真正考验 中国汽车如何实现全面反攻？

　　来源：汽车观察  作者：杨锋磊

　　很难想象，如果在“三大”的名下没有真正的自主车型，“三大”将如何成为真正的“三大”；如果自主阵营中缺少了“三大”的身影，中国汽车又该如何实现全面反攻？

　　今年初拉开序幕的中航系汽车板块与东风汽车这两家央企整合一事，在短暂的平静后，终于有了实质进展。

3月3日，停牌15日的东安动力公布复牌公告，并称中航科工拟以持有的东安动力有限售条件流通股股权作为出资，其附属公司哈飞汽车股份有限公司以其部分汽车业务资产作为出资，东风汽车公司以现金出资，正在商讨组建合资企业事宜。目前有消息称，双方最快有望在4月份签署协议。

　　时间回到3个多月前的2007年12月26日。

　　东风汽车总经理徐平以一个观摩者的身份出现在上汽与南汽合作的签字仪式上，当镁光灯集中闪向胡茂元和王浩良握手的瞬间时，徐平心里清楚，再过不久，他将成为另一场签字仪式上的主角。

　　那个时候，围绕着东风、哈飞的合作已经有了相当多的猜测，媒体普遍认为，东风整合哈飞汽车的好处非常明显，整合成功后东风“北上”策略面临前所未有的良好局面，同时，从PSA口中夺来哈飞汽车，在与PSA的合作上短期内也将增加东风的筹码。另一方面，人们认为：以抢占市场制高点为核心的这次巨变将会改变国内的汽车格局，中国汽车界新一轮兼并重组的大潮背后，是自主汽车品牌壮大的又一生动例子。

　　此前东风已经建立了乘用车的生产基地，来打造东风的自主品牌轿车，并将在今年推出一款中高级的东风轿车，而在收购哈飞成功之后，在中级车和经济型车领域东风的自主品牌也将占有一席之地。

　　上汽无疑是这轮以自主为终极目标的重组大潮的始作俑者。

　　自2004年控股韩国双龙汽车、2005年收购英国MG罗孚的核心资产，再到上汽与南汽的合并，一个总资产近1500亿元的中国最大汽车集团浮出水面。“（收购双龙与罗孚）意味着上汽全面启动自主品牌汽车的研制与生产。从而，在与国外汽车企业合资和购买生产线仿制之后，走出中国汽车工业第三种发展模式。”当时很多媒体这样评价，后来也有人把2006年2月上汽汽车制造有限公司正式挂牌看作上汽自主的一个标志性事件。

　　事实上，上汽对于自主品牌的谋划早已开始。借助合作伙伴通用首次走出国门，参与全球汽车工业的重组和购并行动，并在国内市场完成战略布局，这为其日后的国际收购与国内重组积累了许多相关经验。在一系列兼并重组过程中，上汽发展重心也在向自主品牌开发方向转移。完成上南合作后，拥有三个自主生产基地、两个自主品牌的新上汽将利用其国际化经验、国际化班底、国际化渠道及技术来源，完成其积蓄多年的自主梦想。

　　一汽与东风、上汽不同，其旗下的红旗品牌早已是中国汽车自主品牌的图腾。也正因如此，一汽似乎必须承担起比其他两家更为艰巨的自主重任。随着与马自达和丰田合作的成熟，一汽从马自达和丰田那里拿来了车型和平台“为我所用”。一直以来，尽管其“拿来主义”的自主为一汽招致无数骂名，但正如竺延风所说：“合资公司有我们50%的资本，为什么不去合理合法地利用合资工厂的技术，让这部分资本为自己服务呢？按照协议，装到它的车上就用它的品牌，装在一汽的车上，就用一汽的牌子。共享设备，它合算，我也合算，何乐而不为呢？”

　　曾经市场定位失败的教训，则让一汽开始认真审视产品的定位，最终形成了新的格局：红旗主打高端，开发C、D级产品，奔腾主打B级车，走中高级车路线，而在A0级车方面继续保持夏利品牌，并开发出了威志系列。

　　或借力强大的合作伙伴，或凭借集团优势在国内兼并重组，从一开始，先天的优势决定了“三大”的自主就有着其他企业望尘莫及的高起点：整体战略、系统规划、全系列车型、分市场攻略、成熟的技术，甚至更加充裕的准备时间从容布局……

　　于是，当2007年“三大”在自主品牌方面突然发力，对外宣布了共计500亿元的投入，一系列新车也逐步投放市场时，人们开始为“三大”重装加入自主阵营而振奋不已。

　　“三大”的加入，至少在很多中国人眼里，让中国自主品牌汽车的形象有了重大改变。从荆棘小路冲条血路杀将出来的悲壮，突然有了可以优雅地与世界品牌共同站在全球市场一较高下的可能。

　　但真正的考验刚刚开始。

　　挑战一：谁的“三大”

