全面创新为一汽-大众注入了生机和活力

　　一年一个发展，一步一个台阶。这是对一汽-大众近几年变化的真实写照。2008上半年，在国家经济调控和自然灾害的影响下，汽车市场也出现了下行的迹象。在如此的经济背景下，一汽-大众1--6月销售271，644辆，同比增长29.0%，生产278，139辆，同比增长 20.2%。此外，来自一汽-大众振奋人心的好消息不绝于耳：“单月销售冠军”、“捷达终端销量蝉联单一车型销量冠军”、“新宝来亮相北京车展”、“新奥迪总装车间奠基”……获得这样成绩应该说来之不易。

　　一、创新求变，确保公司持续发展

　　公司总经理安铁成的一句话意味深长：“要想未来能站得更高，今天就必须站得更稳。”

　　一汽-大众由成立之初单一的捷达车型发展到大众、奥迪两大品牌，拥有了捷达、宝来、高尔夫、速腾、迈腾等从A级到B级的全系列车型以及奥迪品牌A4、A6L，可以说是目前国内惟一生产全系车型的汽车制造厂商。只有持续创新，才能更好适应市场发展，一汽-大众才能步入持续、健康发展的轨道。以安铁成为总经理的一汽-大众第四届经管会开始了为适应公司未来发展的创新变革。转变观念，统一思想，一次对一汽-大众影响深远的管理变革全面展开。优化体系流程，激励机制改进，组织架构调整，营销机构和策略转变等有效适应了市场变化，这一系列变革给一汽-大众带来了新的转变。2006年整车销量突破了30万辆，标志着突破了30万辆整车供、产、销管理的门槛，2007年又实现了超越，并且每年以10万辆的产销量递增，2008年一汽-大众将全部释放产能。

　　一汽-大众领导层面对不断深入变革的公司环境，提出以人为本，建立起一个适应市场经济条件下的管理体系和运行机制，从而全面提升公司运营效率和质量，提升员工能力和市场竞争能力，最终形成结构科学合理，流程运行顺畅，员工士气高涨，工作效率提高，福利待遇不断增加的公司文化氛围，使一汽-大众成为“中国最优秀的汽车合资企业”和“员工眼中最具吸引力的公司”。

　　一汽-大众领导层团结协作，分工负责，一切为了完成公司经营目标，一切为了公司的快速发展，显示出了较强的战斗力和凝聚力。在经管会的带领下，一汽-大众快速形成了一个个团结协作的团队：新产品项目团队、生产组织团队、品牌销售团队、优化成本团队、质量保证团队等等，对一汽-大众经营目标的实现起到了有力的支持。与此同时，为提升领导人员和普通员工的能力，一汽-大众先后启动了提升领导能力、骨干人员和员工能力培训班，启动伙伴共进计划等，这既提高了领导人员和普通员工的能力，还促进了中德员工的密切合作，为公司的进一步发展奠定了基础。

　　“今天，我们站在了要突破年产50、60万辆的台阶上，我们的当务之急就是使一汽-大众的组织架构和流程能适应50万辆、60万辆乃至100万辆生产规模的管理和驾驭能力，这也是一汽-大众近期进行的一系列变革的总目的。”总经理安铁成如是说。

　　在一汽-大众经管会的主导下，经过优化完善的体系流程和组织架构愈加显示出了功能作用，表现在工作上是条理顺了，部门间的合作增强了，员工工作的主动性和创造性提高了。

　　在2007年荣获一汽-大众跨部门合作团队奖的多部门合作团队就是最好的佐证。以市场为导向，销售公司大众品牌、奥迪事业部、生产管理部、轿车一厂、轿车二厂、发传厂、采购部、质量保证部、规划部等部门通力合作，积极主动，为一汽-大众实现生产和销售上的突破做出了贡献，并承担着一汽-大众未来产销量不断提升的重任。

　　二、创建和谐，打造精诚合作团队

　　释放激情，新宝来项目团队践行了一汽-大众经管会的管理经营思想，他们创新型工作首开了一汽-大众以中国市场作为依托自主研发车型的先河，有效验证了一汽-大众不断优化的体系流程和管理流程，并形成了一套顺畅的工作体系。这个项目是一汽-大众经管会高度重视和指导下实施的。项目组成员都是来自各部门的骨干。他们团结协作，努力拼搏，克服了巨大困难，完成了新产品的开发，并批量生产，即将投放市场。该项目第一次以一汽-大众为主组织实施从开发开始的全新整车项目；第一次研发并生产一款没有第二生产地的产品；第一次生产产品在投产时的国产化率高达98%以上；所有新开发流程都需要在创新和改进中完成。他们为一汽-大众新产品研发积累了经验奠定了基础。

