服部悦雄：丰田中国的战略家和外交家

　　虽然他并不拥有丰田汽车社长一般的权力，更何况他甚至一直都不是丰田汽车负责中国业务的一把手，但是对于丰田在中国的业绩，他居功至伟

　　如果服部悦雄（Etsuo Hattori）2008年正式退休，那么丰田汽车公司中国事务所将可能正式结束它的使命，未来丰田中国的所有事务会全部交给丰田汽车(中国)投资有限公司。

最近几年来，中国事务所的存在完全是因为服部个人的独特性所致。

　　可以说，丰田中国事务所在丰田与广汽2003年达成合资协议后，它布局丰田中国的使命就已经结束了。但是作为中国事务所总代表，服部以他个人的魅力，在丰田在中国的各组织之间还起着重要的润滑和督促的作用。人总有退休的时候，一旦今年65岁的服部悦雄“告老还乡”，丰田就再无必要设立这个事务所，而由此也能知道这位老先生对于丰田在中国事业的无比重要性。

　　服部悦雄与丰田的渊源更多来自于他的中国背景。他的父母二战期间都在中国，他1943年在哈尔滨出生，整个青少年时代都在中国度过，并在东北林业大学林业专业完成他的大学课程。大学毕业后回到日本，服部在东京大学攻读研究生学位。他准备成为一名外交官，但是因为年龄问题失去了资格。

　　1971年，服部加入丰田汽车销售公司全资下属的现代文化研究所，负责包括汽车和社会关系等市场调查。但随后出现了第一次石油危机，日元突然升值等原因让丰田开始对众多子公司开始撤资。感觉到工作不稳定的服部决定辞职，并已通过了一家商社的面试。研究所老板说服了服部加入了丰田汽车销售公司。后者正在图谋中国大陆的汽车市场，需要找一批熟知中国的开拓者。服部由此开始了他的丰田中国之旅。

　　中国汽车界一般评价丰田汽车在中国市场的战略爱把它比作“迟到者”，服部悦雄则认为是“不是太晚，而是太早，应该说丰田起了个大早赶个晚集”，而《汽车商业评论》则认为丰田中国目前的成功可以看作是丰田本身和服部个人能力“厚积薄发”的结果。

　　虽然服部并不拥有丰田汽车社长一般的权力，更何况他甚至一直都不是丰田汽车负责中国业务的一把手，但是对于丰田在中国的业绩，他还是居功至伟，可谓丰田中国的战略家和外交家。

　　摸底者

　　起初，作为一名新兵，他更多是作为丰田中国战略的执行者或者说是“摸底者”开始了与中国汽车工业的交往。

　　1972年9月，受丰田方面邀请，中国第一个赴日汽车考察团访问丰田。访问期间，服部陪同考察团参观了当时日本的11家汽车公司。“我陪同这个代表团整整在丰田集团考察了一个月，并且花半个月时间安排考察了日产、本田等其他日本企业。那是中日两国汽车工业正式开始交往的起点。我领着中国人第一次走进了丰田。”他回忆说。

　　从那时起，丰田就开始了与中国汽车工业的正式交往。

　　1978年，一汽集团公司的20人研修团来到丰田，服部悦雄陪同进行了一个半月的研修交流。同年底，丰田的七人代表团也来到长春回访，对当时的解放卡车和红旗轿车提出了诊断和改造方案。

　　1981年，服部陪同“丰田生产方式”之父大野耐一，到一汽进行现场指导，并建立了两条示范生产线。这是丰田的“精益生产方式”第一次引入中国。

　　那个时代的丰田只是迷恋于将车出口到自己这个一衣带水的邻邦。1964年，第一辆丰田皇冠牌轿车出口到中国。1978年，它又赶在所有汽车厂商之前在中国打起“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告。此后，丰田、皇冠、佳美作为中高档公务用车源源不断进入中国。

