【编者按】从2005到2014，从570万辆到2200万辆，中国汽车行业历经巨变，开始从高速增长向稳健市场转变，营销方式亦从单纯的“销售驱动”转向复合营销驱动。十年间，中国汽车营销首脑风暴与中国汽车营销人一并经历车市风云变幻，见证了许多举世瞩目的销售神话，亦将失败的教训铭刻于心。

　　2014年8月15日-17日，第十一届中国汽车营销首脑风暴将于西藏林芝拉开帷幕，中国市场学会（汽车）营销专家委员会亦将迎来成立十周年盛大庆典。值此十年节点时刻，搜狐汽车特展开“中国汽车营销首脑风暴十周年系列采访”，聆听经年奋战在汽车战场一线的营销老总的思想结晶，并与他们一道展望中国汽车营销事业的下一个十年。

　　2010年，陈斌波由东风日产调任东风本田，迎着种种怀疑的目光，他带领这个彼时危机暗伏的“明星企业”实现了体系越级，并完成了八款产品的架构布局。时至今日，在中国市场征战十年的CR-V依然稳坐国内SUV市场累计销量第一的王座。另一面，陈斌波亦一直在思考CR-V之后的故事。背水一战的JADE（杰德），担负再现辉煌使命的新思铂睿，未来将与CR-V并肩作战的新紧凑型SUV……，陈斌波正在寻找东风本田的平衡点与增长点。

　　作为中国市场学会（汽车）营销专家委员会第二届委员会成员，已在汽车行业奋战27年的陈斌波（东风本田汽车有限公司执行副总经理）是名符其实的“老将”。从神龙合资项目筹建，到京安云豹项目重组；从神龙汽车公关部到东风日产销售部，他的职业生涯与大多数人相比更为丰富、更加挑战。

　　由陈斌波开始，搜狐汽车"中国汽车营销首脑风暴十周年系列采访"正式开篇。以下是本次访谈部分精彩观点：

　　●CR-V的故事已成为一个传奇，它所给我们的启示就是必须要有强大的产品力。这要求我们在商品企划、产品开发的前期，要洞察客户的需求，车款要往前提。如果我们还继续指望加价买车、一车难求，这是不可能的。市场变了，那个时代永远过去了。

　　●中级车格局今年将发生重大变化。思域包含着东风本田对自身的把握，对车的把握，对公司的把握。我们将继续走精品路线，并一直走下去。也许会付出代价，也许会承受压力，但却是我们最好的维持顾客的选择。

　　●2014年一定是渠道变化最多的一年。随着整个竞争环境的变化，市场规则比任何规则都有效。过去说主机厂强势，现在我认为会形成一些强势的渠道，最后的结果还是回归到商业基本规则上来。

　　●我对汽车营销人员说的一句话，不要太狂热。汽车行业多年快速发展的过程当中，已经形成大跃进的心态，经常有人用“人有多大胆地有多大产”忽悠人，最不应该的就是这种事情。

　　●做汽车营销的人不要离一线太远。原来做汽车营销的人对一线信息不对等，我在“汽车营销50条”里说过一句话，营销老总离一线有多远，就离成功有多远。

　　“老将”出马

　　依旧是武汉炎热潮湿的7月天，时隔两年，搜狐汽车再度造访东风本田。

　　两年前那个7月，陈斌波正埋首整理"营销的50条定律"。一个月后，在搜狐汽车主办的第九届中国汽车营销峰会上，他与到场近60位汽车营销老总分享十余年营销体悟。其"以销量为导向会使业务员成为管理者的博弈对手"、"营销管理的精髓是说到要做到，做到要见到"、"市场快速突破是代价最低的营销方式"等定律被同行广泛认同并流传。

　　这是来自一位营销老将的箴言。

　　1987年，陈斌波自华中科技大学管理工程研究生班毕业，被分配至东风汽车公司政策研究室。经历神龙汽车合资项目，他决心重新开始，去到北京一家IT公司任物流部长，同时兼任一家电子公司董事。

