段日子里，作为决策者，主导的是国内汽车行业目前最大一桩重组合作案，胡茂元和南汽董事长王浩良面临的压力不小。据说胡茂元的手机里存满了王浩良的短信，其中一条写着“有难同当，相互支持”。

　　在政府部门的推动和全国媒体的推波助澜之下，12月26日，上汽和南汽在国家发改委的主持下在北京人民大会堂正式签订了合作协议。当时见证的有中央领导和诸多包括汽车业内的国企老总，这次被政府部门寄予厚望的合作终于画上了圆满的句号。

　　实际上就在签订合作协议的前一天，胡茂元又一次去了南京，与南汽12位总经理助理以上的高管分别谈心，解释其“基本稳定，适当调整，信任支持，融为一家”的总体理念。而对于普通员工，胡茂元的承诺是不辞退现有员工，保证适当增加工资。

　　胡茂元的每一次出手几乎都是大手笔，就在上汽与南汽开始进行重组谈判的同时，始于2004年的上汽与重庆重汽的合资项目也终于从协议变为事实。2007年6月15日，上汽依维柯红岩商用车有限公司在重庆市江北开发区正式挂牌成立。与一汽和东风相比，上汽一直尴尬于自己没有成熟的卡车品牌，之前上汽旗下的上海汇众每年的销量只有区区2000多辆，这次通过与重庆重汽的合作，以往长期存在的商用车短板得以弥补。

　　自此，胡茂元终于完成了自己在战略上的布局，使上汽成功拥有了上海大众、上海通用等11家整车企业、3家关键零部件企业和1家汽车金融企业的股权，标志着上海汽车顺利实现了主营业务由汽车零部件为主向汽车整车为主的转型，从而成为国内领先的乘用车制造商、最大的微型车制造商以及销量最大的汽车制造商。

　　2007年，就在胡茂元忙于进行国内汽车行业最大的重组时，尹同耀则在芜湖接待着一波又一波不同肤色的外国人：他的国际化战略到了收获期。

　　从这一年的6月起，奇瑞先后与美国量子公司、克莱斯勒集团、菲亚特集团签订了合作协议。奇瑞创造了三条不同的国际合作路径，路 径一：通过国际贸易，扩大出口，打开国际市场的大门；路径二：通过海外建厂，建立开拓国际市场的根据地；路径三：通过与一流企业资本与技术合作，全面进入全球市场。

　　奇瑞与克莱斯勒的合作是2007年中国汽车界焦点事件，被喻为开创了“新合资时代”。

　　尹同耀腾出手来进行的国际化运作源于奇瑞公司战略在2007年的调整。2006年初A5等车型的低价入市、走量、打价格战是过去奇瑞多次使用的套路，同时这种老套的做法也侵蚀着自己的利润和品牌形象。

　　奇瑞已经认识到了可能出现的危机，“由于新车推出速度过快，质量出现了问题，奇瑞因此吃了很多亏，品牌形象严重受损。”李峰说。

　　2007年8月22日，在盛大的奇瑞百万辆车下线仪式上，尹同耀以激昂的语调宣布：“扩大国内市场份额的第一阶段目标已顺利实现。从今天开始，奇瑞将跨入发展的第二阶段。”

　　随后的9月8日，奇瑞进入了以“稳定价格、提升品质、改善服务、建设品牌”为内容的战略调整期，并相应推迟了新车上市计划。

　　果然，在第四季度市场上少了奇瑞降价的新闻。而在奇瑞公司内部，提升品质的变革也正在进行。

　　在奇瑞公司总是穿着一身工作服的尹同耀常混在人堆里到大食堂里吃饭，有一天中午他在食堂看到一群人正在“吵架”，忙走过去准备劝解，但仔细一听是工人们在为一个产品质量的细节问题进行激烈争论，他便笑着点点头悄悄走开了。

　　“最重要的是，企业从以前的激情型转变为理智型，做出了感觉，大家对企业更加有信心了。”尹同耀对自己战略的成功转型有了足够的信心。

　　尹同耀是在把自主品牌轿车做实，而2007年的福田也在通过国际化进一步巩固自己在商用车领域的领先地位。

　　在商用车领域，有“得发动机者得天下”之说，王金玉当然明白这其中的真谛。

　　早在2005年10月，福田就与康明斯正式签署了合资合同。2006年，福田的商用车共完成产销量近35万辆，遥遥领先行业，更凭借积累，做到了“商用车第一品牌”，无论是有形资产还是无形资产，都达到了国内领先的地位。

　　2007年，福田汽车旗下各品牌都有良好的市场表现，欧曼重卡已经成为国内高端商用车市场上的主力军之一。在这种情况下，国际化发展成为福田汽车的必然选择。

　　正是在这种情况下，福田与康明斯的合作步伐开始加快，在位于北京昌平区福田的工厂旁边，一块占地面积约17万平方米的土地被用来建造未来北京福田康明斯发动机有限公司的厂房。

　　2007年10月，商务部批准了福田与美国康明斯的合资合同。而据王金玉介绍，已经做好准备的北京康明斯公司厂房预计将于2008年8月竣工。根据计划，合资公司将引进康明斯有限公司技术，生产2.8升和3.8升两种车用柴油发动机，建设规模为年产40万台，主要为轻型卡车做配套。

　　而曾经搁浅的福田与戴姆勒的合资项目因戴-克已经从亚星奔驰撤资，已不存在汽车产业政策方面的法律障碍。2007年底，福田汽车宣布与戴姆勒集团签订《合作（谅解）协议》，达成新的合作意向，考虑建立一家中、重卡合资企业及其他合作方式。

　　赵景光表示：“如果这次合作成功，不仅戴姆勒可以借助福田汽车的销售规模和强大的销售能力开拓中国市场，同时福田汽车通过这次合作也实现了自己的全球化战略。双方不是市场换技术的合作而是战略合作，是一种双品牌的战略合作。如果在有可能的情况下，我们不排除研发第三品牌。”

　　而就在2007年8月10日，一个年产十万辆MPV的大型生产基地——蒙派克工厂在北京市昌平区技改竣工，福田汽车高端MPV产品蒙派克将在此批量投产。

　　看来，王金玉为福田制定的全盘攻略，离实现的日子不会太远了。