互联网创业为什么死：一个字懒！文|李嗅 原载：汽车市场部
俥臣授权转发，在此感谢！
春节前，我接到一篇《东风》杂志的约稿。话题是“就‘全球工厂时代’这一话题点，讨论2015年汽车行业全球化路径，产业联盟、品牌升级，以及企业竞争优势来源等关键内容的创新观点，对2015年即将发生骤变的预测。”可是当我们看到互联网的商业力量和接受凯文·凯利在《失控》中的观点之后，倾向于认为，未来是不可预测的，因为‘去中心化’让分布式发展和边缘化创新成为主流，控制被协调取代。没有清晰的判断依据，预测从何谈起？
管理大师德鲁克说∶“世界唯一不变的是变化。”顿时感觉，我们仿佛找不到支持我们能够预测未来的依据。
根据管理学常识，没有预测便无法设定目标，那么计划、组织、协调、控制也就无从谈起。对于一些重资产、长周期、高效率的项目来说，我们不能未雨绸缪也就意味着无法进行生产排期和销售备货。销售和服务就失去了支撑和存在的前提。因此，不管正确与否，我们都要对未来做出预测，来支撑我们的商业计划，以便获得投资回报。商业本身就是一场对未来市场发展趋势的赌博，有一定的经济风险。对于汽车行业更是如此，汽车是一个生产周期长、产品涉及面广、迭代更新慢的产品。如果没有一个基于未来5年，甚至是3年的规划，则难以满足当下消费者的需求，尤其是外观设计。
那么，我们应该如何把握变化？同样是管理大师德鲁克的一句话：“没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。”我们比变化变的更快，相对来说，就是我们能够把握住不变的东西。今天看到虎嗅上一篇文章，提到Amazon 贝佐斯关于变化的观点：“经常有人问我这个问题：‘未来 10 年会发生什么改变？’这是个有趣的问题。非常常见。但我几乎没被问过这个问题：‘未来 10 年什么是不变的？’我可以告诉你，实际上第二个问题更重要—因为你可以围绕着稳定的东西制定商业战略……在零售业，我们知道客户希望低价，我知道从现在起未来 10 这一点是不会变的。他们希望送货更快，他们希望有很多选择。10 年后如果客户跑过来跟你说：‘Jeff 我喜欢 Amazon，可是你们的价格能不能高一点，’或者‘我爱 Amazon，可是你们送货能不能慢一点？’不可能的，这样的未来是无法想象的。所以我们知道，今天我们替客户在这些方面的努力、改进会在 10 年后收到回报的。一旦你知道做某件事情是对的，哪怕从长远来看也是如此的话，你就可以在这上面投入大量精力了。”
也就是说，我们不能周祥的预测出未来的各种消费场景，但是构成消费场景的各种因素是基本不变的。我们可以根据对技术、商业组织形式、产品形态、人的基本需求等因素的洞察，来分析各种因素的变化趋势和相互影响，进行分析和判断。大前研一在其著作《专业主义》中说：“在21世纪的经济世界中，我们看不清前方的道路，几乎所有的情况都没有正确的答案。在无边界的空间，无法设想官僚与行业团体能够赶上互联网经济发展的速度。互联网会对不同行业产生巨大的影响。为此，洞察看不见事物的能力、构思能力、分析能力、综合能力以及21世纪经济所需要的正确的理解力和洞察力必不可少。”其实，变化并不是今天才有，也并不是只有今天才面临这么大的变化。对于掌握当代技术和知识的人来说，农业时代向工业时代、工业时代向电气化时代，电气化时代向互联网时代，每次转变都是前所未有的巨大变化。印第安人有一句谚语：“别走太快，等一等灵魂。”尽管外界环境变化很快，但人的内在变化还是很慢的。这就是Amazon 贝佐斯提到的“不变”的东西。克莱·舍基的《未来是湿的》与《认知盈余》、汤姆·海斯的《湿营销》等著作都是围绕外界环境变化下的人展开。