　　2000年，陈斌波去到深圳开会，顺便拜访时任东风南方事业部负责人周文杰。相谈甚欢之下，周将"风神二号"的照片拿给他看。"我当时就按捺不住了。"难舍汽车情谊，陈斌波主动请缨，后出任深圳东风置业公司投资部部长。

　　在新的岗位上，陈斌波接手的第一个项目是重组京安云豹。在日后的采访中，他曾表达这是他最难忘的经历。

　　广州京安云豹成立于1992年，主要为公安系统生产排量2L的YB7200（原型车为日产蓝鸟V13）装备用车。2000年初，因涉嫌前期进口件偷漏税和欠债黑洞达23亿元，京安云豹总经理仓皇逃至海外。成立八载的京安云豹迅速走到崩溃边缘。在此背景下，东风汽车开始运作控股和重组方案。

　　"这在国内是绝无仅有的事情。"陈斌波回忆说。重组京安云豹过程中，许多问题在当时国内的法律上是空白的。法院写公告的时候，甚至找不到可参考的依据。陈斌波坦言，京安云豹的重组过程，是他压力最大的时候。虽然抗压能力比较强，但那时候却没睡过几个踏实觉。

　　债权构成复杂，数额庞大，国内没有类似成功重组先例，加之当时的东风也正处在困难时期，拿不出多少钱来，债权只能打4折。但这却是一个只许成功不容失败的项目，其中困难与辛酸可想而知。

　　2002年4月12日，摊牌的时刻到了，一场命系重组的债权人和解大会在广州芙蓉镇电力宾馆召开。债权人一见面就吵架，争执不休。午饭时，花都区一位副区长私下问陈斌波：这个会下午还开不开？他答："开！开下去还有机会；不开下去，就完了。"

　　终于，重组方案惊险通过。人潮散去，陈斌波一个人端了张凳子，慢慢走到芙蓉嶂水库边上，静静坐了3个小时，眼泪流得稀里哗啦。他感慨：重组过程虽然不容易，但正是东风领导给予的这次特别的机会，让我在这种场合中，真正去面对挑战，提升自我！

　　事后，陈斌波总结这具有历史意义的重组，称：如果云豹没有重组成功，可能就没有后来的东风日产，甚至也可能就不会有东风本田。

　　重组京安云豹之后，2002年11月，东风本田汽车前身武汉万通项目的重组接踵而来。万通股东包括台资企业、韩国现代、武汉市政府和东风四方，陈斌波的任务即是重组这些股份，再将其中50%卖给本田。

　　至东风本田项目初期搭建基本完成后，陈斌波再度回到东风日产，并进入营销岗位，自此真正开始他作为"汽车营销人"的十年生涯。

　　然而命运总有转折。在大刀阔斧重整东风日产营销体系后，属于陈斌波的另一段"征途"已至门外。2009年的最后一天，陈斌波接到来自东风总部的电话，对方通知他：徐（平）总找你谈话。而徐平（东风汽车公司董事长）见他的核心内容是：接替即将卸任的刘裕和，出任东风本田执行副总经理。

　　有别于陈斌波以往任职企业，彼时的东风本田已经是一家"明星车企"，旗下CR-V、CIVIC（思域）、SPIRIOR（思铂睿）在当时已堪称一条豪华产品线。自然，平静之下亦潜伏着隐忧。整体规模偏小，对单一车型依赖过大，迫使这家企业思考CR-V之后的故事。

　　这时候接棒的陈斌波是最佳人选吗？虽然在东风日产战功卓著，但并非所有人都看好陈斌波的到来。东风日产和东风本田截然不同，前者产品线丰富，不拘于一城一池之得失，目标是抢占市场前三甲；后者则规模有限，受制于产能，只得走上精品路线，集优势兵力重点突围。陈斌波能完成这样的角色转换吗？

　　这些问题的答案，只能交给时间去书写。

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