　　纵观一汽、上汽、东风这“三大”的利润支撑点，绝大部分都来自于合资公司。一汽的合作伙伴有大众、马自达、丰田、大发等，上汽有大众、通用，东风有日产、标致、雪铁龙、本田、悦达起亚，未来还会有雷诺和沃尔沃。其中，一汽的自主品牌轿车红旗和奔腾2007年销量仅占一汽集团乘用车总销量的2.3%，上汽自主品牌轿车荣威2007年销量仅占上汽集团乘用车总销量的1.1%，东风由于没有自己纯正意义的自主品牌轿车，更是不言自明。

　　也就是说一汽、东风、上汽的自主品牌轿车加起来所占份额不足5%，这与底特律“三大”通用、福特、克莱斯勒汽车占美国市场的一半份额相比有天壤之别。

　　因此，我们的“三大”是建立在合资公司基础上的“三大”，是站在国际汽车巨头阴影下的“三大”。

　　看来，我们的“三大”要想成为真正的“三大”，在自主品牌汽车所占市场份额上的突破成为最大的挑战。

　　上汽近几年的快速发展得益于轿车市场的增长。然而，上汽想成为比肩通用、丰田等跨国汽车企业仍然存在很大不确定性。目前，上汽的发展主要依靠的是上海大众和上海通用两个合资公司。而遍观国际跨国汽车公司，没有一个是靠合资生产外方品牌汽车而成为跨国企业的。相反，奇瑞、吉利这些依靠自主品牌打天下的企业成为跨国企业的胜算更大一些。

　　上汽从中高端入手的自主品牌路线存在风险。当然，如果这条路线成功，那将是对中国汽车产业莫大的贡献。但是，这种产品路线是否能为中国消费者所接受仍然存疑。

　　 －－国家信息中心经济咨询中心主任徐长明

　　挑战二：短兵相接

　　“三大”推出的自主品牌策略有共同的特征，一是通过引进国外品牌成熟车型换装到自主品牌车上，争取到了产品速成时间，降低了整车产品进入市场可能面临的技术与质量信誉风险；二是车型档次起点高，拉开与其他自主品牌控制的低端车型市场的价距，原因是传统组织结构的“三大”难以在低端车市场上与轻装上阵的奇瑞、吉利等做正面成本拼杀；三是低端车市场与产品已经过分拥挤，利润越来越薄，易造成企业经营财务上的风险；四是“三大”不愿意自主品牌的起跑线设置在低端车的档次，避免过早折损其自主品牌的未来市场价值，防止阻碍品牌未来上升通道。

　　如今“6+3”的合资品牌车已经遍布中国，甚至直接与“三大”利益相关，这些合资品牌早已在中高级车和豪华车领域重兵布防，一汽、东风、上汽如今都有了自主品牌轿车，而且基本可以覆盖全系列产品，其切入点都是从中高端入手，直接与合资品牌短兵相接。

　　尽管“三大”出手阔绰，其做自主的方式不同于以往奇瑞、吉利等企业，但其软肋还是存在的，上汽的主打是基于英国罗孚品牌的技术和平台，罗孚和MG在国际市场上的竞争此前宣告失败并没落才有了上汽、南汽对其的收购，那么拿这种车型去国际市场上竞争其前景不得而知。

　　一汽的红旗HQ3和奔腾分别基于丰田和马自达的车型和平台，其致命之处就在于后续车型的乏力，毕竟丰田和马自达不会源源不断地“送礼”，培育自己的竞争对手。

　　而东风造轿车的底子相对更薄，还没有在市场上有过有效的尝试，其技术力量的展示仍未可知。

　　“三大”自主品牌在技术上的“混血”和生产的规模尽管会有相当的优势，但这些自主品牌将面临着和跨国公司合资品牌的直接竞争，“三大”迫不得已地跨上了合资企业与自主品牌企业的平衡木。“三大”自主品牌成败的答案最终将由消费者和市场而定。

　　 －－独立汽车分析师钟师

　　前几年外资认为，8万元以下车做不了。现在自主品牌也开始往8万元走，现在8万元以下的市场并不十分激烈，是相对的蓝海，10万元以上的是红海，现在自主品牌蓝海里不去而要往红海里去，竞争可想而知。现在国内存在三个误区，就是“低价车不能做，小车不能做，低端车不能做”，实际上并非如此，应该是低质的车不能做。自主品牌从高端做不一定能保证成功，从低端做也不一定就不行。比如大众、丰田、菲亚特等也都是从小车做起，但质量并不差，卖得也都不错。

　　 －－资深汽车评论员贾新光

　　挑战三：自主的勇气

　　2006年2月24日，上汽汽车制造有限公司正式挂牌，上汽举行了隆重的创新誓师大会，上汽集团副董事长、上海汽车总裁陈虹在誓师大会上满怀激情地说：“做好自主品牌，我们已经没有退路，只能奋力突围，杀出一条血路！”上汽的职工也是群情振奋。如今的上汽，不仅需要激情，更需要勇气。

