东风本田7月销量数据大幅度降低，业界疑虑东本是不是遇到了大麻烦。8月29日，陈斌波在成都回应：“很多媒体关注我们的销售数据，原因是当月我们为了降低经销商库存，主动减少批发量。”

　　作为东本的执行副总经理，陈斌波在做出上述决定前，也曾犹豫不决：短期内过大地调整销量，数据上滑坡产生的巨大的舆论压力，最主要的承担者是这个企业的执掌者。

　　东本也可以做另一种选择：按照原有计划的节奏，把库存压力强压给经销商。经销商并非不可以承受，因为往年都按照年初事业计划推进，而今年上半年东本销量仍维持了较快的增长，整体情况相对比较乐观。

　　陈斌波对目前东本和整体市场的情况作出判断后，认为此时是东本对体系进行调整的最佳时机。“过去很多特约店，一个月卖20台C-RV就可以过得很好，但这也害了我们的体系，经销商丧失了开发市场的主动性。”

　　随着东本新产品的不断上市，为改变这种状况提供产品支撑。“我们和经销商不是PK，目前库存已经清理得差不多了，目标基本达成，经销商可以轻装上阵卖新产品。”

　　事实上，陈斌波顶着压力清库存，有两个现实情况为其提供支撑：一是上半年增长较快，为7月的情况行动打下基础，不会对全年目标有大影响；二是下半年东本有两款全新车型上市，如果经销商库存过大，会拖累新车放量。

　　有必要重提“大棒”治理

　　7月东本销量同比下滑了35.5%，除了东本主动的降库存行动，背后也隐藏着陈斌波的新一轮对经销商网络的整治计划。

　　陈斌波认为东本的营销体系一直存在短板。但在其入主东本的最初四年里，陈采用的是温和提升计划。2012年，陈在提到经销商网络计划时曾说，给经销商让利，让他们赚钱了，体系才能稳固。

　　当年，东本刚刚确定了未来几年的大规模新车引入方案，陈斌波提出，接下来要把单店销量由800辆左右，提升到1000辆，这甚至作为其自己设定的网络体系建设最重要的目标。

　　为此，尽管东本的销量目标在大幅度的提升，但经销商数量却没有大规模增加，全国360家左右的经销商总数量维持了数年。

　　但陈斌波发现东本营销体系里最大的短板是，此前十年主力车型C-RV在市场上非常畅销，导致了很多经销商不用营销，也可以赚大把钱。“我提到终端营销策略时，有些经销商反问，卖车还要营销？我当时很无语。”

　　陈对此的总结是，一款畅销车可以救活一个品牌，也可以摧毁一个品牌。陈斌波认为，当时给经销商“胡萝卜”，是由当时的市场环境决定的，东本营销体系必经的成长阶段；现在市场环境不一样了，要重新整合网络和商务政策，才能带东本进入新阶段。

　　“以前只有一款C-RV就可以打天下，因为其他品牌还没有进入这个细分市场，现在找不出没有SUV产品的厂家了。”但有些经销商不是很明白，过惯了富裕生活，要过苦日子就很难。

　　终端市场的执行力问题变得更加明显，有些厂家的商务政策和营销计划，到了终端销售店，就可能在各个环节上打折，导致品牌整体力量消弱。“这是营销能力的一个方面，东本在终端执行上确实是一个短板，导致品牌和消费者在交流和沟通上出问题。”

　　厂家对于终端市场的了解，很大程度上取决于经销商消息反馈。陈斌波发现，当一款产品刚刚上市时，厂商能获得及时、较准确的数据，但当它在市场上进入生命周期的中后期时，厂家就很难对真实情况进行摸底。

　　“如果这种状况不改变，无论我们有再好的产品，除了刚刚上市的产品非常强势，过一段时间就会出问题，接下来必须要很好的面对这个题目，然后去解决这个问题。”陈斌波说。

　　执行力捆绑企业品牌

　　过去东本对于C-RV过于依赖，一直是陈斌波的心病。从去年开始，东本开始快节奏地引入新产品，为其打破依赖症提供了产品支持。

　　被定位为小众车型，并不被业内看好的杰德，在市场上的表现甚至超出了陈斌波的预期，这为接下来的新产品快节奏引入打下了一定的基础。今年除了新思域，还将在11月的广州车展上同时上市新思铂睿和一款小SUV。

　　新思铂睿由原来的运动特性，增加了日系车的优势性特点舒适，把两个表面上相互排斥的性能融合到一个车上。在陈斌波的规划里，新思铂睿不但肩负东本的品牌提升，还要上量，至少要达到老款销量的10倍。

　　东本今年的销量目标是35万辆，前7个月销量达到18.4万辆，完成目标的任务并不艰巨。但明年的目标是50万辆，一年的增量达到了15万辆，这个任务很具挑战。

　　“广州车展上市的小SUV绝对是一个潜力市场，量一定是比较高的，15万辆的增量就由小SUV和新思铂睿来完成。”陈斌波认为，东本未来SUV组合仍然是重点方向，将有小、中、大三款SUV来覆盖不同市场。

　　东本仍然把SUV市场作为最核心的目标市场，未来60%左右的销量任务落脚在这三款SUV上。“这种转移不止是市场结构的调整，而且也是东本营销体系强化的需要，C-RV的市场力相对减弱，经销商必须要学会营销新产品的能力。”

　　东本明年还有新车型引入计划，陈斌波接下来要解决的有三个层面的问题：如何把产品卖出去，靠营销；营销不能单看厂商，要靠包括经销商在内的体系能力；持续性的销售提升，最终靠品牌力。

　　目前的东本，要解决前两个问题的根源是解决执行力的问题。陈斌波认为，在保证经销商基本利益的前提下，要采用“铁血政策”，强势推行厂家商务政策和营销体系政策。“我们在推行新的经销商评估体系进行考核，执行力、营销不行的就退出。”

　　为此，从去年开始，包括陈斌波和副总经理刘洪在内的多位高管，各自领了一个营销大区作为自己的分管区域，对该区域的变革负责。陈斌波领的是西南区，不限时间地进入终端市场进行检查和收集信息。

　　品牌力的打造，除了引入的本田品牌，陈斌波思考的是，如何打造东本的企业品牌。企业品牌和产品品牌一样重要，甚至比产品品牌更加强大。依靠合资的产品品牌找到企业品牌路径，是中国汽车合资公司终极梦想。

　　陈斌波对东本企业进行定位说：“东本永远不可能成为大众性品牌企业，它的优势是个性化，如果未来消费者一谈到运动、个性，就想到东本，那么东本做什么产品都可以。”

　　经销商是品牌推广最直接的传播者，“经销商做活动，给消费者最直观地呈现了这个品牌的理念。有些经销商还意识不到，厂家要进行指导，跟得上的就留下，跟不上的就淘汰。”