徐和谊：北京客车的最后机会

   所有客车企业都对“2005年北京公交集团招标车辆展示会”记忆犹新，9大厂家、56种招投标公交样车、17辆展示车同场比试、30亿元的大单，有媒体评价：“2005年北京公交集团招标车辆展示会”成了一场名副其实的选秀战。

　　当时进入招标竞争的企业包括郑州宇通、亚星奔驰、厦门金龙、丹东黄海、常州依维柯、扬州亚星、金龙联合、东风杭州汽车以及包括东道主北京市京华客车有限责任公司在内的9家厂商。除北京公交集团控股的京华客车有限责任公司外，其余8家客车企业的销量都排在客车业前15名。期待进入北京市场的厂家又何止9家。在距竞标车辆展示区不远处，北汽福田欧V客车公司、一汽等首轮未能如愿的厂家搭起了自己的展台，摆上了各自的展车，期待参加下一次竞标。众厂商纷纷瞄准北京公交的巨大市场，北京公交客车战一触即发。

　　最后，9家企业瓜分了30亿大单，丹东黄海成功签下956辆整车、100辆底盘的订单，成为参与投标的9家单位中的最大一单。尽管当时的“竞标价连成本都不够”，但在中国大力发展公交系统的形式下，很多城市都把“奥运公交”当作标志，用以提升城市想象，企业更看重的是北京奥运公交的示范性意义，何况能在奥运用车中占有一席之地，对今后的国际化发展也有着相当重要的作用。

　　奥运会，曾经是北京客车的巨大机会，但也由此，成为其他客车品牌大规模进军北京市场的开始。

　　无论是2005年30亿元的更新购买资金，还是2006年和2007年2000辆以上的单次更新数量，每年北京公交集团更新规模都堪称大手笔。随着奥运招标接近尾声，北京公交历时5年的大规模采购活动宣告结束。与其他企业加紧生产奥运用车的一派繁忙景象相比，北京交通客车制造厂悄无声息地停止生产，京华客车依然背着沉重的包袱而韶华将尽。北方尼奥普兰在奥运期间赢得60%豪华旅游客车市场份额，但1000辆的产能限制使其落后于金华尼奥普兰的发展。表现最好的欧V客车虽然没能实现当初依靠奔驰技术争抢奥运公交的目的，但凭福田汽车的商用车发展经验、成熟的零部件配套体系和强大的整合能力，实现了高速增长，不仅在清洁燃料客车方面取得较大进展，与北汽携手打造的一批豪华城间客车也算搭上了奥运这班车。

　　欧V未能借奥运一战成名，京华未能借奥运抬高身价，那么在北京市场开始下滑的时候，北京客车还有没有最后的机会？

　　2006年10月，徐和谊从北京现代董事长升迁为北汽控股董事长，之后的一年多时间里，在北京市政府的支持下，徐和谊以其一贯的强势姿态，果断而清晰地实施了一系列集权措施，理顺北汽控股与四大整车企业之间原本松散的产权关系，徐和谊成为北汽控股、北京现代、北京奔驰、北汽福田（北汽旗下商用车生产企业）、北汽投资等五家企业的董事长。这让北京客车看到了希望。“一个强硬的人物是整合成败的关键。”各种意见中，不约而同提到这一点。既作风强硬又获得北京市政府的绝对支持，徐和谊显然是整合北京客车的最佳人选。以政府为整合的主导力量，以发展最好、商用车经验及配套最成熟的福田欧V　为中心，利用其市场化运作经验和较强的整合能力，将产品线互补的其他客车企业整合在一起，这一切对于刚刚摆平北汽复杂关系的徐和谊，并不是件难事。

　　接下来要解决的，就是媒体所传说的“欧V独立发展的愿望”与徐和谊强势控制力的决心之间的矛盾。有人猜想，为什么在北汽合资黄海客车的传闻中，独独缺少欧V的影子？黄海在2007年并购了常州长江客车之后，需要不短的消化时间，大概不会招惹同样包袱沉重的京华客车，更何况黄海在北京公交的定单中已是最大的赢家。这条消息又从何而来？仔细琢磨了很久，还是觉得里面带点敲山震虎的味道。

　　“听起来不错。但做商业不是做数学题，谁说1+1的结果一定等于2？”尽管有很多听起来漂亮的理由，比如北京市场的战略地位，比如北京几家客车企业老总的共同愿望，还有产品的互补和强有力的政府力量，都不能让客车业内的人相信，整合后的北京客车将获得更多的机会。厦门金龙企划部经理戴永佳的理由是，市场化运作是企业成功的唯一机会。对于北京客车整合的成功是基于市场化运作和政府支持两者兼得的理想状态下的设想，但这两者本身就存在着难以共存的矛盾。一个例子是，客车行业领跑的企业，哪一家不是在灵活的市场机制下靠自己摸爬滚打拼做起来的？谁不是先有市场的成功，再有地方企业的扶植？如果把顺序颠倒过来，先有政府支持，如何还会有充分竞争的市场化运作的环境与心境？如何培养起独立作战的能力？戴永佳认为，只有在具备以下条件的情况下，整合才有成功的可能。第一，要企业间自愿整合，而非完全出自政府意愿；第二，要有领袖式的人物牵头；第三，产品线合理分工规划；第四，要有好的产权机制，内部形成非常好的管理机制。这样才可能使企业在产品研发、市场开发、服务营销等关键环节发生脱胎换骨的转变。

