2015年5月28日，中国汽车流通协会在温州香格里拉举行"2014年度中国汽车流通行业经销商集团百强报告发布会"。各省市汽车流通行业协（商）会相关负责人、百强汽车经销商集团负责人、业界专家、汽车厂家、金融保险机构、投资和服务机构代表及国内主流媒体，共同见证了这一汽车流通行业的年度盛事。

　　本次发布会设置了百强报告解读、中国汽车经销商卓越运营联盟报告主体环节，以及经销商如何提高经营效率、如何挖掘后市场潜力等互动环节，以前瞻性的研究分析及新锐的思想碰撞，全面解读百强经销商集团现状及未来发展趋势，共同探讨新常态形势下的汽车流通行业发展方向，提升汽车流通企业抵抗风险的能力，为未来我国汽车流通企业的发展提供方向性、战略性的引导。

    下面是新形势下如何挖掘经销商后市场潜力互动讨论内容：

参与人员：北京嘉华基业投资有限公司 副总裁杨非

    希迪凯环球信息技术服务（中国）有限公司亚太区销售市场副总裁方堃

    圣戈班舒热佳薄膜有限公司  亚洲区商务总监李振华

    CarGarantie 中国区业务总经理Carlo Elm和北京嘉程润景汽车销售服务有限公司 董事长常晓南

　　杨非：大家好，嘉宾我就不再介绍了，抓紧时间。今天请到四位嘉宾一起讨论新形势下，如何挖掘经销商后市场潜力。因为做强，还是取决于后市场，是我们自己争取的。大家知道，2014年三个观念因素决定了中国汽车后场的变化，第一个因素是中国的后市场规模在持续的稳定增长，我们都1亿多了，很快会成为第一。第二反垄断的形势下，非授权体系的变化。它也在创新。第三，互联网和风投对行业整个冲击，这三大因素就决定了中国后场发生一个不能说翻天覆地，起码是一个标志性的变化。其中最根本是国家强国战略决定了企业的变化，授权体系和非授权体系，市场竞争将成为我们的主业态。由全国汽车大国向全国的转换，汽车经销商也面临着一个大的挑战，不做强就面临着挑战。

　　当前的格局是什么样的状态，在这个里面，经销商的后市场应该如何提升，所以我们希望今天请到四位嘉宾来讨论。

　　第一位，我们想请方总，你们为汽车经销商提供服务，相信你们在这里面有很多的经验，从你们的角度来看，今天售后市场在反垄断的情况下，我们面临着这么多问题，比如说一汽配件、一汽的售后服务系统，广汽在推这些，我们面临着两方面的竞争，原有的怎么做强，您有怎么样的解决方案？

　　方堃：首先杨总给予我这边这么重要的题目。我觉得先从作为一个希迪凯公司，我们提供领先的经销商管理软件已经很多年了，我想从市场环境来分析我的观点。我的个人观点是认可目前中国后市场容量和市场发展潜力是非常大的，所以对我们的经销商业界的朋友来说需要更关注。我提供一些我们这边掌握的数据。中国今天现有的后市场的整体市场容量，应该是在6000亿和7000亿左右。根据我们GDP来看接近1%。我在这里也想对标一些世界最成熟最发达应该是美国，它也有很大的汽车保有量。在后市场占有的GDP占比三倍，这样后市场的总量，再对比美国这种成长空间来说，应该有更多的成长性。

　　再回到我们重要的数据，在这个行业中，现在整个汽车保有量应该是在1.3个亿、1.4个亿左右，平均的车龄应该是那样。这些意味着什么呢？中国社会进入了汽车后市场的时代，对于一些发达国家成长经历来看，可能还不能堪称是一个大国。汽车的不同消费理念以及更多元化的消费产生，这意味着我们很大的成长空间和机遇。

　　还有刚才提到的1.3亿的保有量里面，已经接近7000万过了维修过保的车辆，达到这些以后，也会增加。虽然每年的汽车在下降，那么更多的车辆会进入这种过保，这些都会成为我们后市场中坚的力量。这组数字说明什么问题呢？如果7000万作为一个平均，我认为每一个门店大概是3500辆过保车辆，基本上是面对这样大的3000-4000的车辆台次，也就意味着我们在这方面的客户群到达相当大的数量。

　　这个时候，我们需要的是什么？我们需要在这后市场做什么，我们观察分享的一些经验是什么，就是重视客户的培养，这个时候，我认为还是要抓紧时间，抓紧历史机遇以客户为中心来，如何更好的抓好我们的秘书长还有会长都提到，在挖掘客户生命价值周期的时候，还有更多的业务流程的信息管理系统，集团的管理系统来做好这方面的管理工作。

　　客户这方面的工作，我们是建议用比较系统的来提高。我们在传统的4S店一定会有很好的发展空间，因为我们有很好的资源优势，我们有很好的思路，也需要借助一些平台来结合起来，我相信在后市场里面一定大有作为。同时，我也认为中国的后市场，最好的经销商一定是融合了更好的东西。

