[ 东风本田摒弃了奉行10年之久的“小规模滚动发展”模式，转而追求销量规模和公司体量 ]

　　“压力大啊。”一次偶然的相遇中，东风本田总经理水野泰秀指着自己花白的头发笑着说道。2010年，水野泰秀和陈斌波相继调任东风本田总经理和执行副总经理，当年起零部件工厂停工、日本地震等危机事件接踵而至，本田汽车在华销量连续3年下滑。

　　东风本田摒弃了奉行10年之久的“小规模滚动发展”模式，转而追求销量规模和公司体量。“东风本田过去机构精简，效率很高。但是当发展到一定的规模以后，如果继续保持这种架构，我估计未来没多久就要从这个市场上销声匿迹。汽车行业必须要有一定的规模性，没有规模活不下去。”陈斌波对《第一财经日报》记者说道。

　　在2012年28万辆销量基础上，东风本田计划未来3年实现销量50万辆的目标，未来10年实现100万辆目标。值得一提的是，在过去的10年发展历程中，东风本田用6年时间突破年销量20万辆，从20万辆提升至28万辆亦用了4年。相比之下，新的计划无疑大胆而激进。

　　与此同时，2011年起中国车市结束高增长，市场红利正在消失。对东风本田而言，一方面要克服公司内部组织架构变革的风险，同时还要应对市场变化带来的危机。陈斌波坦言，最大的风险来自于市场的不确定性，“如果零增长或者负增长时代到来，那我们比较难以实现目标。”

　　“非主流”突围

　　东风本田原计划9月推出的新车杰德将提前至8月上市，该款车造型前卫、车内空间大，产品外观与功能介于两厢轿车和MPV之间。如同思域、思铂睿和艾力绅，杰德定位于一个全新的细分市场，市场上没有一款与之对应的直接竞争对手。

　　但杰德未来的不确定性也在于此：如果市场接受，则可以获得绝对数量不高，但始终稳定的销量；如果市场不接受，则如同定位运动型中高级车的思铂睿一般沉寂。

　　自2003年成立开始，东风本田就走了一条独特的道路。与兄弟企业广汽本田不同，东风本田致力于推出非主流的产品，在相对小的市场份额中谋取大的份额。这种策略导致东风本田销量增长缓慢，成立10年尚未突破30万辆年销量大关。但得益于这一策略，东风本田有效避免了因竞争对手太多而产生的价格竞争，维持产品销售利润。与这一策略对应，东风本田在制造领域设计了“销售能力大于生产能力”的体系，实现较低的制造成本和投入。

　　“小规模滚动发展”、“小市场大份额”以及“销售能力大于制造能力”之和，造就了东风本田销量规模小但利润回报高的独特状况。本田汽车内部人士表示，以销量衡量，东风本田排名远在国内前十车企之外；但考察经营质量，东风本田在行业内可排名前五。

　　武汉经济开发区数据显示，金融危机冲击下的2008年，东风本田销量16.42万辆，但净利润却超过40亿元。横向比较，北京现代汽车2012年销量超过86万辆，净利润为75.39亿元；长安福特2012年售出汽车41.85万辆，净利润约为50亿元。

　　虽然战略由保守转为激进地寻求销量扩大，但陈斌波表示，东风本田依然会保持精品战略，并在“小市场大份额”战略基础上进行延伸和改变。换言之，东风本田产品导入方面依然坚持切入“非主流的市场”，但不放弃已经形成优势的SUV等成熟市场。

　　与之对应，东风本田决定以时尚、运动、年轻作为产品和公司形象的主要特征。杰德即是此战略的产物。“这些产品特征形成的东风本田特色，才是我们未来在市场上的核心竞争力。不管是50万辆，或者2023年做到100万辆，永远不是靠‘大路货’取胜。”陈斌波说道。

　　体制变革

　　“过去国外一些经济学家一直唱衰中国经济，实际上中国经济自身也有问题。前两年货币发行量太大，这个问题不解决，未来两三年一定会爆发，中国经济可能会进入新一轮的经济危机。”陈斌波表示，如果市场出现零增长或负增长，东风本田50万辆的中期事业目标可能无法完成；但如果成功将东风本田打造成一个以独特为核心竞争力的企业，则可以使其以最小伤害度过艰难时期。

　　从“小规模滚动发展”转为激进扩张，以年均21%的增速在3年内实现50万辆目标，除了市场、产品等方面的挑战外，更大的挑战来自于公司内部。

　　“以前企业规模小，组织机构比较简单，公司不那么复杂，人也比较少，沟通、执行都比较容易。但这种模式，是建立在现在卖二十几万辆基础之上的。这种体制不可能适应未来50万辆的体制要求，所以东风本田的体制和系统，也必须要做重新定位。”陈斌波表示。

　　东风本田现有员工数量7000多人，已建成第一工厂和第二工厂，现有产能36万辆，2014年第二工厂完全建成后，总产能将达50万辆；在售产品共有5款，分别为CR-V、思域、思铂睿、艾力绅和合资自主车型思铭，主要销量由CR-V和思域两款车贡献。未来3年计划投放6款产品（含改款车）扩充产品线，以支撑50万辆销量目标的达成。

　　体系变革主要包括两方面，一方面搭建与销售规模、业务细分相关联的组织架构，另一方面营销体制进行变革。借此机会，东风本田对制造体系、销售体系、研发体系以及员工薪酬待遇整体做出调整；营销层面，东风本田改变以往集权式管理做法，改为更精细和具备地域特征的“一车一策”、“一区一策”；并实施部分流程再造与员工配置调整。尽管东风本田宣称变革已经取得了成就，但最终效果仍需要长期观察。

　　此外，东风本田“小市场大份额”战略方针本身也存在风险，思铂睿和艾力绅上市至今仍保持较低销量水平，产品数量与销量规模小导致经销商盈利受困。市场层面，中庸、稳重仍是国内汽车消费的主要特征。如果80后、时尚、运动为特征的购买群体没有扩大至足够的规模，东风本田“时尚、运动、年轻”的产品战略也将面临失败的风险。

　　“广汽本田和东风本田的状况要放到本田全球下滑的背景下考察。因为保守，本田错失了中国2009~2011年高速发展阶段；现在过于激进，会不会产生新的问题？”长期观察本田汽车的一位分析人士说。