　　上汽荣威或许仍沉湎于英国血统的原汁原味，记得去年上汽有关工作人员曾表示“荣威不是自主品牌”；在一汽的研发人员那里声称奔腾虽然源于马6，但是做过很多重大技术改进，而在销售人员那里却表示与马6共用一个生产线、发动机、底盘和车身材料。

　　这其实也显示出另类模式下诞生的自主品牌面对国人的质疑时的不自信，或者害怕把自己等同于长期以来被打上“品牌差、低质、低价、技术含量低”的印记的自主品牌，从而影响市场销售。

　　有媒体将“三大”的突然发力称为“自主品牌强迫症”。因为前期自主品牌先驱们的影响、国家的倡导、舆论的压力以及对吉利、奇瑞们成就的羡慕，可以作为他们这种反常举动的诠释。否则的话，大部分的国有企业还在耐受寂寞，而不会投入上百亿元的巨额资金来下注。可以说自主研发对于他们，缺少商业获利的动机。

　　也许为精神而战的他们需要克服的，首先是对品牌的树立或重塑，“三大”做自主需要勇气和坚持。

　　在外国，重大的技术大都是几个大企业联合搞，而中国的“三大”基本上没有联合搞，老死不相往来，这也会影响到自主品牌竞争力。

　　“三大”做自主，如果不是真心去做，就是为了装装门面，或者拿自主品牌套项目，圈地方便，那么“三大”做自主就不能改变格局，做自主品牌就成了形象工程。

　　 －－资深汽车评论员贾新光

　　2005年5月，徐平从苗圩手中接过了东风汽车公司总经理的帅印。尽管调任湖北省委常委、武汉市委书记的苗圩，在东风公司曾创造了从年亏损5亿元变为赢利几十亿元的神话，但他也是带着遗憾离开的东风汽车，因为东风在自主品牌商用车方面虽然成绩斐然，但自主品牌轿车则一直是软肋。

　　2007年12月，竺延风把一汽的接力棒交给了徐建一，以后将由徐建一来扛起“红旗”。可以说竺延风给徐建一留下的是一个生机勃勃的一汽，经过50多年的建设，一汽已拥有“红旗”、“夏利”、“奔腾”几大自主品牌，但不能不说竺延风也留有遗憾，一汽自主品牌如何长续发展，红旗大旗如何永远高高飘扬是他仍未完全解决的问题。对此，徐建一提出了一汽集团今后的发展方向。他表示，将在体制上建立主辅分离的清晰发展体制，把主要的资金、精力都放到主业上去。此外，无论是上市融资、还是靠自身的利润收入，都要放到品牌的自主研发上去。

　　陈虹、徐建一、徐平这三大汽车集团的掌门人，摆在他们面前的既是勃勃生机一片，又荆棘丛生，如何扛起率领中国自主品牌实现全面突破的大旗，成为摆在他们面前的真正考验。

　　在未来8年投入130亿元打造自主品牌。其中，88亿用于研发新车型，25亿元用于研发软硬件设施。

　　到2010年实现总销量200万辆、自主品牌汽车产销由2005年的55万辆提升到100万辆。其中，乘用车占50％～60%。建设涉及A00级、A0级、A级、B级、C级、D级等级别6个平台50款自主轿车。

　　在实现了天一合作之后，在A0级车方面继续保持夏利品牌，并开发出了威志系列，而在B级车方面有奔腾系列，在C级车方面有红旗HQ3、D级以上车有红旗HQD、HQE等。

　　将耗资213亿元

　　2008年形成车身自主开发能力，2010年自主品牌占总量的30%，并具备整车和发动机开发集成能力。

　　上汽通过手中掌握的双龙、罗孚以及南汽名爵资源可以实现覆盖从旗舰级车到A0级以及SUV、跑车的全系列。

　　荣威、名爵是罗孚的原汁原味的车型，但这些产品在之前的竞争中已经失败，拿这些车型去国际上竞争胜负难料。

　　奔腾、红旗都取自别人的技术平台和产品，后续产品能否跟上令人怀疑。

　　东风自主品牌乘用车项目总投资接近100亿元

　　到2010年，东风乘用车的总销量要提升到135万辆，其中自主品牌车的销量要提升到72万辆。2007年9月，总投资76亿元的东风自主品牌乘用车基地动工。

　　武汉东风自有乘用车品牌新基地具有33万辆的产能，产品将覆盖B、C、D级轿车，除此之外，还有生产微型轿车的东风渝安，另外还有东风柳汽生产的两厢轿车景逸已经上市。此外，如果东风收购哈飞成功，其产品可延至中级车和经济型车。

　　独立开发自主乘用车的技术底子薄，很多利益需要与合资公司博弈后才能获取。对哈飞的收购及未来如何融合尚存变数。