项目启动背景

　　1992年到1993年期间，丰田基于不同车型的开发体制，在其技术部门成立了先行开发FR、FF、商用车、车载装置和新动力四个中心，进行了创业以来的一次大规模改革。这一改革是在丰田副社长金原淑郎的指挥下进行的，他是当时技术部门的总负责人。不仅如此，金原还于1993年9月以委员会的形式启动了“G21”项目，开始对21世纪的汽车发展进行思考。值得一提的是，“G”源自于Globe的首字母，而Globe的英文中是“全球”的意思。促使金原做出这一尝试的一大背景因素便是名誉会长丰田英二提出的问题。1990年前后，日本的泡沫经济达到顶峰，时任会长的丰田英二一有机会就会提到这样的一个问题——“如果采用与过去相同的开发方法，丰田还能够在21世纪存活下去吗”。对此，金原有着相同的危机感。

　　G21启动

　　G21项目在技术统括部部长长久保地理介的带领下正式启动了。项目组由10名副部长级别的人员和10实际业务人员组成，各个团队以每周一次的频率召开会议，确定了93年年底成果汇报中的新车概念。对于那些在日常工作中整体与性能和成本等各种条条框框打交道的工程师而言，G21是他们梦寐以求的项目。在这个项目中，他们可以在自由想象的空间中提出自己的想法和建议。在年底的时候，金原等相关人员聚集在一起，针对21世纪的乘用车构思进行了汇报。要点如下：

　　① 轴距要尽可能长，以实现宽敞的车内空间；

　　② 考虑到乘降性，要将座椅的位置提高到一定程度；

　　③ 将对空气动力性能的考虑融入到外形设计中，设计的车高在1,500mm左右但是不要高过Minivan车型；

　　④ 燃油经济性的目标是同级乘用车的1.5倍，每L的行驶目标为20km；

　　⑤ 动力总成系统以小型横置发动机为基础，并配置高效的自动变速箱（AT）等各种装置。

　　丰田高层接受了这一概念，于1994年1月将G21升级为长期项目，并将再次启动该项目。

　　新G21启航

　　新G21开始从前期创造概念向新车开发无限接近，如果进展顺利的话，几乎毫无疑问能够转为产品企划（Z）类项目。因此按照常理判断，项目负责人理所当然应该是过去从事车辆开发的工程师，或者至少是有过车身设计或底盘设计相关经验的人，但最终走马上任的却是试验出身的内山田武志。

　　由于没有可供参考的现有车型，因此该车不需要受限于传统的做法。相反，丰田高层希望通过这个项目确立起新的造车方法，因此就需要新的构思。在此背景下，熟知内山田工作情况的久保地力荐了内山田。内山田具有很强的行动力，在技术部门引入中心制度的时候就在事务工作方面展现出了过人的能力。于是，内山田走马上任第2开发中心企划部主查，开始全面负责G21的相关工作。

　　包括内山田在内，共有10人接受了任命。虽然10个人每人都单独负责一部分工作，但他们每周至少会聚集一次，汇报相关工作的进展状况。在产品概念已经确定的基础上，众人积极发起头脑风暴。“资源”和“环境”成了最终留下来的关键词。这一结果体现了工程师的使命感，那就是——既然认识到资源和环境必将发展成为今后的社会性问题，那就必须将它解决。随后项目组做出决定，在保留现在汽车所有优点的基础上，集中精力制造资源和环境友好型汽车。7月，第二届G21解散。

　　第三届G21

　　8月份，包括内山田在内的3人进入第三届G21项目组，并继续为上市销售的目标开展研发工作。项目组成员经讨论后判断，在新概念车的动力总成方面，采用混合动力是不现实的。究其原因，存在以下几点问题：关键技术的开发还没有完成，特别是蓄电池的性能，以目前市面销售的产品来看毫无希望可言；公司内部还没有建立起有助于量产化的设计部门和评估部门；成本居高不下等等。

