从整体来看二手车市场发展的具体表现，我们从具体的交易量和新车销量来进行对比。我们对比美国、英国、俄国或者是日本，基本上成熟的市场二手车销量达到新车销量的三倍左右，美国其实是达到四倍，而中国仅占新车销量的四分之一，其实我们的保有量还是不错的，我们二手车交易量是有很大的提升空间，目前中国汽车市场二手车业务发展的空间还是巨大的。二手车市场发展的潜力有三个方面：第一，我们发现无论是美国还是德国、日本，他们二手车的交易量几乎占他们新车保有量的10%以上，像美国是在16%左右，中国汽车市场巨大的新车保有量给二手车提供一个坚实的基础。国家政府报告中明确体现未来将大力发展二手车，而且在2010年在做“十二五”计划发展的时候，其实已经把二手车具体的议题拿到政府指导中间来。

　　另外我们国内经销商的结构当中，二手车的成长空间是巨大的，4S店的二手车毛利10%都不到，而美国要占14%，所以有巨大的发展空间。整体来讲，结合二手车本身业务的盈利水平，二手车投资回报水平来看，中国市场当中，二手车发展给我们留下了一个巨大的发展空间或者是发展潜力，我们接下来讨论如何去发展这个潜力。

　　我们看这张图，他有哪些具体的参与方，最下面的是具体的二手车的卖主买主，这边还有我们新车的4S店，二手车交易平台，包括线下或者是电子商务的平台，还有本地二手车经销商等等，有这么多参与方，这些参与方会基于不同的业务模式组合来共同完成二手车交易，实现整体的价值链。二手车经销商通过零售的形式来实现盈利，不同的参与方有不同的利润点，有三个具体的对应模式：第一是置换。置换模式我相信各位并不陌生，它是最基础也是最关键的模式。二手车市场刚刚起步的时候，置换起到了一个重要的作用，它对经销商的核心作用还是以促进新车销售为主。当然置换这个模式中经销商也可以通过二次批发，实现批发的利润，但是总的从战略上来讲，目前我们的经销商对置换这种模式主要还是以促进新车交易为主，同时也是为了促进车辆更新的周期，经销商更多的是关注于置换业务，而不是关注置换带来的毛利率。当前的市场情况下，置换的发展是非常迅速的，特别是北京、上海、广州开启限购模式之后。置换对我们资源的需求，无论从基础设备还是从经营上，包括我们的行业本身来讲都是最低的。对于还没有推出二手车业务的汽车4S店来说，置换是最容易入门的模式。对于置换来讲，它的主要竞争力不是来自二手车，置换主要的核心竞争力就是置换过来的二手车的处理能力，后面能不能处理掉，就需要有一个好的批发渠道，这也是非常重要的。

　　第二是我们经销商集团。从资源的需求来看零售二手车对资源的诉求要求是巨大的，对团队，包括对品牌、资金等等方面都有巨大的要求。对于经销商集团如何去做自己零售品牌的二手车业务有多方面的需求，一方面是资源，第二方面是管理。我们发现目前所使用的管控模式其实还是基于新车的业务方向，新车还是占经销商最主要的业务，如果经销商集团经营自己零售品牌的二手车，那么对于集团发展也是一个战略的业务线。对于零售品牌二手车来讲，它的盈利点几乎遍布整个二手车价值链，从批发到零售到中间的评估中介等等，甚至到售后的业务。我们认为整个零售品牌的二手车业务的开展，是给我们带来全价值链的收益点，那么这个核心竞争力，实际上就是刚才我们所说的，经销商是否有自己合适的经营模式，第二个是否有核心的管理模式，这个管理模式实际上就是作为品牌在销售二手车的时候有针对二手车的售后服务等。

　　第三个是零售厂商模式，它本身所提出的诉求更加多元化，厂商对二手车业务的推动起到一个至关重要的作用。从目前的发展来看，厂商通过提高汽车的保值力来巩固用户的保有量，大力推进厂商的认证二手车业务。厂商在推进二手车业务的时候不会在乎短期的盈利，而通过这个业务来达到一个长期合作链的共赢模式，这样一个长期的业务，既可以达到厂商的盈利点，同时经销商集团也有一个业务盈利点，以达到多元的发展。这个时候这样一个业务对于资源诉求要求会更高一点，现在我们也看到奔驰、宝马、奥迪、大众等等都推出自己的厂商品牌认证，这些厂商在二手车运营管理方面的标准几乎达到新车4S店的管理水平。对于厂商认证二手车零售的关键问题，因为厂商强调自己品牌的定位，对于所收购的车源有极严格的要求，对于4S店来讲也会有相应的要求。如果当二手车的车源能够解决的话，不仅对客户有新车的利润实现，同时二手车的毛利也能实现。

　　最后是我的三个建议：一是定位，通过战略布局，投资未来；二是集团需要将自身情况相结合，这对我们内部和外部都提出了相当的挑战；三是集团在发展二手车的时候，要注意从关联方，包括我们的外部和内部以及各个4S店之间的合作，以达到一个平衡共同发展。我的演讲就到这里，今天我们的探讨只是一个开始，我希望我们的探讨能对4S店，对经销商集团的发展有一个帮助。谢谢各位！