全春泽:全球平台竞争对一级供应商的挑战

　　主持人：女士们、先生们，现在我们开始今天最后一个专题，最后一个专题主要是讲“一级供应商的机遇和挑战”。在这个专题中我们也有非常出色的评论员和专业人士，因为我们知道像德尔福公司进入中国已经至少有十年的时间了。主讲人本身在中国已经生活了快10年时间了，我们第一位发言人是全春泽先生，他是来自于德尔福的亚太总裁，现在我们有请全先生。

　　全春泽：非常感谢！我非常高兴能够来到中国，能够为在座的各位做演讲，我的演讲题目是“全球事业同台竞技，尤其是中国”。我从2000年开始担任德尔福的亚太总裁，我们与全国其他的汽车制造商有很多的合作，尤其是在中国，我今天来谈一谈我们的发现和市场当中的机遇与挑战，我们也可以向大家展示我们在这方面的一些心得。

　　首先我想谈一谈当今的市场环境，现在在中国的汽车零配件行业，2006年的总值已经达到了将近460亿美元，根据Alix Partiers研究，从2004年到2007年国际汽车制造商的负荷年收益率基本上达到了30%的增长，因为在今天中国的汽车市场上有很多的汽车公司，但是产能也就比较大，所以我们就面临着挑战。

比如说奇瑞、吉利、东风2007年纷纷销价，就造成了很大的价格压力，当然由此导致的就是利润率的压缩。

　　在谈机遇和挑战之前，我首先想介绍一下德尔福在中国的一些背景。首先我们是1993年来到中国的，在那个时候我们只有9个人，而且当年的营业额也不是非常的大。现在14年之后，我们已经有了1万员工，而且我们的营业额也达到了将近15亿美元，这意味着在过去的30年，我们以每年30%的平均速度实现了增长。从那个时候开始，我们在中国的投资额已经超过了5亿美元。这5亿美元我们有18个投资实体，我们在上海有一个技术中心，这个技术中心的投资达到了1500万元。因此，与其他的公司相比，我们德尔福公司在中国有很长的历史，我们了解中国的汽车行业，我们有广泛的本地制造能力，而且我们公司的技术基础也是非常强的。我们在全中国有20个厂家，大部分在北部、南部，在长春、上海、广州等等地方。我想把我们公司叫做技术性的公司，因为我们已经被麻省理工大学连续4年命名为汽车行业专利榜的第一位，这是一个非常大的成就。麻省理工大学是把世界上111个汽车制造商进行了比较，而我们连续四年都名列汽车行业专利榜的第一位无。所以对于我们来说，在上海建立了世界水准的德尔福中国科技研发中心，这也就毫不奇怪了，我们在那里有200个员工，现在已经有了800个工程师，在2012年的时候我们的员工数量会进一步的增长。现在因为我们公司的规模不断的扩大，因此高层认为在上海的这个技术中心规模已经太小了，所以我们还将不断的扩大规模。

　　现在我想谈一谈对于一级工程上所面临的机遇，因为在中国贴牌生产的这个能力在不断的提高，像吉利、奇瑞等等，在这些公司他们的OEM制造能力都显得的提高，这给我们德尔福公司提供了巨大的机会。当然我们也有这种需求，来不断的提高技术的能力，这样才能够更好的为客户服务。

　　其中一个例子就是，中国现在的城市都在要求实施欧3的标准，这是一个很好的机会，对于德尔福来说是这样。因为我们有我们的口号，就是安全、绿色，绿色就是说我们在很多的城市都要实行非常环保的标准，我们还有一个口号就是沟通、联通，中国的市场，以及中国的汽车制造商，现在也在尝试向国外的出口。我们知道很多的公司，比如说像吉利、奇瑞等等，现在都在向东南亚、向非洲、东欧，还有俄罗斯进行出口，这些也都给我们带来了巨大的机会。总的来说，我们都知道这些公司都是乘用车公司，在北美、欧洲、日本这样的发达市场就不会给我们很多的机会了，所以在中国我们有很多这样的合作伙伴，使我们能够提供相应的技术，来帮助这些汽车制造商实现出口。

　　我想要总结一下我刚才所说的，首先我们要满足日益增长的客户需要，为了达到这个目标，我们必须要有成熟的本土化生产基地，要有强大的研发技术能力，另外，我们也必须要具备成熟的技术。

　　我们有很多的经验，因为我们从1993年就进入了中国的市场，我们有很强的技术能力，这是来自于我们在上海的研发中心，当然我们对于中国的市场是进行了深入的研究的，我们在中国的技术中心有800个工程师，另外我们还有在技术方面的优势。我不知道有多少公司现在在中国能具备技术中心，所以我想这对于德尔福公司来说的确是一个很大的优势。

