对话嘉宾
魏威 猎头公司Dunville International 董事总经理
贾可 《汽车商业评论》总编辑
栏目主持
《汽车商业评论》记者 陈映璇
上期刊出《甩卖空调业务 伟世通即将消失》之后，收到了广大微信粉丝们的极大关注和反馈，大家都很想知道，伟世通这样的跨国零部件公司如果退出汽车业，这对中国本土的零部件企业来说，是否是个千载难逢的发展机会？《零度对话》-《被出卖的空调背后（下）》嘉宾观点精彩继续：“只要生女儿，中国零部件企业就能百年延续？”
中国企业有资金、有钱是阶段性的，十年以后是不是还有这么多钱？
去并购什么？
魏威：中国零部件企业大部分技术含量弱，靠着这些年一些低端配套，确实挣了不少钱，但是，现在要转型，要去并购。他们的并购方向应该是什么？是向一些传统行业（比如空调？），还是说往智能化、电动化等一些新的领域？
程杰：中国零部件企业可能未来会转型走向电子化，向智能汽车、新能源汽车、无人驾驶（等方向）转化。但是，也有隐忧。中国原来曾经提出过：在新能源领域弯道超车的口号，这个愿望很好，但是，目前来看，中国在新能源弯道超车的过程当中，比传统汽车落后得更多了，不是超车了，弯道被甩了。中国目前在新能源汽车电池上的落后差距比中国在发动机上落后的差距还要大。
举个例子，本来中国的基础设施建设可能最适合的是强油电混合，因为，同住一栋公寓楼的两百户人家，总不能每人拉根线下来给充电，所以，强油电混合相对来说在中国市场是比较适合的。可能由于强油电混合的技术是在丰田和本田手里，由于政治因素，中国决定不把它规定为补贴范围，这些可能造成中国在新能源车上面，在弯道里边会遇见更大的困难，我不是说不能克服，我是说有可能会遇到更大的困难。
贾可：说到电池，整体来讲，中国的电池水平还是弱的。比亚迪电池以前大家不知道的时候，还觉得不错，现在基本上已就那么回事。
魏威：电控这块好像也是，以前认为会有机会，但是这个机会没看出来。
程杰：再说智能化，以智能手机为例。尽管苹果都在中国组装的，尽管Android是开放系统，但是，大多数中国的智能手机在软件和系统方面还是以跟进为主，或者拷贝为主。汽车行业的智能化也如此，目前智能化汽车的技术几乎都是在跨国公司手中，比如说人机对话，电装、伟世通比较领先。中国现在很多的APP，或者很多基于互联网的产品基本上是看到国外取得成功案例以后就加以复制，反映了原创精神比较不够。鉴于汽车领域，（原创技术）的保密性和排他性更强，所以复制会比普通消费类产品更难一点，这是挑战。
魏威：您建议，中国零部件企业出海并购的话，直接跃到新的领域如汽车电子？
程杰：我觉得，中国的企业有资金，有钱也是一个阶段性的东西，十年以后你是不是有这么多钱也很难说了，现在恐怕是收购最好的时候，但不是去买落后的传统的，而是去买最先进的公司。购买落后的传统公司是一个短期效应，可能会帮助渡过一个阶段，但是并不能摆脱中国汽车零部件行业技术匮乏的现状。
但是，这也是高风险，高回报。因为有一些新的领先技术可能还处在烧钱阶段，你敢不敢买？我认为汽车零部件可能有三个趋势，一个是汽车电子化、智能化；二个是材料变革，也就是说航空材料用于汽车，成本各个方面都下来了；第三个，3D打印技术的运用。
理论上讲，中国公司如果有一个完全考虑好的全盘策划，现在去买最先进的公司，还是有机会的。
拼成本是中国公司的长项，但拼成本只能持续一个阶段，往下就走向DVD、电风扇的结局了。
转型的胜算
魏威：现在来看，以博世要甩掉启停电机的业务来看，零部件巨头也是看中了未来的方向，也在转型。那么，它们转型的胜算比中国的零部件企业转型的胜算要更大。
程杰：（跨国公司的）胜算是两块。一，国际企业把一些业务剥离或者出售，大多数是出于它的利润率下降，因为他们的资本投资回报有一个很严格的要求，伟世通出售内饰也是这个原因，当他发现某一种产品成为通用产品，大家在拼成本的时候，一般就是应该退出的时候了。
