从十年前空降华晨就任董事长、总裁兼党组书记等几副重担一肩挑的“救火队长”以来，祁玉民左腾右移，终于把华晨带向了一条健康的轨道。
数据显示，2015年华晨汽车实现整车销售85.6万辆，同比增长6.8%；销售额1605亿元，同比增长6.5%；利税总额269亿元，同时自主品牌销售额增长超100亿元。今年，在卸任事务繁忙的华晨汽车集团控股有限公司总裁职务之后，专心做董事长和党组书记的祁玉民似乎变得更加从容，也让他有时间再次认真思考华晨的未来。
在他看来，在国际化和互联网化的今天，中国车企应该深度合资合作，并且迎合时代的发展趋势，开门造车。把互联网的技术融合在汽车技术上，在智能设计、智能制造和智能服务进行突破。祁玉民甚至坦诚他“崇仰”德系，清醒的认识到中国品牌与欧美车企在技术和质量上的差距。因此他在实现了宝马第一次把发动机给体系外的创造之举之后，还希望能把华晨全方位打造成中国版的宝马、经济版的宝马。
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进入世界500强做中国宝马
问：在1月18号有一个集团工作会议，这个工作会议上您提出来未来五年的路，是迈向全球的卓越车企，进入世界500强。实现这一目标，挑战和机遇在哪里？
祁玉民：华晨经过过去十年的努力以后，发生了一些深刻的变化，我们为“十三五”打下了一个很好的基础。在发动机上，我们现在是两条腿走路，一个就是靠我们自己研发，外配套变成我们自己做。第二个我从日系技术调整成德系技术。我们自己的发动机技术都是德系技术。但是你再怎么搞，和宝马也有一定差距，他的发动机无人能比，这个时候就想到跟宝马合资。一般来讲外国是不干的，没一家把发动机技术能给中方的，除了宝马，百年宝马第一次把发动机给他体系外的，就是给华晨。
问：你们是怎么做到的？
祁玉民：宝马现在给华晨4个发动机，1.2T、1.6T、1.8T、2.0T，是非常先进的。我们已经把2.0T发动机装在华颂7车上，这是中国最好的。比竞品一定好，而且价格比它便宜。
我们还有一个雄心，就是想做中国的宝马。我和宝马说，第一，是我们要有合作合同，合同上写着你得帮助我，这是双方合作的，这是你的义务和责任。第二，宝马帮华晨，对宝马也没有什么影响，我们现在是做大众车的，宝马是做豪华车的，不一样，宝马不做大众车，你再怎么帮助我，不会影响你。第三，一个健康发展的华晨，符合在你中国的利益。他觉得我说得很有道理。德国这个国家是很讲究的国家，所以和他们一旦合作以后，他会全力负责。他帮着我一起共同打造整车，之后，我们的经营、管理、培训，全面给我支持，不光是给我发动机的支持，全面支持，还包括人才的培养。有一个团队，最多的时候好几百人，每年都来支持我们自主品牌的发展。
现在已经国际化了，我反对简单拿钱买人家技术，崇尚深度合资合作。这种深度的合资合作，既能把技术引进来，又能消化技术，我觉得这是一个非常好的办法。自主搞也不是搞不了，但是要向大师学习，要与巨人同行，可以实现“多、快、好、省”。华晨是中国唯一一个敢和洋品牌竞争的，产品的水平和质量绝对是可以的。
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引进宝马的质量体系
问：中华V3从去年上市以来销量非常的可观，这对华晨未来产品投入有什么启示？另外这个产品从去年上市，不到一年的时间并在热销中就进行升级换代，是出于怎么考虑的？
祁玉民：说到中华V3，确实给我非常大、非常多的启发。过去，我们在开发上有盲目性，更多的是研究院在想应该出个什么车，研究院和销售都在做了解。但这种了解在全面性、深刻性上都有很大的欠缺，这次在中华V3上我们把这个问题解决了。
所以中华V3的第一个启发，就是一定要把我们的细分市场确定好，把市场的需求研究明白，有的放矢，这个非常重要。一定要把需求弄清楚，就是我们所谓最后的一公里，要打通。