　　因此，当中国汽车工业在世界范围内寻找合作伙伴最先找到丰田时，被它拒绝了。精明的日本人顽固坚持对中国出口汽车战略的原因是，当时消费能力低下的中国市场让丰田觉得时机远没有成熟。

　　服部对《汽车商业评论》说：“80年代，丰田与当时的中国国家经委、计委下属的一些研究所共同进行了一项战略研究。丰田在那次研究中认为，中国应该是商用车（厢式车、卡车，包括微型车和大巴）先行，而不是先上轿车项目。”

　　1985年，丰田就和当时的广州市第一汽车制配厂，通过合作方式生产了一批双排座、1.25吨的轻型卡车，底盘、大梁、变速箱等全部国产，投产车型全部挂着丰田标志。1986年下线仪式时，丰田会长丰田英二到场剪彩。这是丰田第一次在中国进行生产。

　　即便如此，丰田在中国的合资建厂步伐还是相当缓慢。即使是在微型车、大巴项目上也是如此。1980年代后期，为了与沈阳金杯客车合资，丰田甚至已经把这个厂里每个办公室有几个暖瓶都已经统计到了，可是由于一再迟疑被仰融领导的华晨抢走了合资伙伴。

　　服部悦雄对于这个时期丰田在华战略应该说并无多大的发言权，但是他还是丰田汽车在华现地生产的积极推动者。

　　1978年曾经和北汽探讨过合资生产汽车的服部悦雄，在1989年与上海市领导协商组建上海大众以外的第二个轿车项目——年产20万辆皇冠。当时双方已经达成共识，“他来说服政府部门，我来说服丰田总部，而且高层领导基本上同意了。”服部悦雄说。

　　尽管是由于上海方面的人事变动，此事随后搁浅，但是丰田本身也难辞其咎，总部对服部建议的支持力度并非强烈。

　　不过，服部悦雄还是积极为丰田未来在华的发展植入积极的根基。除了系列零部件企业的进入外，1980年代末期，在服部的提议下，丰田出资12亿日元在沈阳开办了一个学校——沈阳金杯丰田技工学校。1990年代初期，丰田和首汽公司合作开办了首汽丰田驾驶员培训学校。

　　战略家

　　或许是被认为过于冒进的原因，或许是因为其他什么原因，1997年服部被调回总部担任亚洲部主查，负责开拓包括台湾、北朝鲜甚至缅甸等亚洲市场。尽管服部自称这只是企业内部的正常调动，但无疑这是他职业生涯中最低落的时期。他说，“可能别人有这样或那样的想法，但对于我来说，所做的一切都是值得的，我把调离当成对自己新的挑战和考验。”

　　1997年1月，在服部离开中国之前，拜会了当时的广东省副省长钟启权。钟对他说，广州的标致项目法国人不想干了，如果丰田感兴趣，广州将优先考虑丰田。但是服部即将要离开中国，无力再为这个项目奔走，于是特意交待副手来督促这件事儿。“但他对于制造项目不熟悉，不敢碰。”服部说，“结果这个项目丰田没有谈成。”

　　服部离开中国后，1998年10月，丰田决定以1990年代新产品斯柯达代替旧产品进行合资，它在中国的第一个整车厂——四川丰田汽车公司获批建立。

　　2000年，丰田将原先的丰田中国事务所一分为二，一部分保留为中国事务所；另一部分划归为新组建的丰田汽车(中国)投资有限公司，负责丰田在华所有合资企业的经营。当年6月，丰田与天汽集团合资组建轿车整车厂天津丰田股份公司。

　　至此，丰田总算成立了两家合资公司，这很大程度上符合丰田对于中国汽车市场的试探性意识，但是却不符合快速发展的中国汽车市场的现实，当时跨国汽车公司在华合资的浪潮已经掀起。如我们所见，受限于两家合作伙伴的资源和能力，当时丰田的中国业务发展并不令人满意。