　　G21项目组一方面要继续进行市销车的开发，一方面又面临着为丰田参展95年10月的东京车展开发概念车的课题。94年11月，副社长和田明广下达指标，为了浅显易懂地表达出对优异燃油经济性的诉求，95年车展要展出采用混合动力的概念车。随后，项目组在开发用于车展的混合动力系统的同时，也针对市销车的动力系统展开了讨论。就在G21项目组考虑将直喷发动机与新开发的变速器相结合，用以作为燃油经济性1.5倍的候补系统时，和田却做出了“为提升对21世纪的影响，燃油经济性必须提到2倍”的决定，同时还做出指示，要求“94年年底，市销车也要采用混合动力系统”。

　　混合动力系统的优势所在

　　G21项目组通过讨论，在产品概念上提出了“环境”和“资源”两大关键词，应对全球变暖和大气污染等环境问题也逐渐成为了汽车厂商无法回避的课题。鉴于此，汽车厂商一直在致力于开发二氧化碳和尾气排放量小的汽车。通常采用的方法是对传统发动机进行改良，以及开发EV、燃料电池电动汽车、天然气汽车等替代能源汽车。在替代能源汽车方面，以现有的技术水平还无法确保其实用性，此外由于需要建设相应的基础设施，因此通常在普上需要相当长的一段时间。混合动力车同时结合了传统发动机和替代能源汽车的优点，是一种可实用化的系统。

　　混和动力系统的开发体制

　　在公司做出“市销车也要采用混合动力系统”的决定后，内山田判断，仅靠G21项目组的成员是不可能担负起开发混合动力系统这一重任的。于是他向和田建议，希望组建一个讨论小组，以便能够集思广益，推动市销车的开发。这一建议得到了和田的理解。实际上，当时在技术部内部已经有开展混合动力系统实用化研究的动向。95年3月，由EV开发部部长藤井雄一担任室长的BR-VF频繁召开碰头会，针对混合动力系统展开了系列讨论。

　　95年6月，公司高层在内部会议上正式决定开发混合动力车，开发代号为“890T”，混合动力系统被命名为“丰田混合动力系统（THS）。”在开发体制方面，涉及的主要相关部门及其总负责的内容如下：BR-VF负责发动机相关工作，传动系统技术部负责制动相关工作，第2实验部负责车辆评估，由内山田担任CE的G21负责对各项的工作的开战情况进行全面汇总。

　　新式开发方法

　　在工作开展方面，开发团队根据“通过新方法制造新构思”这一G21最初的理念，进行了新的尝试。例如，搭建起了公司内部邮件系统，开发和设计负责人可利用该系统进行有效的信息共享和沟通协调。其他方面，如在车身改良等过去积累有丰富经验和数据的领域，开发团队贯彻落实，“减少试制”的思路，尽量减少试制的次数。此外，通常情况下，新技术的开发过程中会同时进行备选方案的开发，由于没有设置备选方案，取而代之的方法是，一旦发现方向性错误，开发团队就会在全员认可的基础上迅速做出相应的调整。

　　高层的判断

　　在开发体制得以稳固，相关工作逐渐走上正轨的95年8月，奥田硕就任社长。关于混合动力车的商品化，技术方面在95年6月前的主流思路是：最晚在99年底，如果顺利的话，最好能在98年年底开发出可上市销售的产品。奥田的走马上任，为开发工作注入了“加速度”。

　　95年底，针对技术方面提出的98年年底上市销售的方案，奥田社长下达了命令，要求提前上市销售时间。奥田社长通过此举表达了他的信念。“为了汽车产业今后的进一步发展，妥善应对环境和安全问题是我们必须要面临的课题，这些课题处理的好坏与否，将会产生左右汽车厂商经营的巨大影响。在这样一种状况下，先于其他厂商推出混合动力车具有不可估量的重大意义。这款车或许会改变丰田和汽车产业的未来。虽然我们要坚持丰田‘不将没有100%品质自信的汽车推向市场’的做法，但如果在开发阶段因在意一些小问题而畏手畏脚的话，再长时间我们也无法完成。”

