搜狐网站
搜狐 ChinaRen 17173 焦点房地产 搜狗
搜狐汽车-搜狐网站
汽车频道 > 专题 > 车-经济-杂志专区

写给经济下行的企业们:如何让繁荣变得可能

  全世界的经济寒潮好像也让中国感冒了。特别是2008年第四季度,整个市场的增幅竟然只是区区百分之八。虽然还没到“悲凉之雾,遍被华林”的境地,但是谁都在为看不清未来的方向而惶恐。

  以传统的观点来看,在这样的时代,能够生存就已经侥幸。但是那些真正能够发展和基业常青的企业,肯定会边利用时机从竞争对手手中抢夺市场份额边等待经济回升,而绝对不会是谨小慎微消极等待。

  好日子总会掩盖深层次的问题

  多样化的消费需求和产品线,逼迫着企业不断脱离自身增长,寻求各种并购整合的机会,造成“虚假的繁荣”,一旦市场向下,这些低效运作的问题便逐一露出水面。

  在经济快速增长的时期,企业总倾向于扩大其销量,而并没有企业愿意未雨绸缪地对其日常运营进行良性微调。他们有时也会对人力资源的获得、产品线的多样化、库存管理和其他领域进行深思熟虑,但前提都是不懈地追求销量的增加。然而当经济萎缩时,这些投入都成了债务。

  “以史为鉴,可以知兴替”。美国从2000年至2002年的泡沫破灭可以作为一个很好的参考。

  经济下行时如何继续繁荣发展

  在正常增长的年月,定义企业“繁荣发展”似乎是很容易的事;但是在经济下行的时候就不是这么简单了。笔者认为,可持续的盈利能力、比竞争对手有定价优势、增长的市场份额、不断提高的客户服务、持续的资本投入、劳动力(管理、技术及熟练技工)流失最小化和超越投资人预期,这些都是考量企业在经济下行时是否“繁荣发展”的重要指标。

  实现这些并不是妄想,因为在2000年至2002年美国泡沫蒸发期,的确有些企业做到了,比如美国特雷克斯公司(Terex)、3M、联合技术有限公司(United Technologies)和丹纳赫公司(Danaher)表现都相当出色,远远超过了道琼斯联合工业指数。联合技术有限公司在那个时期对其供应链管理进行了合理化改造,并在全公司范围内树立了成本的自觉意识。特雷克斯公司通过外包的方式减少了自身20%至25%的固定成本,同时专注于产品线规划使得自身免于和竞争对手的价格战。而丹纳赫公司则通过在精益产品开发的投入和基于网络的改善物料采购同样实现了快速增长。

  所以,无论在什么时期,增长都是可以做到的。但是在经济下行时,更需要管理者的智慧。因为有些关键的战略值得考量,例如理性增长、简化业务模式、运营“瘦身”、将固定成本变成可变成本、主动管理人才、坚持长期规划和规范。

  ■ 理性增长

  国际及国内市场并非我们所想象的那样整齐划一。虽然弗里德曼的《世界是平的》一书已经发表多年,但是世界还远未发展到“全球同此凉热”。相对于欧美的危机,美元的疲软,亚洲等新兴国家市场的经济虽然也在减缓,但相对要好得多。而且一旦新兴国家扩大内需等政策能逐一落实,那些跨国对冲套期的机会还是存在的。新兴国家还存在着大量有待开发的潜在消费需求,短期内虽然被压抑了,但是长期来讲还是大有可为。另外,即使是国内市场,以前大家集中在东南沿海开放发达地区进行汽车销售,现在销售的重心正不断往北面、内地及二三级市场延伸,虽然密度不像沿海这么集中,但总量还是不断上涨的。

  在经济下行期间的理性增长也意味着,企业应该专注于那些缺少价格弹性而又有持续性需求的服务和产品。即便是汽车销售有所滞后,但对应于汽车保有量的售后维修市场还是大有可为的。他们可以持续地提供市场份额和销售收入,在消磨竞争对手的同时带来净收益(如果是降价,可能会对整个市场带来伤害)。而且,在任何时候,创新总是吸引人的。提供一个超乎一般的消费体验,可以让竞争对手有所差异,也可以给客户忠诚于品牌的理由。诚信和信任是在衰退期人们所追寻的价值理念,如果能给客户带来安全感和温馨感,那营销就成功了一半。

  ■ 简化业务模式

  当经济繁荣时,商业模式是可以支持复杂性的:销售额指日可待,增加的产品线和服务总有不同的客户愿意为之埋单。定义哪些是运作不佳的业务单元、结构性的低效,和那些不能带来利润的客户这些工作总被推后。而现在就是必须解决这些问题的时候了。

  在经济紧缩的时代,需要基于有效的消费者-产品组合对整体的成本结构进行调整。在一些案例中,大约30%的公司消费者和产品实际上是不能给企业带来利润的。现在两个大众生产了很多车型,但是卖得最好的却仍旧是桑塔纳捷达。虽然它们给两个大众带来了最大的市场份额和销量,也不能否认除了摊销固定成本外,并不能解决利润问题。而要解决这些赚了吆喝赔了买卖的事情,需要“前台”(消费者-产品细分市场)和“后台”(支持部门)相协调,以期获得更高的盈利性……或许避免平均化投入资源在SG&A(一般性行政经营支出)方面也是一种明智的做法。例如,在产品组合中那些盈利的业务单元需要得到与之相对应的更多“可接受”的服务。

  回顾1998年至1999年,宝洁(P&G)当时面对着业务复杂性的挑战——大批的产品线面对着一个不能与之相称的消费群。公司自我重组,切分业务单元,并且沿着产品细分市场再造使之更适合消费者和市场驱动。作为这一战略的成果,宝洁在随后的市场上升期(2003年至2004年)面对复杂的零售和快速消费品市场获得了强劲的增长。

  而那些依靠并购成长的公司,他们面临危机时所能选择的调整方式更多。如果某个未完成的整合还有冗员或者规模效应未得到实现,正好可以通过经济的衰退进行合理化的减员和调整,当然在国外这会受到工会的压力。而在国内,许多并购前的承诺和地方政府出于稳定的需要,会妨碍这些行为的实现。但是,经济的现实压力会逐渐使得这些调整顺理成章。

[1] [2] [下一页]
(责任编辑:南超)
用户:  匿名  隐藏地址  设为辩论话题

*搜狗拼音输入法,中文处理专家>>

新闻 网页 博客 音乐 图片 说吧  
央视质疑29岁市长 邓玉娇失踪 朝鲜军事演习 日本兵赎罪
石首网站被黑 篡改温总讲话 夏日减肥秘方 日本瘦脸法
宋美龄牛奶洗澡 中共卧底结局 慈禧不快乐 侵略中国报告



说 吧更多>>

说 吧 排 行

茶 余 饭 后更多>>