　　终于，2001年，耐住了4年寂寞的服部悦雄再次被派驻中国。

　　“丰田是先进来的，看不到变化，美国人没有进来，反而看得更清楚、更富有战略。我们步步顺利，反而丧失了机遇。”服部坚持认为，丰田公司要想在中国获得成功，必须与中国政府支持的一汽、二汽或上汽联手，获得政府最优惠的政策。

　　重返中国后，服部在征得丰田高层的同意后，迅速实施这一重大使命。不到一年，便“开花结果”，2002年6月14日，一汽重组天汽，8月29日，丰田跨过天汽，终于与一汽联手。

　　2002年，丰田借与一汽合资拉开了全面进军中国汽车市场的序幕。当时，丰田劝说竺延风领导的一汽通过入主天津汽车的方式与自己合作，随后又诱导一汽将四川丰田的中方伙伴四川旅行车厂收到自己旗下。老谋深算的丰田由此获得了在中国寻找另外一家合作伙伴的机会，因为中国的汽车政策是一家外国汽车公司最多只能同两家中国企业合作。

　　在一汽丰田成立之后的第二年，服部就挥师南上，迅速与广汽集团达成协议。双方在丰田最重要的广东市场投建一家汽车合资公司——广州丰田汽车公司。

　　外交家

　　正是在服部的推动下，丰田在中国的产业布局在这短短的一年多时间内一蹴而就。而这个看起来干净利落的过程，除了其甚至比日文还好的中文以外，更得益于服部之前在中国多年的深厚积累。

　　1991年，服部第一天来到丰田汽车在北京京广中心的办公室时，那里只有10多名工作人员(今天的数量是那时的30倍)。在听取了雇员们简短的报告后，服部立即开始跟大大小小的政府相关部门联系，让官员们意识到，日本最具攻击力的汽车公司已挺入中国市场。

　　与此同时，他深知如果想推动丰田的中国战略，必须让丰田的主宰者们亲身体验中国之变。于是，在服部的协调下，包括丰田章一郎、奥田硕等丰田汽车的最高层管理人员访华近十次，每次至少拜访一位国务院副总理。如此频繁的高层交流，促进了丰田和中国之间的相互了解。

　　1996年，服部甚至特意安排了丰田公司奥田社长与通用一位副总裁共进早餐。“我想通过这次会面，让美国人刺激一下丰田。让丰田公司意识到在中国市场的危机。”

　　对这个魅力无穷的市场的拓展是多层面的。除了高层交流，只要服部知道的本土汽车公司，他都亲自去拜访，并与这些公司所在地的政府官员交上了朋友。不仅如此，他还与中央政府、国家计委(国家发改委的前身)、经贸委保持着紧密联系。就这样，服部在业内和政界的朋友圈不断扩大。

　　出色的酒量和高超的高尔夫球技一直是服部被外界广为称道的结交手段。他能够将啤酒当作一般的饮料喝，一个人能喝一瓶茅台，而高尔夫的最好成绩是74杆，正常情况下在90杆左右。这些对于在中国开拓业务更有其得天独厚的优势。

　　“70年代，中国几乎没有什么娱乐设施，大家吃饭谈生意、交朋友只能在餐桌上。”服部说，后来中国高尔夫在上层人士间开始流行，“通过高尔夫，大家有一种更融洽的交流。”

　　服部悦雄的对外交往不仅仅是靠这些技巧。“和方方面面的人沟通，你的知识范围必须广。你要什么都有好奇心，不能说只懂汽车，还需要了解钢铁、石化，甚至畜牧业，世界上的方方面面。你的了解可能是很肤浅的，但你要和很多人交流，需要有话题。”他说。