　　“我确实期待能够有这样一个有实力的对手出现，成为推动行业进步的新兴力量。”戴永佳似乎想了想，又摇摇头：“否则，成功的概率比较小。”来自宇通的声音是：“北京的确是客车企业必争的战略市场，但是如果没有核心竞争力，即便是政府支持也很难打开市场。”有人给记者算了笔帐：客车市场下半年整体形势并不乐观，包括北京市场在内，需求将逐渐开始下滑，北京客车整合已经丧失了最佳的机会。更何况，客车企业在旅游、客运市场各有各的资源和人脉，政府支持只能局限在公交市场，如何撑得起更大的规模？言下之意是，没有明确的市场份额的条件下，小企业之间的整合无论如何没有成功的可能。除此之外，原本就缺乏竞争力的企业之间的整合，不仅不能改变原来缺乏优势产品、缺乏市场开拓能力的状况，反而多了更多问题：产品线如何整合、产品如何规划、文化如何融合……

　　“如果真如传闻所说，黄海参与这次整合，或许有成功的希望。”意思是，只有在某方面有竞争力的企业牵头，整合才有一定意义。不过，对于客车业来说，即便是客车巨头也已经把整合、并购当作以往的经验教训，不再轻易涉及了。

　　客车的门槛究竟有多高？这其实是一个老话题。事实上，中国客车巨头中国客车门槛玄机在徐和谊的战略思路下北京客车究竟有怎样的未来？北京客车几位老总的设想是否能够实现？成败又将如何？这些是我们在今天的故事后依然留下的悬念。尽管如此，由此再次引发的中国客车门槛的讨论，显然已成为考验中国客车企业领导人智慧的重要命题。

　　他们一直在努力改变人们对于客车业门槛低的观念。但是，令人颇为尴尬的是，尽管巨头们一再拉开与第二梯队的距离，并占据越来越多市场份额的同时，总有些新势力异军突起，迅速站稳脚跟，打破市场垄断神话。从十多年前的中大，到一年多前的申龙。

　　说客车业门槛低，大抵是因为客车是以组装为主的行业，在构成汽车的三大核心部件——发动机、车身、底盘中有两大部件需要以采购形式完成。数据显示，在有底盘生产资格的客车企业中，其年生产底盘数量远远低于企业整车的销量，而一汽、东风、江淮等专业生产客车底盘的企业年销量逐年上升。反对者认为，不能因此就将客车列为缺乏技术含量的行业，理由是车身的制造、焊接、整车的组装都是体现企业技术实力的环节，一个有力的证据是，近两年各大客车企业纷纷更新相关技术以实现整车品质的提升。

　　不过，在“世界是平的”理论支撑下，技术已经无法成为商业企业的核心竞争力，客车也是如此。当技术不再是客车的门槛时，什么能够造就企业的成功？

　　客车的门槛是什么

　　从客车巨头们成功的经验看，市场化条件下生存与持续发展能力应该是企业成功的标志。在采访中宇通和厦门金龙的受访者同时提到，整合后的企业需要彻底的改变。对此，北京卓博管理技术有限公司总裁蒋锡麟认为，北京客车整合的前提是企业自愿整合，本身就形成了市场意义上的重组。如果借助重组引入战略投资者，改变管理机制，就有可能形成很好的发展机制。

　　如果说，市场化是企业成功的前提，他能够让企业在进入客车业时有一个不错开始（中大、申龙的成功大致如此），那么整合则需要面对更为复杂的问题，“至少需要一个足够强硬的领袖式人物”。强势人物、市场化运作、好的管理模式……这是客车业的门槛吗？这是进入客车业能够获得成功的全部理由吗？衡量企业成功与否的标准到底是什么？一个阶段的市场表现？一个区域市场的占有率？还是让人吃惊的崛起速度？

　　与这些相比，在市场艰难的时候实现持续发展的能力恐怕更为重要。如同牛市造就股神，而熊市创造财富的道理。经历了较早开放的客车市场的惨烈竞争，并从中发现机会；经历了客车市场的高速增长，并稳固优势做强实力，这样发展起来的中国客车企业所形成的风险抗击能力、独特的商业模式或许就是人们所说的“门槛”吧。

　　政府资源能否作为企业的竞争力之一

　　企业应该先具备单打独斗的能力，再获得政府的支持，还是先获得政府支持，再培养单打独斗的能力？后者，往往是由于企业包袱过重政府的无奈之举，有保护之嫌，而一旦市场放开，将立刻丧失生存的能力。只是，要在“三龙一通”占据绝对优势的市场格局中杀出，按照常规思路恐怕也很难做到。

　　“只有出奇兵。”在蒋锡麟看来，北京客车在市场化整合后，完全可以在政府的支持下赢得一个新的机遇实现扩张，抢占北京及周边市场，政府的支持尽管只是一段时间的相对保护，但是对于竞争中的一方，已经足以用来积蓄力量图谋更大生存、发现新的机遇。