　　杨非：谢谢方总，方总的观点是信息化的提升目标是提升价值，挖掘客户的潜在需求，最后来通过这个来做强经销商。谢谢方总。

　　下面，我想请欧洲的公司，CarGarantie先生，我想问您几个问题，如何提升经销商潜在利润？

　　CarGarantie：我们现在经销商集团所面临越来越多的挑战，同时也是影响我们经销商利润，现在我们大多经销商集团重点在新车的销售商，但同时也忽略了售后市场，所以我想谈论一下关于售后的市场。

　　如果增加我们售后服务的利润，我们提出了一个重要的观点，就是增加客户的忠诚度，在购买以后或者托保以后，还是回到我们的店面来保养。所以有四个方面：

　　第一点，加强与客户的沟通，比如说打电话，时时刻刻提醒我们的客户。

　　第二点，除了与客户沟通以外，我们的4S店还可以为客户提供一些增值的服务。像我们公司，冬季换雪胎，在春暖花开的时候，又要换胎，无论是轮胎的更换还是增值，为客户提供了方便。

　　第三点，就是我们金融衍生的服务。金融衍生服务现在大家做得比较多的是我们分期付款的服务，不但对新车进行分期付款，连维修都可以在银行做分期付款。

　　第四点，对于我们三年出保的服务，我们经销商如果提倡这个，也是可以提高满意度和销售量的手段。

　　通过这个出保以后的延长服务，会签订合同，通过合同提高忠诚度和满意度，也是提高客户满意度特别是我们有效售后利润的有效方式。

　　杨非：在国外是有很多年的数据积累，在中国我们是刚刚开始做这块业务，您对我们的经销商做延保业务有什么建议？

　　CarGarantie：延长保修业务可以有不同的模式，但是最关注的点是谁担任保修人的问题，这是欧洲多年来研究的问题。延长保修其中有一种方式是我们经销商去卖保险公司制定的一种保险产品，基本上经销商对保险公司或者产品产生一种比较好的印象，但是对于我们经销商相互的联系并没有那么多。

　　作为四十多年专门延长保修的公司，一个非常重要的点就是作为我们百强经销商集团是在全国经销商里是非常重要的角色，最重要是设计和我们以经销商服务为主体的，而不是经销商公司，让我们的客户跟我们经销商集团有更好的联系，这也是我们最重要的意见和建议。

　　杨非：如果我们自己经销商推出自己的延保产品，我们应该注意哪些细节？

　　CarGarantie：我们的建议是目前来看，我们中国目前推出的某些延保保障范围无非是两种，保障范围非常的狭窄，再一个是延保的质保，我们做最好的建议就是保障范围一定要简单和明了化。

　　对于目前我们国内销售的延保产品，特别是对于一些中高级车型的话，大多数的延保产品不在这里，我买的延保产品是不行的。所以通过这么多年的销售经验来说，相对比较完整的产品，并不是说一个完全保障，而是在中间比较洽淡的位置，这样会对我们处理得比较好，客户满意度也是比较高的，这是我们反馈的一个建议。

　　第二个最重要的观点，我们延保产品的设计要简明化，因为现在有些我们店面销售三种产品，在中档、高档、低档的，这样消费者无从选择，这样推荐给他，把他简单化，推荐一到两个为主，同时推荐他进行两年，使得我们销售者理解我们的产品，这是我们的意见。

　　杨非：谢谢，您给我一个非常好的建议，这是我们看到一个新的焦点。如果这样的话，很多的细节，我们要向您请教，但由于时间关系。汽车行业，大概有每年五千亿，但我们现在在看到行业，基本上是利用在捆绑的方式，不足以销售，同时它价格偏高，在后市场鱼龙混杂，没有最低，只有更低，请问李总，经销商的运行模式保持经销商的持续盈利。

　　李振华：感谢杨总，我们从宏观来说，我们从大的方面来讲，用品这一个行业，或者大力的产品，在4S店为什么会有这么一个问题，就像沈会长今天讲到的，汽车销售已经变成了买方市场，你去4S店多少折扣，现在都在亏欠在卖，因为新车的价格已经非常透明了，但是另一方面来讲，其实非常不透明的。其实从本质上来讲，不是一个真正意义上的后市场的这么一个归类，应该说是一个在4S店作为新车销售的抵御利润损失。比如说太阳膜标的价格很高，作为赠送的形式。其实做一个用品的供应商来讲的话，我们往往是一厢情愿，希望我们的4S店都能采购，然后销售出来。

　　如果我是一个店主，当我面临着这么一个大的挑战，我们一定要有合理的价值给到我们的车主，否则就是在损失车主，有些车主他非常较真，无论是买还是接受赠送，他就产生了非常大的质疑，4S店没有解决好，最后跑到我们供应商厂家的办公室来，甚至闹到电视台，这是我面对一个真实的案例。其实这会损失形象。

