《深圳商报》：请问中村先生两个问题，在一百万辆未来规划中间，除了郑州日产现在将要投产的12万辆以外，还是跟各个现存的产能还是有缺口，请问乘用车其它的产能是不是有扩大？如果要扩大的话是在襄樊还是在花都？ 第二个问题，现在有了一些投资的简单数据，比如说在郑州日产，但是没有讲投资来源，是不是两个母公司追加投资还是从东风有限自有资金当中持续投资？
中村公泰：谢谢你的提问，关于产能的扩大问题，现在所有的产能和这次发布的销量之间还是有一些差距的。
东风电视台：请问中村先生一个问题，今天我们在这里发布了2008—2012年中期的事业计划，在这个计划发布之后请问作为东风有限来讲，您觉得现在最需要做的工作是什么？您将怎样带领团队为今天发布的计划做工作？
中村公泰：刚才我也讲过，“2的3次方计划”计划当中我们要想办法把两个合资双方怎么样把它融为一体，在头几年中我们是打基础的一个阶段，在四年中我们目前几乎所有的计划都已经完成了，现在东风有限在中国是非常出色的企业，我是这样想的。我今后的工作重点，把已经打好了的基础，把三角形进一步去发展强化和扩大。对于“1的3次方计划”在公司内部经过很多的讨论，1有人说你无论是几次方不都是1吗？反过来讲有一边有一个点不能成为1的话可能达不到1的统一。有一点不能成为一流的话，整体的1就不成立。这三个轴都要成为1，都达到1这个数字，这是我的使命。我想跟我们的员工一起努力。三角形的最下面一条边已经不是两个公司的结合，而是一个公司了，有一个地方不是1我们也不能称为1，我们要和员工一起把这个1建成。其后，下周开始我们将带领整体的经营团队向各个板块进行新的事业计划展开。
《中国汽车画报》：请问中村先生，刚才看了东风有限未来五年计划确实非常宏伟，但是您在北京车展之前也表示现在您最头疼的问题就是原材料的上涨幅度非常大，对企业成本的支出造成压力非常大。在未来五年计划里面，东风有什么方法来控制成本的支出，克服原材料上涨对于企业造成的压力，保证产品的质量不受影响。一方面原材料上涨非常厉害，但是在中国汽车市场整体汽车售价还是在下降的，东风如何在控制成本的同时保证产品质量，利润继续增长，保证股东和投资人的利益。
中村公泰：原材料的上升在北京车展时我也讲过，现在是让我最头疼的一个问题。这不光是东风汽车有限公司的问题，在中国市场上所有的汽车厂家，另外不光汽车厂家，所有企业都面临这个问题。原来原材料上涨的问题每年每年形势都逐步严峻起来，我们通过提升销量，通过降低成本等等克服过来了，原来是短期的原材料上涨，目前已经是一个结构性的上涨了，包括明年后年将会一直持续下去。这样我们公司必须从基础方面提升竞争力，否则无法在市场中生存下去，在未来的战斗中获胜必须要致力于这方面的工作。原材料涨价的问题必须考虑，另外还有环境方面的投资还有价格的提升，我们要同时做这两方面的工作。通过克服原材料涨价，同时还要进一步对环保做出自己的贡献，必须要让这两个轮子同时滚动。我想东风是能够做得到的，今后我们将进一步在研发、制造、生产各方面做好这方面的工作，所有方面都要在竞争当中胜出，实现我们最终的目标。
《南方都市报》朱中奇：在不久前日产发布GT101计划对于全球的预期利润率是下降的，“2的3次方计划”我们谈到过两位数的利润率，这次除了看到销售和销售额的增长之外没有看到对于利润率的具体目标，请您谈一下这方面的情况。
中村公泰：日产发布了GT101计划，2012年的计划当中中国的地位是什么样的可以让Colin Dodge先生讲一下。关于收益方面，当然在公司内部我们还是有目标的，刚才也谈到原材料涨价很厉害，还有一些是我们无法控制的因素，因此在公司内部我们制订了一个目标，从内部进行控制。
Colin Dodge：从全球的角度来说，我们现在已经决定没有具体的利润目标，从内部来说我们是有一个指导，内部来说商业环境发生了变化，美国经济衰退包括原材料的价格不断上升等等，所以对于整个汽车行业实际是一个很大的打击。但是如果对于原材料的泡沫破灭的话，现在有一些原材料的价格上升并不是由于供需引起的，而是投机所引起的，换句话说如果美国经济能够复苏的话，我们相信内部确定的目标是可以实现的。我们希望根据一年一年来调整我们的战略计划，根据内部还有外部的商业环境，同时包括汽车行业的流动性，为什么我们没有确定一个具体的运营利润，因为有些年会比较困难。但是从内部我们有一个确定的目标，我觉得东风有限会实现这个目标。同时将来我们也希望能够时下这个目标，当然这个目标会比较难，不会非常容易，对于任何一个汽车企业来说想达到这样的目标都会付出很大的努力。
《经济观察报》：请问Colin Dodge先生，您刚刚提到日产汽车发布了新的事业计划，在今天东风有限发布的“1的3次方计划”里，日产汽车的事业计划请您具体来说一下，哪些方面做出哪些工作？或者说占多大的分量和比例。
