写给经济下行的企业们：如何让繁荣变得可能

　　■ 运营“瘦身”

　　在经济危机下，有很多方式可以让运营“瘦身”。但这里的瘦身，需要从一个前瞻性的角度去做，而不是追溯的方式。

　　物理上来说，如果规模和设施的规划与未来可预见的需求相一致的话，在衰退期业务会更好的发展。现在遇到的经济萎缩会使得一些原本大肆铺张拓展的企业收缩其拳脚，精耕细作。如果移动式办公或者SOHO的工作方式可以被允许的话，固定资产的投资也可大大减少。

　　同样的机会也存在于虚拟的企业组织架构方面：激进地招聘、内部提升或者收购。一个更扁平的组织会带来更高的工作效率。并购行为也会带来企业法律实体的数量和复杂性增加，这些都会导致财务和税务方面的压力。此外，之前收购的企业或许没有得到完全的整合，一大堆协同的工作有待解决。以上汽和南汽为例，上南合作的确是加强双方实力的过程，但是“1+1”是否能够带来大于2的收益，就要看双方领导的决心和气魄了。至少现在，需要解决的问题还有很多，尤其需要有一套完整的领导班子，而不是寻求新的收购机会。

　　而说到采购，供应商也面对着经济衰退的威胁，需要保持自己的竞争力。可以通过原有关系的巩固，选择新的合作伙伴，或者在现有供应商中收缩迂回的方式来获得降本空间。

　　到1998年底为止，丹纳赫公司通过（精益原则）提高了运作的效率，平衡产能来应对不确定的经济环境。在危机没有到来时，已经削减了7%的员工工资，并且释放了由早先收购带来的多余产能，这些都有助于面对潜在经济衰退时获得较高速度的成长。

　  ■ 简化业务模式

　　所有的企业都有一系列成本，当规模销量萎缩时，这些费用支出并不随之减少。无论这些需求多么集中多么高效，这些支持性的功能在危机中都是尾大不掉的负担。全职雇员的工作并不随着企业运营状况而改变，而他们的医疗保健负担也并不随着销售额的减少而缩水。退休员工的工作和医疗保健费用如同一个摆脱不掉的铁箍，紧紧制约着企业无法轻舞飞扬。

　　实际上，存在一些方法使得这些固定成本成为可变成本，来打破这些混乱。

　　员工的奖金收入变得更基于业务表现评估，底薪更低。保健费用能够通过一个打包联合消费者保健计划来予以支付。各种养老保险基金综合利用可以减少企业的短期支出。

　　另一个帮助的工作是考察公司永久和合同员工的组合。非核心/支持业务的员工变得更倾向于签约制，这样可以给成本构成带来更多的弹性。

　　阿尔卡特（Alcatel），一个法国通讯设备供应商，创造性地采用了一个更弹性和精益的业务模式来应对经济周期性。在2000年，它在某些国家关闭了一些工厂，解雇了部分员工，加强了非自有生产线制造。通过外包工厂，来进行生产，并大量采用第三方物流供应链体系。与此同时，阿尔卡特雇佣了更多的工程师，在产品开发方面进行投入。相对于制造，研发成为它的核心。制造本身成为可变成本。

　　■ 主动管理人才

　　公司如果希望在经济萎缩的时期快速发展，需要保证的是公司拥有最佳表现的员工。这实际上也是一个非常好的优胜劣汰的时机。建立一个流程来确认哪些员工是你不该失去的，而另一些表现欠佳的则采用比较缓和的方式加以劝退。

　　这些是非常重要的，但不是容易做到的。一旦明确哪些是你需要保留的人，重要的是你需要其他激励和整体的公司文化来留住他们，使他们快乐地工作。

　　在很多公司薪酬模型是“满足大多数，而使少数人失望”。如果处在经济衰退期又想挽留住表现最好的员工，需要考量的是如何满足那些优秀员工的需求。

　　另一种加强员工维系公司的方式是非物质奖励。给与员工培训和发展机会，这些会比单纯的奖金更有激励作用，员工能够感到公司对他们的重视和自身的价值——成为公司的一员。或许现在不能马上生效，但是一个规划良好的继承者计划会使得他们的未来趋于明朗。

　　沟通对增加忠诚度、招聘和员工保留很有利。调整管理层不适合的收入会增加员工对公司的信心。而定期对公司业绩的适当透明化有助于员工的信心稳定，这些工作绝对物有所值。

　　通用电气（GE）是众所周知在人才管理方面领先的公司，岗位评估和继承者计划是众多方法中的典型。从招聘战略到员工发展及维持的计划，GE的人才管理实践为其在各个经济周期内的人才维系做出了卓越的贡献。

　　现在国外的汽车企业和技术部门都遇到了这样那样的问题，他们希望中国的企业对其进行收购重组，而中国企业自己也面临着诸多问题，因此出现了一种折中的方式：海外招聘。各个集团都大张旗鼓地远赴海外，寻找人才。这种方法当然是正确的，但是在放眼海外的同时我们的企业不要忘记内省，如果自己的庙并不能提供一个国际化的舞台，或者内部的人才战略都无法理顺的话，外来的和尚也是念不好经的，或者说，不久也会流失，高薪并不能代表所有。所以，理顺内部人才管理机制、薪酬体系和职业序列，也是必须加强而重视的。不论海龟土鳖，廉颇甘罗，唯才是举。这才是该有的态度。另外，经济在下滑，业绩也在不断缩水，维持市场份额远不如销量扩张的战争激烈，在不需要追逐销售数字的年月，反而是更好练习内功的时候。

　　■ 坚持长期规划和规范

　　如果对外部环境视而不见，那就没有办法对业务进行规划。需要花时间对于宏观的经济环境进行探讨，此时比以往更重要，在学习微观经济学的时候那些所谓外生变量直接会影响企业的日常运营。哪些是会影响企业收入的，哪些又会带来新的商机，公司必须有一个对应的监测机制，而且预先有各种情景规划，这样一旦经济的警铃响起的时候，才有足够的应对方案以供实施。

　　必须牢牢记住，经济萎缩期间的审慎并不表示对于投资的限制和制约，激进当然不对，但踯躅不前也会失去商机。下行的经济状况需要对每一项投资更为细致全面的规划，更要考虑到战略布局。

　　在经济高涨时，扩张和收购会给平衡表带来债务。在经济下行的时候，需要较少杠杆收购，增加财产的流动性。重装备制造商特雷克斯公司在上世纪90年代中期和后期的一系列收购战略给其带来了巨大的债务负担。这些收购及成长计划已完成，公司就设计了对应的方法来增加现金流和支付债务。作为回报，当2000年至2002年的危机发生时，他获得了一个相当漂亮的财务报表。

　　经济危机的浪潮在掀翻许多巨轮的同时，也会将一些企业推到风头浪尖，带给他们获得竞争力的机会。“前事不忘，后事之师”，历史总会不断地轮回演变。把这个危机看作一个机会，或许是更乐观积极的做法。中国有句俗语：“冬天进补，春天打虎。”休养生息，锤炼内功比哀叹“时不利兮”要实际得多。