苏伟铭:正在与合资公司开发两款电动汽车

　　记者：大众汽车有没有考虑低端低价车？

　　苏伟铭：我们做了很多很多的分析，几乎把全球的5—7、8万人民币的汽车研究透了，我们还没有看出有哪一家公司真的成功。

　　我们首先要定义什么叫成功？我发现一个简单的逻辑，如果有谁在市场上能够在这个价位上做得很成功，他们一定在技术、质量和产品上具有优势。

　　但是我看来看去，好像这个价位的产品都不是刚才我讲的那样的，可能这个产品要么是技术上不是最领先的，要么是比较旧的，要么质量不一定是最好的。

　　到底是生产一个更低价位的车型，还是说我们应该在网络上做更多的工作，能够让大众汽车品牌扩展到第三、第四线城市，这个问题值得考虑。低价位车型不是目标，是手段。扩大市场份额，满足更多消费者的需求是目标。

　　问题四：大众汽车在中国的确非常的风光，你觉得这种进步，得益于战略、营销还是产品？

　　苏伟铭：这个问题比较大，有几个方面：

　　第一，大众汽车比较严谨，这也是我们的企业文化。其他企业都很惊讶我们为什么把数据都给媒体了，一般人谈到企业战略的时候都遮遮掩掩的。我们还是比较严谨的，我们用事实和数据说话。每个月都有一大批数据关于南方市场，我们知道每一辆车在南方卖得好不好，每一天我们都在看这些数据。企业大的时候，我们必须有一种观念，找出问题根源，马上予以解决。我每个礼拜都在看价格和库存，我觉得我们的系统比较严谨。

　　第二个是我们的产品。我们的产品不瞒你说，有TSI + DSG，加上一些产品像高尔夫、途观都很适合南方，我们的技术和车型，都能够支持我们的战略。最糟糕的情况是，你有很多好的战略和想法，但你没有好的产品。

　　第三，大家也知道日本车前几年在南方，对大众汽车有一些挑战。但是对我来说，我老是觉得我们运气挺好。05年我们开始改组，06、07我们刚刚改组完的时候，08、09年进入市场上升期。所以我老是觉得大众汽车集团这个方面，一方面有我们自己的直觉，另外一方面也有点运气。

　　问题五：刚才苏总提到的整合进口车业务实现资源的共享，请问想达到一个怎样的市场效果？

　　苏伟铭：资源共享里面还有一些要素的要求。每一辆豪华车都要有全球第一、全球第二的追求，这是一种精神追求。

　　我们这么多的品牌，有两块，一个是量产品牌像大众汽车、奥迪、斯柯达。还有一些量少的品牌，像布加迪这样的超级跑车，在中国一年卖5台车。他们做报告的时候，我说别做报告了，告诉我你卖了多少车就好。

　　总的来说，我觉得大众汽车集团比较骄傲的是，我们有各种不同的品牌，各种的车型。但是每一个品牌都有自己的追求，这是主要的。我觉得集团的工作是在后面的，管理整个事业和战略的。对外的，对客户，对经销商，是需要从品牌管理角度出发的。

　　问题六：我上次接触尚酷R杯的时候接触到跑车项目的负责人，说跑车一直在进步，表现也一直不错，请介绍一下跑车项目？

　　苏伟铭：这个项目是去年在北京车展的时候，目的是虽然豪华品牌都已经来到中国，但是跑车在中国市场还没有开始。尤其是两门式的跑车，相比较而言量比较少。对大众汽车集团这样一个企业，这个框架里面竞争对手不是很多，所以我们必须自己去开拓自己的市场。所以集团给我们一个功课，把这些跑车的市场战略都整合在一起，资源共享。

　　我再举个例子，像赛车运动，我安排这些媒体、观众，如果我只是做尚酷或兰博基尼，我的资源共享就很小。如果我的第一场是保时捷卡雷拉杯，第二场是尚酷杯，第三场是兰博基尼，我的资源就可以整合。但并不表示我把全部的品牌整合在一起。不过在运营方面，我们觉得可以相互共享。

　　问题七：多品牌如何定位？有没有存在内部竞争的问题？

　　苏伟铭：如果今天没有迈腾就只有帕萨特，我能否用帕萨特把迈腾的量卖上去？中国的市场太大，实际上迈腾和帕萨特的客户定位是不一样的。西雅特有自己的品牌定位，但西雅特是不是第一天就定位好，我觉得没有必要。如果像斯柯达已经20多万辆了，这个小老弟已经长大了，已经不是老大哥的负担了，就可以独立运行。西雅特现在是最年轻的，它刚进来的时候，要得到集团老大哥的帮助。

　　我们集团很大的优势是多品牌管理。我们需要一些品牌跟日本车竞争，需要一些品牌跟美国车竞争，如果全部都跟大众汽车品牌竞争的话，这个压力很大。

　　品牌也有历史的原因，西雅特在西班牙很长时间了。很多人可能这么定义的，西班牙的经济好，这个车就好，西班牙的经济不好，车就不好，不是这样的。现在西雅特走入中国了，我觉得需要两年的时间，让它成长。很多人现在在讨论，是不是要在国内生产，言之尚早。先从进口开始。

　　西雅特的质量一直很好，从来没有召回过，这是一张牌。