　　如今，汽车业内外，服部悦雄在中国的朋友已经遍布全国。对他而言，深厚的友谊已经是一笔巨大的财富。

　　服部悦雄说，最开始打交道的一些办事人员，现在多半已身居要职。而汽车业内很多知名人士和前辈，服部悦雄都能信口说来，熟稔如同儿时的玩伴。无疑，服部在政府公关上积累了巨大的优势。

　　永不满足 尽管主要依靠两家合资汽车公司，凭借丰田独特的精益经验，同时借助早年进来的零部件等配套公司，丰田厚积薄发，最近3年内在中国取得了相当大的销量，但服部对丰田在中国的表现仍然不觉满意。“我们在中国还是少数民族，远没到庆贺的时候”他说。 在2003年的丰田全球营销会议，服部悦雄首次提出在华获得10%市场份额的目标，但是现在这个目标已经难以完成。

　　服部原来预计到2010年，中国汽车市场的产销量达到1000万辆。现在，中国2008年汽车产销量就可能接近1000万辆，而且如果继续保持目前的增速，到2010年，这一数字将有可能超过1300万辆。

　　目前，丰田在华销量可以达到45万辆，同比去年增长近50%。2010年前，广丰第二工厂和一汽丰田的第四工厂都投入使用，丰田的产能将超过100万辆，但130万辆的产销目标很难实现，10%的市场份额几乎没有完成的可能。

　　“不是我们发展慢，而是中国市场总量发展太快，丰田在全球从没有遇到中国这样快速发展的市场。丰田在中国发展，魄力还要更大一些，步伐更快一些。” 服部说, “如果我们产能跟上，今年销量就能够突破60万辆，但关键是产不出来。”

　　服部悦雄表示，产能跟不上市场，关键在于对市场的估计太保守。虽然丰田内部有一个调查部，定期对各国市场容量做出调研评估，但即使专业人士聚在一起，对中国的市场预测还是太保守。

　　为此，服部对丰田中国的年轻人习惯施压以推动他们跑得更快。“效率太低，发展速度太慢，即便是雷克萨斯。如果全世界的丰田都像在中国这么运作，那么不到几年，丰田这个庞然大物就会在地球上消失。”他说，“我这个总代表没脸在街上走路，我在北京的马路上看不到我们丰田的车，这是我们的耻辱。”

　　这是2005年服部悦雄在丰田中国投资公司的一次内部大会上讲的话。作为一个面容严肃、作风严厉甚至自称“有时会骂人”的领导者，他说：“我不愿意长篇大论，有时候急躁一点，忍不住就会骂人。但是我觉得自己在公司的时间快到头了，做工作的毅力和时间都有限。我希望早一点看到丰田公司在中国快速发展。”

　　“这就是我们的服部老爷子。他好像永远都不会满意，这是对我们的压力。”服部的一位中国同事对《汽车商业评论》说。

　　现在的服部悦雄虽然自称“现在是难得糊涂，让年轻人多干点事儿”，但是他还是忍不住要对年轻人干的事情指指点点。

　　2007年12月初的一个傍晚，丰田在北京的中国大酒店举行盛大的宴会，发布“FJ酷路泽”越野车引入中国的消息。相比现场浓郁的喜庆气氛，坐在主桌位上的服部悦雄显得表情略微严肃。他觉得这样操持有些铺张。他喝了一口啤酒，低声询问邻座同事：“为什么现场的翻译要高价聘请外人，而不用自己的员工？“

　　“一个企业也好，一个家庭也好，在形势好的时候，就财大气粗、铺张浪费，这样的企业、家庭肯定要遇到危机。”服部悦雄直言不讳自己的看法，“所以我说，在这个时候更要低调、谨慎、节俭。”

　　不知道丰田最终会对这位早已到退休年龄的老臣作什么样的评价，但是已经65岁年纪的服部悦雄似乎至今为丰田事业奔忙的雄心不减。他每天坚持清晨起来跑步、蒸桑拿，然后每两天至少要打一场高尔夫，他容光焕发，所呈现出来的面貌为一般人所不及。