二，基本上汽车零部件未来希望的是走硬件、软件一体化的路。也就是说，像当年乔布斯和盖茨的分歧，盖茨认为软件和硬件可以分离，最终成就了软件公司和PC硬件公司，你买我的硬件，（至于）你上面是装WPs还是别的什么都不关我的事。而苹果则坚持了一体化。
目前来说，国外大多公司还是偏向于一体化，不是因为理念，更多是因为利润。大家都知道，现在主机厂要求零部件厂报价时，要把成本分开列出来。如果软硬件一体化，就没法分开。这是零部件厂对自己的一些保护。
将来，即使是热管理系统或者发动机的一些冷却系统，对软件的需求都会越来越高，那么凡是能做到软硬件一体化的公司，可能话语权和利润都比较容易受到保护一些。
中国企业是否能够跳跃？有个普遍现象，跨国企业一致公认，无论哪个行业，一旦进入拼成本的阶段，它们是拼不过中国公司的，所以就卖给中国公司，但是拼成本的阶段又只能持续一个阶段，再往下走就走向DVD、电风扇的结局了。
还有一个风险，现在汽车零部件和主机厂相同，在中国产能过剩，所以这又会增加拼成本的压力。
所以，对中国零部件企业来说，在今后并购的过程当中，一定要考虑这些因素，对这些因素都有应对策略的前提下才能进行并购，而不要进去以后再去想办法，这是我的建议。
贾可：现在中国零部件企业也是面临着一种抉择，到底是承接拼成本的业务还是开拓新的业务，开拓新的业务完全没有经验。这实际上很困惑。
程杰：大部分的公司在做海外并购之前，应该形成一个小型智囊团，把各种可能都加以讨论、辩论，考虑到各种可能性，因为毕竟投出的钱也是你辛苦赚来的，包括能否引入一些私募基金做你的投资伙伴。
很多人会说引入私募基金会有麻烦，对，可是这些人也会帮助你变得规范一点，因为他是财务投资，所以他会有一定的要求，使得你做事情会更规范一点。这是我的建议。
私营企业老板为什么出价越高，可能聘请到的职业经理人越不成功？
化学反应
魏威：我现在越来越感觉到，中国零部件胜算几率还是蛮渺茫的。更加现实一点，您作为一个职业经理人，在外企做了这么久，您觉得中国公司或者这些私人老板，现在如果邀请您这样的人加盟，有多大的可能性？
程杰：我有一个跟我同样背景的朋友，他已经为一家私企做了十几年，做得很成功，我并不认为这个不可能。
任何一个职业经理人，如果为一个私人老板工作，也有它的优势，因为，以前（在跨国公司）我们要搞定四五个老板，现在只要搞定一个老板，如果你一个老板也搞不定，那你算什么？
另一个方面，你搞定一个老板，就是要求你们之间的化学反应要非常好，要建立起相互的信任。你搞定几个老板的时候，你还可以通过他们彼此来平衡，现在，只有一个老板，就要靠化学反应了。
贾可：从私人老板的角度来说，他应该怎么去聘请职业经理人？
程杰：第一，您要请的人要有很多经验，最好有很多成功的经历。由于他有很多成功经历，所以钱就不再是一个唯一能吸引他的因素了。
是不是先在董事会的层面上，大家摸索能不能形成好的化学反应，建立信任。但是，中国人又相信这个信任度的建立是要花时间的，不是拿来一个职位，给钱多就有信任度的。
所以，给老板的建议是：能不能招到好人，千万不要看牌子，要真觉得这个人能帮你做事。许多老板们抱怨他们花了大价钱找了经理人，以后怎么怎么不成功。
贾可：有可能出价越高越不成功。
程杰：我的回答，第一条，你知不知道你应该找什么样的人？如果你不知道找什么样的人，你一般看牌子，就像中国人很多买奢侈品，并不是因为他喜欢，而是因为这个牌子响，所以这比较容易走入误区。
第二条，当然你也不能因为一件事情不对就否定职业经理人。就像中国足球队请外教，第一个不成功，第二个不成功，找来米卢总算是有结果了，如果他当时找了两个就放弃了，后面米卢也不会成功。
第三条，要研究怎么判断找的人是符合自己设立的标准的，而完全符合你标准的人，他为什么要为你拼命？因为他可能不仅仅是为了钱。
最后一条，私人老板有个特点，他钱出的越多的时候，越认为来的人是可以变魔术的。他自己是靠枪林弹雨，提着脑袋过来的，他期待来的一个人也能依然成为英雄。