对大趋势的预测困难，在于我们没有正确把握构成商业环境的要素中，哪些变、哪些不变、哪些变化快、哪些变化慢……显然，消费者是一个变化缓慢的要素，那么，还有吗？
2010年5月28日，戴维·卢宾（David A. Lubin）与丹尼尔·埃斯蒂（Daniel C. Esty）再哈佛商业评论上发表了一篇题为《抓住下一个大趋势》的文章，阐述了企业在面临质量运动和信息技术浪潮中应该如何以不变来应对变化。原文分享如下：
可持续发展已然成为一场新兴的商业大趋势。对于公司管理者来说，可持续发展作为公司长期竞争力的一个核心因素，已不容忽视。然而，尽管大多数公司高管都知道，如何应对可持续发展的挑战，将对企业的竞争力，乃至企业的生存，产生深远的影响，可是他们推出的一大堆举措，不是缺乏远见卓识，就是毫无计划性可言。原因是，他们认为，实现可持续发展是一个前所未有的旅程，没有任何路线图可供参考。
但是，本文作者认为，这样的线路图是存在的。如果我们分析一下在过去的商业大趋势中，尤其是在质量运动和信息技术浪潮中，企业领导者是如何开展竞争的，企业就能从中获得启示，制定出正确的战略，进而在可持续发展大趋势中占据优势。质量运动和信息技术浪潮表明，如果公司力求获得可持续发展优势，就必须同时在两方面努力：确定价值创造的愿景，并努力实现这一愿景，也就是说，它们必须重新思考自己所从事的业务，抓住可持续发展这一不断演变的价值源泉；同时，它们必须改进运营模式，根据可持续发展的要求，建立新的管理结构、方法、管理职责和流程，增强自己的执行能力。
树立正确的愿景
在过去的商业大趋势中，许多公司通过阶段化的战略发展，战胜了竞争对手。如果公司希望在可持续发展浪潮中独占鳌头（或者即便是参与竞争），也必须采取这种做法。实现可持续发展同样是一个多阶段的过程，也要经历价值创造的四个阶段：以新的方式开展传统业务；以新的方式从事新的业务；变革核心业务；创建新的商业模式与实现差异化。同在信息技术浪潮和质量运动中一样，公司常常也是先着眼于降低风险和成本，然后逐步制定战略创造更大的价值，并最终致力于打造品牌和公司文化等无形要素。
确保执行力
要在商业大趋势中占据优势地位，公司不仅仅要树立正确的愿景，还要在领导力、评估方法、战略、管理、报告与沟通这五个关键方面做好工作。在每个方面，公司都必须放弃策略性的、临时的、孤立的做法，转而采取战略性的、系统的、整合性的措施。比如，在领导力方面，公司需要设立首席可持续发展官（CSO）这样的职位。CSO将推动组织完成可持续发展各个阶段的工作，帮助CEO和高管团队制定具体目标，并通过专业化的流程使公司愿景与战略保持一致。在价值评估方法方面，高管团队在确立了可持续发展的愿景之后，必须利用各种专业能力，权衡各种选择，量化可持续发展举措的收益与风险。富士通公司就采用了一种名为“绿色成本指数”的绩效评估计分卡，用于评测整个公司的生态效益举措对成本、生产率和环境的可能影响。
建立可持续发展的绩效系统
将可持续发展价值创造的愿景与不断发展的战略执行能力相结合，公司就建立了一个可持续发展绩效系统。根据公司在这两个方面是否驾轻就熟，以及是否愿意将可持续发展作为一种竞争利器，可以将公司划分为失败型、防卫型、梦想型、制胜型这四种类型。
就像信息技术浪潮和质量运动一样，可持续发展也将触及公司的每一项职能、每一个业务和每一名员工。在迈向可持续发展的道路上，公司只有拥有清晰的愿景，并有能力驾驭这一浪潮，才能在竞争中一马当先，否则只会被淘汰。
)