　　2008上半年，一汽-大众生产遇到了各种客观条件的制约，面对严峻的客观条件，各部门从容应对，制定了切实可行的各项预案，克服了能源供应不足（天然气）、南方雪灾、设备改造、四川大地震等影响，圆满完成生产任务，为销售提供了强有力的生产支持。轿车一厂总装车间大众和奥迪两条线开动率均达到97％以上，保持了良好的稳定性；轿车一厂焊装车间捷达线，加强设备维护和检修，克服设备老化等困难，日产最高达740台。轿车二厂总装车间4月份实现三班生产，节拍提升到目前85秒，总装车间生产线开动率达到80％，产能达到800台；轿车二厂焊装车间积极采取各项措施，速腾生产线突破能力达到日产450台。

　　维护搭建稳固和谐价值链，与合作伙伴——经销商和供应商互惠共赢，科学发展。近几年，一汽-大众经管会经常接到一汽-大众供应商和经销商的感谢信，感谢一汽-大众给予他们技术、管理等方面的援助和支持。随着一汽-大众产能的快速提升和市场销量的不断增加，一汽-大众供应商和经销商的体系能力和管理、技术等诸多方面也受到了空前的挑战。一汽-大众在完善优化体系能力的同时，对经销商和供应商也加强管理和相关要求。对经销商进行全方位的营销管理、售后服务、基础建设等系列培训，并逐项整改落到实处，有效提升了经销商整体竞争能力。一汽-大众针对供应商提出了“科学采购，和谐发展”的工作思路，帮助供应商不断提升能力，以跟上一汽-大众快速发展的节拍。针对供应商外协件质量不稳定、供货能力不足等问题，一汽-大众组成了多个由采购、质保、生产和专业厂不同部门人员构成的跨部门工作小组，对如宁波华翔、富奥江森、长春派格等配套厂进行走访和提供支持，指导和帮助配套厂利用节假日进行改进和建立合理的储备，保证了生产的正常进行。同时有效地提升了这些供应商的能力。

　　三、勇担责任，实施面向未来工程

　　一汽-大众体系能力的逐步完善，科学合理的组织结构调整和落实，推动了一汽-大众各项工作的开展，并取得了优异的经营业绩。一汽-大众连续获得集团公司“第一汽车绩效奖”，为一汽集团经营目标的实现发挥了突出作用；成为长春市模范集体，促进了地方经济的发展，同时，也为中国汽车工业的发展贡献了力量。

　　作为2008年北京奥运会汽车合作伙伴，一汽-大众时刻不忘自己的社会责任，无论是公益事业，还是环保能源等方面都付出了卓有成效的努力，深受社会各界的广泛好评。

　　正如总经理安铁成所言，一汽-大众辉煌业绩的取得，离不开政府和社会各界人士的支持信任，离不开双方股东的大力扶持，更离不开一汽-大众勇于面对困难挑战不退缩的员工团队。

　　面对成就，一汽－大众领导班子和全体员工都在思考未来。未来企业的竞争是整体价值链的竞争，企业不但要在组织结构、整体素质、规模经济、技术进步、管理文化和经营战略方面要有所提高，还必须在成本水平、网络建设、人力资源开发方面齐头并进，以实现技术、制造、市场的均衡发展。一汽－大众经管会清醒地认识到了这一点。为此，一汽-大众全面启动了“面向未来”工程和百万辆规划，在这个战略目标下，一汽-大众的组织架构，人力资源规划；需要什么样的团队；供应商和经销商体系如何建立；研发能力等问题都是“面向未来”工程的组成部分。用安铁成的话来讲，他们这届经管会的使命，不仅要带领全体员工完成董事会为一汽-大众制定的经营目标，还力争实现突破，更重要的是，为保持一汽-大众的可持续发展，还必须规划好一汽-大众的未来发展蓝图，不管压力困难有多大，一定要组织实施，将一汽-大众发展的接力棒顺利高效传递下去。

　　把握住今天，打下坚实基础，一汽-大众明天才会更加美好。这是一汽-大众经管会和全体员工共同的心愿！