　　此外，时任会长的丰田章一郎的强烈意向也起到了作用。作为经团联会长的丰田平时就一直在强调放款限制和结构改革的必要性。面对公司改革这一重大事宜的缓慢进展，他常常表现得焦虑不安，而且还担心混合动力车项目在公司沦为二流项目。这里面也包含着技术出身的丰田会长自身的执着。在负责车辆开发工作整体推进的内山田方面，虽然他对技术上的困难有着充分的认识，但同时又有着与丰田会长和奥田社长相同的觉悟。因此为获得那些不希望尽早上市销售的开发同仁们的理解，内山田可谓是煞费苦心。

　　东京车展

　　在95年10月的东京车展上，丰田展出了搭载有混合动力车系统的概念车——普锐斯（PRIUS）。虽然处于不让其他厂商一窥究竟的原因，丰田在对普锐斯的说明中完全没有用到“混合动力”的字眼，而且搭载的系统也与市销车型不同，但该车仍然在概念和外形方面获得了外界的一致好评，以内山田为代表的开发人员开始有了开发市销车的真实感觉。然而截至当时，丰田还没有一辆以上市销售为前提、在搭载混合动力系统的情况下能够实际行驶的车辆。

　　扩充开发体制

　　随着95年进入尾声，先行试制车终于开动了，然而要在97年底作为商品上市销售还存在很大的时间和人员方面的缺口。96年3月，监管汽油发动机全盘工作的高级工程师八重坚武久加入了BR-VF。这次人事调动省去了人事部门的正式手续，通过直接向董事层汇报等超越公司制度的手段，一鼓作气地完成了开发团队的建设。丰田擅长的“在某个时期之前通过少数人组成的团队进行专门针对性的开发，在到达一定程度时投入力量一气呵成”的方式在这里发挥的淋漓尽致。

　　对内部生产的执着

　　虽然丰田在开发混合动力系统的过程中需要用到一些未知领域的技术，但丰田并没有采用专业厂商外协的方式，而是执着地进行内部生产。驱动电动机和对蓄电池进行电力控制的逆变单元就是两个具有代表性的例子。在电动机方面，虽然通过RAV4EV进行了内部生产，但并未以量产为前提。因此，丰田必须在确保电动机性能的基础上，努力降低成本，并基于量产的目的，对电动机的结构进行改进。如果将来EV、混合动力、燃料电池车等能够取代汽油发动机和柴油发动机汽车，电动机就将取代发动机，那么作为汽车中枢的电动机是不可能委托外部厂商来生产的。在逆变单元方面，丰田在半导体器件上采用了能够迅速控制大电流的绝缘栅双级晶体管（IGBT）。虽然当时IGBT已经开始应用与新干线和电车等领域，但其容量和规格方面还存在很多不明之处。然而丰田高层也考虑到了，一旦成功，相关成果将有可能成为国际标准。作为一家致力于夺得世界头筹的汽车厂商，丰田不仅要防止出现因过分依赖供应商导致技术黑箱化的现象，还要在可能成为新一代汽车制造的核心技术方面，提前积累相关的技术和经验。这一思路已经深深地植根于丰田人的心中。并强烈地反映到了高层的决策之中。

　　开发过程中的考验——克服文化的差异

　　开发过程可谓困难重重，电池的开发就是其中一例。为了实现2倍的燃油经济性，蓄电池需要具备非常高的性能，并且要足够的小型化。举例来说，蓄电池的体积和重量需为RAV4EV蓄电池的十分之一。针对进展缓慢的蓄电池研发业务，96年12月，丰田与松下电子产业、松下电池工业分别出资40%、20%。36%成立了合资公司——松下电动汽车能源公司（Panasonic EV Energy）。相关研发工作由新合资公司继续进行。