　　刚刚我给大家谈了一下市场的环境，在市场上会面临什么挑战呢？今天我会谈三个挑战：

　　第一个挑战，对于一级供应商来说会面临非常大的竞争压力。

　　第二个挑战，如何成为业内的领先者。

　　第三个挑战，满足消费者的需求。

　　我们很多中国本土的汽车制造商都要面向西方的市场，所以我们要更加了解西方消费者的需求。

　　第一个挑战，就是本土供应商的成长。孙子是中国的一个军事家，我想大家都对他很熟悉，他说“知己知彼百战不殆”，不知己而知彼一胜一负，不知己、不知彼，则每战必殆。

　　中国在本土供应商上会有三个要求，也就是三类，第一类完全本土的供应商，第二类叫做具有出口经验的本土供应商，第三类就是与国际供应商合资，建立的合资供应商。

　　看这张图，事实上强调的是我刚刚讲的第一类，完全本土的供应商。

　　对于德尔福来说，我们今天有很多的来自于外国的供应商，他们和我们形成了合作伙伴关系，我们建立起了质量体系，我们的焦点就是如何要提升技术，这就和我在中国所做的工作是一样的。这种供应商总的来说是具有高技术的，很好，而且非常的敬业。总的来说，如果说你们来拜访我们在中国的合资公司，我会告诉你们相关的情况。

　　第二类的供应商就是油出口经验的本土供应商。这类的供应商并不是和国外的供应商形成全面的合作伙伴的关系，总的来说他们会自己选择自己相应的技术优势，他们会把自己的零部件供应给国内的生产商，同时也会进出口自己的整车。他们有提高PPM的意识，他们向海外客户学习，而且愿意与这种合资供应商形成伙伴关系。

　　第三类就是完全本土的供应商了，可以说他们所面临的状况是最为艰难的，因为他们是自下而上的单项的管理，他们进行分减次品和反攻，靠下一个流程而完成瑕疵。很多高级的公司在面对这样的供应商的时候，有时候会遇到一些困难。但是我想通过这样的供应商之间的竞争，我们可以需要如何来增加速度，如何来降低成本。

　　我们可以发现，有时候本土的一些汽车制造商他们所用的都是完全本土的供应商。对于德尔福来说，我们可以为本土的供应商提供协助，很多的供应商与我们都是合作伙伴关系，他们愿意和我们开展合作。我们可以告诉他们如何来实现精益生产，把这方面的专业知识传授给他们，这样可以非常有效的降低成本，来学习在中国的供应链是怎么一回事。

　　这是我们所面临的第二个挑战，那就是培养具有全球视野的本土领导人才，这是对我来说很重要的主题。因为我对于培养本土的领导人才很感兴趣，这样对于我们整体的运营、对于我们的决策，都是有巨大帮助的。

　　在这张幻灯片当中，我们列出了国际经理人所需要具备的特征。在中国的全球领导人必须要具有好奇心，他们充满热情，他们愿意学习国外的文化，了解其他的国家，他们注重结果，愿意学习和倾听。而且很重要的一点就是，他们愿意适应新的变化。另外，他们对不同的 商业环境也有一定的了解和认知。最后一点，他们有广泛的语言学习能力，比如说像英语，这样我们就可以很好的与他们进行交流。

　　我在日本有一些工作经验，我认识一些很高层的人士，他们会说英语，他们知道很多有关于日本的商业环境的事情，但是由于语言方面的障碍有的时候不能实现很好的沟通，必须要借助翻译的帮助，而有时候他跟我们交流的时候很难理解他在说些什么。所以会说英语是不足够的，必须要用语言进行交流。在德尔福公司，我们有很多的工程师、我们有很多的经理人，他们能够讲很流利的英语，有些人说英语甚至比我还好。我觉得非常惊讶的是，现在中国人的英语水平是非常高的。

　　这就是我们的一个战略，这是中国的一个教育学家孔子，我在很年轻的时候就听说过这句话，我是在韩国出生的，但我在高中的时候就听说过孔夫子的这句话了，是这么说的如果要治理一个国家，你必须要“修身、齐家、治国、平天下”，这就是孔夫子的至理名言，只有具备了以上的特性，你才能够管理国家。在我们的战略中，我们相信这对于德尔福公司的员工来说是非常重要的，因为我可以把孔子的这句话用在我们中国的战略当中，从而变成全球的领导者。