第二个启发就是正向开发。首先你们看，在展台上，只有正向开发的产品，才是有竞争力和生命力的产品。我们的中华V3和华颂7是正向开发的。正向开发才能保证技术和质量处在一个流程的控制期，山寨抄袭的只能一时热，长久不了。这是第二个启示。
第三个启发就是产品为王，品质为本。这个产品的品质怎么打造出来的。第一零部件，零部件我们建立一套体系，保证品质；第二个就是我们自己的四大工艺。在质量上，我聘请在宝马干了37年的质量大师作为我们集团的首席质量官。结合华晨的情况，把宝马的质量体系引进来了。德国质量是保障出来的，中国质量是检查出来的。这一句话说到点子上了。我们中华V3的质量，是按照这套体系保障出来的。
还有产品管理制度。我们的产品是各管各的，研发干完给工厂，工厂干完就要销售去卖。产品是有寿命周期的，七年或者十年的寿命周期，在整个寿命周期里面，谁对产品负总责？没有人负责任。
外国搞产品经理制度，产品经理要对它寿命周期所有东西要负责，从研发到制造到销售，到最后改进到最后盈利，我们建立一套制度，在中华V3上也做了，这样的话他就会统盘考虑这个产品。另外，中华V3的营销干得很好，也是很切合实际，接地气的。所以我从中华V3上反思了三力的概念，一个是产品力，中华V3的产品力是很强的。第二个就是营销力，第三个品牌力。这三力过去在我们产品上体现的有点乏力，而在中华V3上发力了。
所以我说我们以后所有的产品，都要研究产品的营销力和品牌力，但是产品力才是根本，有了好的产品，再配合好的营销，这样最后才是到客户手里，有美誉度了，有忠诚度了，才会有品牌力。所以我们开始研究，以后这个品牌力怎么弄。
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“十三五”将投230个亿进行利润输血
问：现在华晨自主品牌，已经形成了中华、金杯、和华颂三大品牌。根据“十三五”的规划，到“十三五”末自主品牌的销量要达到100万辆。那您对三大品牌的定位，还有未来规划是怎么样的？
祁玉民：第一个就是三个自主品牌，我们要搞智能设计、智能制造和智能服务，来把我们的水平提上去，质量提上去。进而在消费者心目中树立我们的品牌。通过提升品牌，提升我们的价值，通过提升价值，提高我们的盈利能力，通过提高盈利能力，让我们自主品牌进入良性循环的一个状态。
这个事要有一个巨大的投入。那钱从哪儿来？我就要赚钱，我就搞了六个增长点。第一个专用车改装车；第二个是汽车超市。我们现在的工作，要搞一个汽车城，把汽车的所涉及范围，包括驾校，包括汽车交易，汽车文化，全部在城里面完成。把汽车城和互联网再结合起来，这样叫网上集客，网下体验和成交；第三个就是汽车报废。美国报废车是1500万辆，日本是650到700。我们要干这个。在大连有个中日韩的环保示范区，我们想拿6.3平方公里来干这个事情，迎接中国报废市场的到来。毛利率在35%以上；第四个是汽车零部件。我们零部件一年消费100多个亿，在沈阳搞合资厂非常成功。第五个汽车销售及后市场。现在汽车后市场，汽车系统、汽车保险、汽车美容、汽车二手车交易。
第六个是汽车租赁，我们现在在全国，就要投上万辆华晨汽车做商务租赁。现在好多公司，无论大、小，都不愿意养车，所以这个商务租赁就出来了。
我们这个规划思路非常清晰，现在就要落实。落实就是分这么几条线，一个是把智能制造做好，一个就是把内部增长点做好。汽车是一个烧钱的行业，也是靠规划赚钱的一个行业。所以在“十三五”，我们大概要投230个亿。在上规模的过程中，我们寻求了六个增长点赚钱。我们的销售收入要从去年的1600亿，要做到“十三五”末的年收入3000亿。一定要有增长点来支撑，也一定要有利润的增长点来输血。
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