　　松下电动汽车能源公司的社长由松下电池工业的董事长川濑哲成担任，副社长由丰田的藤井担任。

　　由于生产用于普锐斯的蓄电池需要将240节1.2V的电池串联起来，因此其中哪怕是有一节电池出现问题，汽车也无法启动。在制造民用电池的过程中，通常采用通过全量检查去除缺陷产品的方法，但由于松下电池的员工没有“在制造阶段将缺陷产品降至零”的想法，因此在藤井介绍这一思路时，松下电池的员工都显得有些困惑。虽然藤井耐心地对质量的重要性进行了说明，并着手改变员工的意识，但却很难得到相应的理解。随着试制工作的实际开展，每当电池出现问题时，相关人员就会将240节电池全部返厂，然后由员工用万用表逐个进行测量。在找到有问题的电池后，拆开后发现好几次都是因为有小污渍附着等原因引起的，松下电池的员工才开始渐渐地切身体会到“一节小小的电池也能导致汽车无法启动”的重要性。通过努力，员工们认识到了确保产品质量的重要性和难度，开始自发的对生产线进行清扫和改善。虽然将240节电池串联起来这项工作本身的技术性难度和丰田式的质量管理思路对于松下电池的员工而言是一种文化冲击，但一旦他们理解了这种思路，就发挥出了松下的深厚潜力。由于松下用于制造电池的机器均为内部制造，因此积累了相当丰富的技术经验。松下还有效利用这经验，准备了高水准的焊接以及装配设备。随着丰田和松下在制造方面的优势结合，松下电池的等级也得以大幅提升。

　　正如电动汽车能源公司成立时奥田社长所讲的那样，电动汽车能源公司要想成为一家成功的企业，仅仅追求产品利润或者只是公正地进行市场销售，再或者只是销售给丰田等等，作为一家企业来讲，这些都是绝对不可能得到社会认可的，因此我们需要开发出让全世界的汽车厂商排着队来购买的电池。

　　除了电池以外，混合动力车专用的零部件还有很多，我们还要和过去没有打过交道的厂商进行交易，因此要让这些新的供应商从头理解丰田的思想，相关活动的开展也是必不可少的。

　　生产准备开始

　　进入96年后，G21的工作重心开始从开发阶段向商品阶段转移，名称也改为第2开发中心的产品企划“Zi”。96年6月，丰田成立了“开发、生产、销售联络会”，开始以量产为目标，掌握各部门做出相关决定的时间和内容。虽然这种手法是丰田经常使用的方式，但不论生产还是销售，几乎所有相关人员都是第一次接触混合动力车，因此项目组更加重视内山田的问题意识——“要共享信息，只有获得了大家的理解才能取得成功”，并在此基础上，信任与普锐斯相关的每一位员工，尽可能地公开信息，对出现的每一个问题自行协商，知道大家认可为止。

　　96年9月，丰田在生产功能会议上做出决定，将高冈工厂定位普锐斯的生产工厂。就在做出这一正式决定不久，高冈工厂已经以“逆RE”的形式参与到产品企划“Zi”中去了。这是一种丰田独有的做法，既在产品量产前，从产品企划团队向生产工厂派遣工程师的RE，以及反过来从生产工厂向产品企划团队派遣作业人员和工程师的逆RE，其目的是要在开发的早期阶段发现设计上的不合理以及存在风险的地方，并予以改进。多的时候，一两个月的时间就要对三千多个地方进行改进，在“精益求精”这一点上，RE是生产出全世界最好质量的汽车的巨大原动力。