　　我把第一个叫做发展个人实力，也就是夫子所说的“修身”，下一张幻灯片中我会进一步的解释。

　　第二点是“齐家”，把你的家治理的井井有条。

　　第三点是“治国”。

　　第四点是“平天下”。

　　第一步，我们看到就是自我发展。你必须要了解当今世界所发生的事情，要理解所发生的事情。当我在上海的技术中心做培训的时候，我学到了很多有关于零部件设计方面的专业知识，尤其是面对中国市场，现在我们有很多很聪明的工程师，他们是得到了来自于美国的专利办公室很多的相关知识，这对我们的工作很有帮助，我想这是很重要的一点。目前来说，我们在中国所有工厂的经理都是中国人，只有有了很好的中国人，我们在中国的运营才能顺利的开展，在德尔福中国科技研发中心，我告诉我所有的工程师和所有的工作员工，我们是雇佣中国人的，我们雇佣全球的中国人，我们所雇佣的中国员工都是非常精明的人。

　　第二步就是“齐家”。在“修身”的基础之上当我们有了充分的技术能力，而且在人才方面已经能够招聘到优秀人才之后，必须要考虑的就是“齐家”，“齐家”说到底就是团队精神，在中国必须要能够给员工更多的机会，让他们区别进行合作，其实我自己在日本工作过5年，我自己觉得从我的经验上来说，中国的员工在团队合作方面还有必要向日、韩看齐，这是我要强调的“齐家”这个层面。

　　第三个层面“治国”。我这里要讲的是一个扩展型公司的理念，指像德尔福这样的供应商，我们也有自己的供应商，也有我们的主机厂客户，我们必须视他们为合作伙伴，与他们一起开展合作，所以称之为一个没有围墙的企业，作为经理人来说我们必须很好的处理好供应商的关系、客户的关系，确保每个人都像是一个家庭里面的成员一样。我国子在全球43个国家有技术中心，所以在德尔福内部一样必须要有很好的英语能力、必须要有很好的沟通能力，所以在“治国”这个层面来说，如果我们在这些层面做好准备的话，就能够更利于全球拓展。下面就是“平天下”，如果他有上述几种能力就可以成为一个国际的人才，可以领导全球业务的发展。

　　接着我想谈一谈第三个挑战，这个挑战我称之为是西部开发所带来的机会和挑战。我记得30年前的中国正式开始改革开放，如果回顾一下过去30年的发展，中国的经济成长主要是沿海地区的发展，沿海地区的人口是占三分之一，而西部地区人口占三分之二，应该说过去30年间，西部人口并没有能够季节受惠于经济发展，所以对于我们来说，我们也有必要往西部发展，过会儿我会给大家介绍一下我们的客户究竟在哪，应该说也有不少的客户是在西部地区。

　　对于当前的中国来说，我觉得时机非常的重要，知识面非常的重要，你的覆盖面也一样重要。一旦你有了先进的技术之后，你必须要能够选好西部开发的这一时机，以及选址，过会儿我会展开给大家介绍。在西部开发的进程当中如何选择时机，以及合适的选址。

　　目前我们在中国的布局是这样，应该讲东部沿海地区为主，最北部是长春、北京、天津，一直到苏州、上海，到广州，甚至在台湾地区也有我们的布局。但在西部地区目前我们还没有，两天之前我们刚刚推出了武汉工厂，武汉工厂应该说是中部地区，还不是正而八经的中部地区，以后我们会集中更多的资源到西部开发。

　　这张图显示的是目前中国主机厂的分布情况，在1994年、1993年我们进入中国的时候，大多数中国的主机厂都是在沿海地区，这就是为什么我们主要的一些设施也是设在东部的原因。但是现在则中部和西部地区开始日益崛起，因此我们也必须要跟随客户的脚步，要实施西部开发。

　　大家可以看一看丰田，丰田在广州、在天津都有，还有成都也有丰田，所以在这些非常重要的或者说战略性的选址上，丰田做的是非常好的，而我们德尔福目前还只是守在沿海地区，如果我们要谋求长远的发展的话，也必须需要跟随像丰田这样的企业的脚步，实现西部的开发，而现在的时机正是最合适的时机。

　　这是我最后一张幻灯片，也概括了我们的中心目标，就是“西进”。目前我们在西部地区也投入了很多的忍受去研究当地的情况和环境，比如说成都，我们在五年之前就已经进行了调研，当时我们得出了一个结论就是说，成都的基础设施还没有能够跟上，但是五年之后当我们去研究成都这些地区，你会发现基础设施已经发生了非常大的变化，所以我们必须要重新去考虑在成都的发展。谢谢各位，我的报告就到此为止。

　　主持人：非常感谢！刚才全春泽先生介绍了一下德尔福在中国的发展，我发现全总是一个韩国人，却对于中国的传统文化精髓也是了如指掌，先前在报告当中他还谈到了《孙子兵法》等等，我觉得这些可能也是德尔福在中国获得成功的原因，也就是说必须要能够因地制宜，了解本地的文化。