自主品牌分网销售流行趋势解析

　　在一汽大众、广州丰田等合资公司纷纷采取进口车和国产车并网销售模式的时候，自主品牌企业则在大步走向分网销售。

　　作为自主品牌分网销售始祖的奇瑞汽车自2005年后扭转了销售停滞不前的情况，这被认为是其他自主品牌企业纷纷效仿分网模式的原因之一。

　　比亚迪在今年6月推出了新车型F3R自动挡，这款车会在已经启动的第二张网络中销售。这张网络还包括比亚迪F1、F8和SUV，而原有的网络销售F3、F6和F8。

　　吉利在2007年筹划了“三张网”新老搭配的销售方式，吉利的“新三样”——金刚、远景和自由舰各自一张销售网，每一张网中搭配“老三样”——豪情、美日、优力欧中的一款产品。美人豹单独一张网。将在2008年9月上市的“熊猫”，由于首款挂新车标“雄鹰”而成为“新吉利”开端，公司将为它设立一个新的销售网络。

　　多种原因促成分网

　　“无论是哪样的分网模式，基本思路都是将消费者细分，不同网络对应不同类型的消费者。”新华信国际信息咨询有限公司副总经理郎学红说。

　　在国际汽车巨头中，分网销售的典型是通用和丰田。自1908年成立至1931年，通用先后收购了8个汽车品牌，每个品牌的定位不同，且拥有既有的销售网络，这决定了通用采取分网的销售模式。

　　“同一个汽车厂家，旗下已经有四十五十个产品，微型的、中端的、低端的，这样就不得不分网，这是实际需要。丰田当时也是面临着这么一个情况，他旗下分出了五个销售体系。”北京泛亚太中科投资咨询有限公司总监吴开诚说。

　　“海外是在产品线已经很丰富的、经营整套体系很完善的前提下才分网，现在我们是先分网再出产品。可能往往是为了销量。”他说。

　　同一地区经销商为了扩大销售量、尽快回收资金，在相同车型上进行价格战，这会损害汽车厂商的利益。经销商出于成本等考虑而偏爱成熟车型，在新车宣传推广表现出惰性，阻碍了厂商的品牌发展。郎学红认为以上两点也是厂商采取分网策略的初衷。

　　吴开诚结合中国的实际情况同时认为有一种在产品不丰富下的分网可以理解，“原来的经销商布局不合理，想通过分网的方式来给它重新洗牌，把一些不规范的或者经营能力差的、客户服务差的经销商踢出队伍。”

　　新华信在分析报告《多品牌分网渠道策略 自主品牌玩得转吗？》（以下称《报告》）中也提到，“比亚迪增加A2网络的另一个原因是要提升网络形象。比亚迪网络在发展初期过于考虑发展速度，因此一些经销商的地理位置和形象建设都不太理想，A2网在形象等各方面都提升很多，位置上尽量靠汽车市场，靠近较好的汽车商圈，而且投资进入的资金门槛要在1000万元以上。”

　　吴开诚还指出了一种不理性的分网行为。“有些厂家看有的销量下降了，连续下滑就分网了，比如红旗。但是销量下滑背后隐藏的问题多了，是不是因为不分网就销量下降了？原先这个产品本身有没有问题，产品线的后续有没有问题？有些情况是不应该分的，一两个品牌就分开，还不如放在一起先把市场做成熟。”

　　分网模式评析

　　“如果产品线比较单一，现在就没有必要马上分网。如果产品线现在虽然单一，但是已经有准备以后会继续发展，这样采取分网也有点儿过急。”吴开诚说。

　　他将吉利的分网模式称为复合式的——没有什么规律可以其循，几个品牌混在一起销售。

　　新华信的报告认为，目前，吉利销售的车型只有5款，因为产品数量有限，虽然启动了多品牌策略，但是距离多品牌分网销售渠道建立还有一定距离。从目前的自主品牌汽车企业看，品牌认可与品牌形象等仍处于弱势，在这样的情况下，实施多品牌策略，意味着企业要花大力气去推广品牌，无形中拖慢前行的步伐。通用的多品牌策略是成功的，但并不是所有企业采用多品牌策略都会获得成功。

　　“日本汽车企业主要依据车型的定位及对应消费人群来进行渠道网络分化，不同渠道销售不同级别的车型，但是比亚迪的宣布的A1和A2网络并没有按照消费人群进行定位，其分网销售模式似乎失去了最基本的意义。”《报告》认为。

　　吴开诚认为自主品牌典型的品牌式分网是红旗奔腾的分网，“独立的要把红旗品牌给做大，但是应该说红旗后续也考虑到产品线延续的问题，SUV的车型、家轿型的等。”

　　2007年奇瑞的“汽车城”销售模式逐渐在西安、北京、上海等地落实，并计划当年内建成20个，运营15个。

　　“汽车城有利于展示产品、宣传产品。但这并不是并网销售，一个汽车城的经销店应该是属于一家销售集团。销售集团可能会成立各自独立注册的经销店来销售同一厂家不同车型和不同厂家的车型。因此，汽车城的经销店还是各自独立。”郎学红说。

　　吴开诚认为，这种销售模式的原理是选出优秀的经销商，让他们取得几个分网的授权，来提高积极性建网，而且给他们一万台以上的销量，销量大就占优势，意味着回收也比较可观。

　　新华信的《报告》认为，奇瑞推出汽车城的概念，是为了更加稳定的发展市场，适应奇瑞未来的高速发展，并提升经销商价值和消费者价值，尤其想要通过对市场信息、消费者对产品需求信息的传递方式的优化，力求做到生产的产品就是市场亟需的商品，减少厂家库存、经销商资金的积压，并通过最大化节约成本让利给消费者。

　　得出的结论是：可见，在企业产品数量有限的情况下，大跃进的实行分网销售模式，对于厂商和经销商的成本都会形成一定的浪费。

　　经销商如何“吃饱”

　　新华信的报告指出，目前在国内，有上万家经销商，其中自主品牌汽车企业的经销商比例大约为45%，但自主品牌在整体汽车市场的份额还不到30%。由此可知，自主品牌经销商的单店销量低于合资品牌品牌经销商。

　　在产品不丰富的情况下实施分网销售，经销商面临的问题之一就是所经销的有限车型能否让自己“吃饱”。

　　对此吴开诚认为，分网销售整体来说各方面的利益都是增长的，因为企业做分网的初衷就是提高市场份额。对经销商来说，单店可能会有一些削弱。我原先卖一千台，现在只能卖800台，单店是有削弱的，但是同一个投资人有5个店同时做，薄利多销，可能利润还能确保。

　　“多开店的肯定会增高，但是从长远来说，固定资产投入投入是一次性的，后期的维修保养客户是不断增加的，汽车后续服务也比较重要，不是光讲究销售。”他说。

　　郎学红认为，经销商利润空间小很大程度上在于自主品牌本身的利润空间少，而不是分网的结果。而由于在分网销售实施的过程中采取比较灵活的策略，比如不同网络的经销商可以互为二级经销商，这样单一网络的经销商能够销售车型增加了。虽然作为二级经销商，该车型在销售阶段的一部分利润已经被一级经销商占有。

　　吴开诚建议，经销商可以做一些多元化经营。“比如说汽车的租赁行业、汽车的快修店，包括出租行业，汽车驾校等等，国外就是这样，一个总代理下面很多东西都在做。车库存很大，可以把这些车放到租赁公司去。如果说车实在是难销了，在汽车驾校消化一部分，总是在他这个圈子里面去运营的，这样子很良性的。”