　　宣传战略

　　97年初，开发团队和生产准备团队的工作开始渐入佳境，公关部和宣传部也随即启动了”Toyota Eco Project”。原本在丰田的基本理念中，就有一条是“以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动诶创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力”。从当时的调查结果来看，虽然民众对丰田的企业好感要高于其他汽车厂商，但还谈不上满意。此外，消费者对环境问题的关注程度在逐渐提高，而丰田在这一领域的形象却并不高大。在此背景下，丰田需要让民众感受到丰田正在一丝不苟地针对环境问题开展相关措施工作，通过企业好感度的提升，获得潜在的市场份额，此外还要从支持引入环保型新产品的观点出发，开始占战略性的宣传和交流活动。特别是97年，不仅有东京车展，还有12月份的“联合国关于防止地球变暖的京都会议”，毋庸置疑，在这一年里，民众对于环境的关注将会空前高涨。鉴于此，丰田在有效利用这些机会的同时，还掺杂着计划了一系列丰田自己唱主角的活动，如7月份的环境论坛等。在制定周密的宣传计划的过程中，丰田与96年12月为开展“Eco Project”做出了下述重要决定：于97年3月再产品上市之前发布普锐斯的混合动力技术，并在此基础上，宣布产品将于97年内上市销售。

　　这一举动体现了奥田社长的战略：

　　如果现在发布混合动力系统，将引来全世界的关注。估计全球的汽车厂商都会关心是否能够量产、 消费者能否承担得起以及油耗如何等问题。在调动起大家的积极性后，我们在12月一鼓作气将产品投放市场，必定能够建立起混合动力车的国际标准。

　　一切如计划的那样，3月25日，混合动力系统发布，次日，媒体对油耗，发售日期等新闻进行了报道，普锐斯在年内上市销售完全成了丰田与社会的约定。丰田很清楚，一旦开发延迟，丰田的形象将严重受损，因此丰田也在相信员工能力的基础上，鼓励相关人员在这一紧要关头做出最后的努力。经过一系列的宣传活动，包括高层在内的所有丰田人，以及供应商和经销店都在此认识到了应对环境问题的重要性。

　　从这些宣传活动可以看出，丰田的处世态度正在从过去的“酒香不怕巷子深”，逐渐转向“丰田要向外部展示一家企业能能够什么、应该做什么，要与消费者和生活着对话，并在考虑社会所需的基础上开展生产”。

　　普锐斯华丽登场

　　97年10月14日，丰田召开了普锐斯的记者发布会。本次发布会让蜂拥而至的记者们强烈地意识到，普锐斯是一款真正的混合动力车，此外215万日元的价格也给在场的记者不小的冲击。另一方面，在这华丽舞台的幕后，直到普锐斯发布的前一刻，技术部门和生产技术部门扔在努力解决噪音问题以及美观上的细节加工问题。

　　随后，在10月25日开始的东京车展上的展出，甚至是在12月的联合国关于防止地球变暖的京都会议上，通过在会场之间移动等方式进行实际载人的行驶，丰田没有放过任何一个向全世界宣传普锐斯的机会。

　　大获成功

　　普锐斯此前的开发都是相关人员严格按照规定好的计划开展步调一致的工作。混合动力系统的开发项目则充斥着“没有这种零部件”、“找不到这种标准”、“只能在室内使用”等声音，项目组几乎没有过去的经验可借鉴，一切都需要从头考虑，并进行实际验证。作为项目的副产品，项目组基于“几乎没有从零造车的经验。将自己的经验详细地制作成文档资料，以供大家借鉴”的共识，汇总编写了200页的文档，对开发过程中涉及讨论的各项问题的内容、结论以及讨论过程进行了详细介绍。

　　普锐斯一经上市就成为了市场的宠儿。就在97年10月新车发布的同时，相关咨询纷至沓来，12月份发售后一个月内的订单量达到了创世界纪录的3500辆，是月销量目标的3倍以上，并获得了年度风云车（Car of Year）大奖。从发售之日起截止99年7月底，普锐斯在短短19个月内的总销量达到了约28000辆。虽然当初地方政府、企业以及政治家等基于宣传目的的购买情况较多，但时至今日，个人用户已经占到了7成。丰田计划从2000年开始将普锐斯投放海外市场，目前正在切实地开展相关的准备工作。

　　此外，在97年的环境形象调查中，丰田迅速荣获第一名，直到目前仍维持着这一形象。