Colin Dodge：我们的GT2012是我们的计划，T代表成为备受信赖的公司，这个是我们DFL非常重要的，同时包括我们的运营方面的关系是非常有密切的联系，而且这方面是非常相似的。我非常高兴看到DFL五年计划发布出来，对于我们的日产还有DFL我们有一个非常整体的一致性的合作，对于整个百分比占到其中的部分，我们并没有宣布它的数字，因为很难进行预测，特别在巴西、印度、中国这样的数字，我们只能说DFL占了非常大的比例，非常重要的一部分。
中国汽车网：请问徐总，今天在新闻稿当中有一句话，今天东风有限已经宣布在河南郑州建立新的轻型商用车工厂，我想知道这个轻型商用车工厂和郑州日产之间会有什么关系？在郑州日产方面的产品规划具体会是什么样的？郑州日产在一百万台当中会处于什么样的位置？
徐平：通过今天发布的2008—2012中期事业计划明确了郑州日产要建立一个新的工厂，并且在2010年投产，同时我们的轻型商用车也明确进行双品牌的战略，因此在这五年当中无疑DFL东风有限在轻型商用车方面有一个很大的发展。这是第二个问题。 关于第一个问题，新的轻型商用车工厂就是郑州日产的第二工厂。
《商用汽车新闻》：关于出口的问题，商用车从5%的比例增加到10%的比例，这个全部是由中国本土的工厂生产还是打算在海外建立商用车的工厂？ 第二个问题，乘用车的出口计划我没有听到，是不是东风有限在这五年当中不打算出口任何的乘用车？童东城：关于第一个问题，2007年我们现有海外市场同我们整个销量大概在5%略低一点，未来五年我们的目标锁定在10%。至于出口的方式，我想各个国家的情况和经营环境不一，我们会做出整车和KD两种选择。谢谢！
中村公泰：关于第二个问题，乘用车的出口计划有没有这个打算？在中国生产的日产品牌乘用车出口有没有竞争力，牵扯到这个问题，Colin Dodge先生负责泰国、南非等等生产日产的汽车，东风有限在中国是非常有竞争里的，但是我们也受到汇率的影响，包括这些因素在内，有出口竞争力的话将来还是会考虑的。
《中华工商时报》：请问徐平董事长，刚才讲到“1的3次方计划”其中一个1成为备受信赖的公司就是东风有限，但是我们知道东风有限实际上是两家公司合资成立的，东风和日产各占50%，刚才也讲到商用车要起用日产的品牌，变成一个双品牌公司。怎么成为一个东风有限公司？目前这两个公司之间还有什么样的情况要改进？
徐平：这是一个很好的问题，“1的3次方计划”最基础的成为一个公司，一个公司首先在公司里面是不是有一个共同的文化，是不是有一个一致的目标，是不是有一个对内对外一致的行为准则，这些都是成为1。在“1的3次方计划”当中，我们要在“2的3次方计划”上相互学习的基础上继续向前迈进，构建成一致的文化、一致的目标、一致的行为准则的公司，这是我们公司的战略要点。
《上海证券报》：请问中村总裁，我们关注到今天刚刚发布的新中期事业计划当中提出以打造国际竞争力为主要目标，这一目标是否会从我们的中重卡商用车产品实现？ 第二个问题，请问徐总，东风和沃尔沃一直就一些商用车方面的合作谈判，如何避免和东风商用车之间出现同性竞争？
中村公泰：谈到竞争力，在这儿说的竞争力主要是指商用车的竞争力，要提高商用车的竞争力，无论是出口到哪个市场都要让它有竞争力。乘用车因为是日产的品牌，我认为它已经具有了竞争力，当然在中国因为还要考虑到汇率问题，计划当中已经谈到，提高销量我们要把商用车的竞争力进一步提高，出口到世界各个市场，让它有竞争力成为我们的支柱。
徐平：东风和沃尔沃就有关合作正在进行商谈，众所周知沃尔沃在全球是专注做商用车的公司是领先的公司，东风商用车也是在国内处于领先的公司，但是两家的合作主要是打造和提升东风品牌为主，同时进一步强化东风商用车的研发能力。东风和沃尔沃的合作不会对东风品牌构成影响，目前双方就协同效应方面的问题正在商谈过程当中。
《中国汽车报》：在“1的3次方计划”有没有沃尔沃的合作内容？沃尔沃会在这个计划里面占有什么样的位置如果有的话。徐平：关于东风和沃尔沃的合作目前双方正在讨论过程当中，正在探讨有关事项包括协同效应，如果有进一步的发展我们需要公布的话会及时公布。
《新营销》：刚刚我看到新计划里面关于优化流程提高营销方面提到两点，第二点基于用户导向的营销管理，请问今天提到的基于用户导向是一个新的概念呢还是跟以前相比有一个质的飞跃？有什么样详细的东西去支撑？
童东城：关于用户导向，今天“1的3次方计划”发表确实相比较“2的3次方计划”我们是一个质的飞跃，我们区别于商用车和乘用车。商用车作为一个生产资料满足的是生活当中的增值，而对于消费资料类的乘用车主要是满足广大消费者的代步或者是嗜好。我们把用户的导向作为我们追踪的目标，已经不是作为我们当今讨论汽车的主要问题，而是赋予它新的内容，用户至上置于我们企业的理念和目标之中。
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