　　这个该怎么办？我觉得不是没有解决的困境，根本还是在汽车经销商的本身，最关键是人才。说好4S店的核心是人才和架构，陈总有聊过类似的话题，其实有非常好的精品，就非常不一样，同样是经销商的品牌，同样卖那么多车，如果有一个好的团队在运营的话，找到非常负责的团队，他会帮汽车经销商出谋划策，来运行。还是一句话，改变制度，改变必要的方式，反过来还会大幅度提高，其实还是可观的，有些大的经销商它的用品、精品在整个还是达到20%、30%以上。

　　第三个，其实在真正的后市场，其实用品也不是一个非常好的业态，但是我们还要看到越来越多的资本，还有人才进入到这个后市场，他们将来会逐渐吸引到车主。如果还是没有一个非常好的团队在运营，可能优势还会流失在后市场。其实后市场跟精品运营不是一个敌人，比如说把这些外包给外面的服务商，其实有很多的一些新的模式，新的一些思路去运用。首先让这些健康发展，第二个后市场有一个整合或者是合作，让整个后市场能够健康良性的发展。

　　杨非：谢谢李总，让专业的事情干专业的事情。最后我想常董讲，他提出来连锁、资本等四种推动市场动力，他们认为将会面临被瓜分的局面，这些没有核心的技术的业务，往往是他们目前投资的重点，请问常董在这个情况下，我们的经销商应该是怎么样走来保留自己的地位。

　　常晓南：主要是谈四点意见。第一方面，我们要认识我们经销商的商业模式，汽车经销商目前的商业模式。第二点，主要是我们运营体系的问题。第三点，我们的客户把握的能力，第四点厂商关系。

　　第一点，我们所谓的4S店，今天早上的时候，沈进军会长也说了，关键看你留下了多少的客户。我个人的观点是我们汽车经销商尤其是当地的运营当中，以售后服务这样的销售模式。我们卖车不是模式，我们车是你卖出去的，车的保单在你经销双手里，新车附加价值价值链，改装也好、延保也好，都是你这里的。另外说到新车，新车是厂家授权的产品，又包含着他的技术，又包含他整个服务的平台。所以第一点，我谈到的观点，我们卖车实际上不是一个目的，是一种手段，就是让他来抢。

　　有了新车之后，第二，我们有厂家授权给一个保修，有了保单，有了保修，我认为这是我们根本各种对你瓜分，很大的优势。剩余的问题就是我们如何回来回场，无论是回场，还是保修回场。实际上核心的核心就是配件，就是配件比，板块的比是1：1.05，在以外厂家的情况下，我们做是我们公示，所以无论是哪种方式的回场，都是回落到这里。所以说我们各种业态，我们各种附加价值，包括刚才谈到的金融也好，方方面面都有冲击，实际上抓住商业的核心。所以保单和保修是促成我们配件达成的标准，美国只是做你保修内的客户，一定要保障输血和流血之间的比例，你比例只要等于和小于输血的比例，那就是正常。这个又是通过版权回场，我们从新车就卖保单，保障保单和共识，这是商业模式的一个认识。

　　第二点，是运营体系。我们现在还是很弱，我们国内的话，2014年利润率只有很少，美国2013年还达到2.2%。实际上就两个体系，一个是运营体系，一个财务体系。运营体系我们体现在可变部门，还有固定部门，还有我们的售后部门。三个部门六大板块、七大领域这些整个盈利体系以及标准，尤其是标准，我们目前的还在一个初期、探讨和建立完善的国家。你像我们共识，我们真正的话，售出工时，我们的的工时，我们的板块定损的标准，我们维修的话，它的标准工时，经销商连自己标准工时也没有建立，实际工时也没有。有效率的问题，有效生产的问题，很多的标准需要我们可能在行业内，在这些导入。所以我们运营体系、财务体系要加大工作，不断的探索和探讨，这是我们抵御各界对我们的瓜分。

　　第三点，终端客户的把握能力。未来是客户为中心，终端客户的把握能力是很重要的，人的满意，下一次还会来，无论是我们的水平业务，实际上都在客户的满意上。所以如何让客户满意，尤其是在保修期内的话，客户的保障定保主要是我们附加产品的延伸。所以我们现在附加产品的增值链，这个优惠，比如说我们的延保，比如说我们的保险等等一系列，比如说我们的轮胎，这一些的话，增值的产品还有待进一步的开放，所以要保障终端产品的能力，还要完善。同时还有一个租赁公司，这样的话，不断的加大厂商的力度，这样提高挑战。

　　杨非：谢谢杨总，今天请到四位嘉宾给我们贡献很多真知灼见，由于时间关系，我们不再讨论，谢谢四位嘉宾。