实际上，职业经理人做的是大概率事件，也就是说你容不容许他建立一个体系，容不容许他建立一个团队。如果这两条没有，请来的职业经理人绝对不是马云，马云是企业家，这和职业经理人不同。
生了女儿，就比较容易延续，为什么？日本（企业）有个文化，会挑中一个特别能干的人，让他变成女婿。而且日本的女婿是改了名字入赘进来，所以公司就延续下去了。
生女儿解决企业延续问题
贾可：你请来的人既使是企业家，他也玩不转，因为企业不是他的。
程杰：90年代，我参加一个培训班，日本驻洛杉矶的总领事发言，他说，目前，亚洲公司还没有超过三代的（其实李嘉诚的公司还是第一代），没有超过60年的，唯一例外是日本公司，三菱、住友、三星都是170多年历史了，为什么他们能够做好？他说，生女儿才行。
生了女儿，就比较容易延续，为什么？日本有个文化，会挑中一个特别能干的人，无论他哪里来的让他变成女婿。而且日本的女婿是改了名字入赘进来，所以公司就延续下去了。
如果这个老板只有一个女儿，如果他选了一个女婿，他不得不对女婿给予信任，如果这个女婿确实是优秀的话，那倒有这个可能。现在老板们能不能真正体会关于股权和管理权的区分，能不能对外人给予信任？当然话绕回来，又是我前面说过的，不能怪老板，我认为任何一个职业经理人如果搞不定一个老板的话，你确实也比较差劲。
魏威：您刚才讲了职业经理人的困惑和他们的期望值，那对于这些老板们，他们应该做些什么，除了钱的因素之外，能吸引像您这样的职业经理人？
程杰：我认为，职业经理人首先应该对这个公司真正做一个尽职调查。第一，这个老板到底喜欢什么样的人？因为有的时候，我们的老板也是善良的出发点，他讲他喜欢的人未必一定是他真喜欢的。
第二，你要跟各方面了解，是什么样的人能够在这个公司里面获得成功。我也有过一个案例，曾经印度尼西亚的首富，福布斯评的，他在中国做了十几亿美元的投资。他通过猎头来请我去。经过一个月的调查，还是决定不能去。因为他那个公司有一个HR跟我谈了很多，我才发现他真正的HR是老板的老婆。
有数据显示，空降兵领导人进入一个公司成功的概率不到47%，这是统计下来的。相对来说，如果是企业出现了重大危机的时候，空降兵容易成功。所以，讲的比较辩证一点，辨别企业真正的领导人是很重要的。
第三，老板们可以把股权和管理权区分吗？当然这是更高层次的要求，开始的时候你不可能这么要求。反过来，不是老板不好，大多数的老板都极为聪明，因为每一个成功的老板后面都有一千个没有成功的老板。所以对职业经理人也要有要求，能不能把工作做到位，因为信任是个双向的东西，千万不能问老板要信任而你自己不付出。
贾可：很多老板请职业经理人，都是新鲜度一两年，比如职业经理人确实有本事，但是他要建系统，建系统过程中一定要把既得利益给得罪了，得罪的过程中，老板要各种平衡，到最后可能职业经理人就搞不定老板。
程杰：所以我刚才出了一个馊主意，成为女婿就搞定了。对吧？那个时候，别的既得利益都可以扫除了。
魏威：就职前的这个尽职调查，你自己去调研，还是通过调研公司？
程杰：我认为，现在世界的行情，任何一家公司把一只船交给你去掌舵，无论十几亿美元、几亿美元，任何一个职业经理人，一定要做自己的尽职调查，这不能委托别人。你不做尽职调查你就比较麻烦，你要知道你成功的因素是什么。
就跟我刚才说你去并购一家公司应该有一个计划去怎么做，我认为一个好的企业领导人在取得一个职位之前，他一定做这个公司的尽职调查。这是很大的一件事情，这艘船交给你，所以千万不能随意了，甚至征得别人容许让我到你的工厂去看一看，让我跟你的团队的人聊一聊，上面的、下面的。
因为大多数的老板都非常迷人，成功的老板都是有很多个人魅力的，一个职业经理人的话，千万不要轻易地被个人魅力给迷住，至少应该去做尽职调查。这个不是为你个人，也是为老板好，对大家都是好事，使得我们结对了对子。
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