3月24日，浙江万丰科技开发股份有限公司3.02亿美元收购美国焊接机器人应用系统服务商派斯林（The Paslin Company）在美国底特律市正式交割。这场历时5个月的海外并购是迄今为止国内机器人企业规模最大的一起跨国并购案，同时也是万丰科技母公司万丰集团在2013年成功并购全球镁合金汽车零部件龙头加拿大镁瑞丁公司（Meridian）后的又一次重大国际并购。
实际上，当万丰科技在2015年10月得知Paslin这个潜在收购标的时，已有多家美国本土竞争对手递送了标书，而万丰科技作为唯一一家中国公司，如何脱颖而出在短短5个月内完成了从尽职调查到谈判签约、政府审批和交割的全过程？6月2日，参与此次并购的独家财务顾问、中介机构代表美国智鼎金融顾问公司（Crestridge Consulting, Inc.）中国区总裁顾玮女士和智鼎美国合伙人及执行董事于滨与《中国汽车要闻》独家分享了万丰科技成功收购Paslin的几个关键因素：决心、意志、充分的准备、良好的文化融合以及对细节的把握。
（从左至右：智鼎金融顾问中国区总裁顾玮女士、万丰科技董事长吴锦华、智鼎金融顾问总裁范钦华）
（智鼎总部位于美国洛杉矶，范钦华总裁领导的美籍华人团队专注为中国国营和私有企业及政府平台在海外尤其是北美地区寻找投资及并购机会。智鼎曾经代表北京“京西重工”以9000多万美元收购美国“德尔福”（Delphi）分公司旗下减震制动部门，2010年代表北京“太平洋世纪汽车公司”（Pacific Century Motors）以4.8亿美元收购美国通用汽车集团旗下的“耐世特”（Nexteer）转向系统，是当时中国汽车零部件行业海外并购金额最大案例。）
（智鼎金融顾问总裁范钦华在3月25日万丰科技与Paslin 召开的员工大会上）
于滨透露，此次收购成功的一个最重要因素源自于万丰科技拥有的独特企业文化。他们有排除万难不断进取的决心和意志以及一支有执行力的优秀团队。万丰科技得知消息比较晚，当竞争对手已经递交了标书时，万丰刚开始听取管理层报告。那时万丰科技是20多家竞争对手中唯一一家中国公司，起初并未受到特别重视，因为已经有多家美国财务和策略投资人对PASLIN表示了强烈的兴趣。但是随着工作的展开，万丰逐步地被卖方重视起来 他们参观工厂时对细节的关注，对高管的密集访谈，抓住问题核心的能力和所有尽调团队推进的速度都使得PASLIN的管理团队和卖方越来越看好万丰。同时，万丰科技将跨国收并购作为长期战略，团队高度配合，随时应战，各项流程包括立项、审批等都进行的非常迅速，管理层决策拍板也同样迅速，整个团队没日没夜的朝着一个目标努力。于滨说当时在最后一个阶段对方给的递交最终标书时间非常紧，为了赶时间智鼎团队是在2015年12月31日再次飞抵底特律，其他尽调团队成员也在1月1日到齐，五个尽调小组包括律师，会计师，环保，人力资源，行业专家，明确分工，每天召开总结会，在一周多的时间内就完成了最后阶段的尽调报告。 决心来自于细致的分析和审慎的判断，意志体现在团队上下一致的团结和对项目的执行力。
万丰科技的管理也非常到位，董事长吴锦华受过西方教育，具备很好的管理者素质，充分了解美国的企业文化和管理风格，一上来开诚布公，详细告诉Paslin万丰科技是谁，将会怎么做，并购后和Paslin会是什么样的关系，这让Paslin的管理层很明了清晰，他们当时都很激动，当场就说会协助万丰科技开拓中国市场。有机会去中国看看并开拓中国市场，他们也会很有成就感。整合后Paslin的高管基本都在位，目前做的也非常开心，双方融合的非常好。
顾瑋表示，收购的最后一个难关是文化融合，文化融合得做在前头，卖方会从各个方面评估买方是否符合他们的原则，这会是很重要的考量。文化认知的意识在制定国际化战略的时候就要有，要提前做好文化认知的准备，即使不收购，也要做好这方面的准备，一切做在前头。要让被收购方感到他们的文化及各个层面被充分的尊重，这是第一步。在很多收并购当中，卖方在评估买方甚至谈判的过程中，会从一些细节当中看出他们是否有被尊重。于滨表示万丰科技在谈判中非常尊重对方的习惯，严格遵守游戏规则；同时非常重视人才，在智鼎的协助下透过人力资源公司对Paslin每一位高管都做了个人评估，然后一一做了面谈，增强彼此的了解，得到了Paslin管理层的一致认可。这些都是很细很繁琐的工作。正是由于万丰科技每项工作都做得非常到位，所以最后一轮竞标时，跟万丰科技竞争的只剩下一家出价较高的北美公司，但是最后卖方选择了万丰科技，因为被收购方管理层一致认可万丰科技，认为万丰看重他们，并入万丰科技会有更广阔的前景。
（4月18日，万丰Paslin举行开业庆典，董事长吴锦华与到访的密歇根州长Rick Snyder合影留念）
于滨认为，对于不同的文化要持开放的态度，求大同存小异。中国企业海外收购常犯的错误是可能觉得自己携资本而来，把自己的意愿和管理风格加诸于被收购企业上，在实际操作中会不太尊重卖方和管理层的习惯和文化，这样会在收购中造成一系列的问题，而且也非常不利于收购后的企业整合。所以我们建议中国的企业一方面要充分维护自己的核心利益，择善固执同时也要放软身段，在交易过程中不仅要尊重对方，更要学习和了解对手，这样才能百战不殆。当然这几年中国企业在海外并购中越来越成熟，但是多多少少会有这方面的问题。顾瑋谈到中国汽车零部件行业已经到了海外收并购的高潮，未来还会持续一段时间。有一个大背景是，国内汽车零部件企业和国外企业核心技术相比还是比较弱，所以汽车零部件企业掌握核心技术最快的就是通过海外收并购。并且政策也支持，中国政府从2014年之后的三年开始有将近100亿的专项资金，特别支持汽车零部件企业海外收并购。另外国际趋势也使得汽车零部件企业不得不思考海外收并购，走国际化的道路。整车厂对供应商的要求不仅仅只是供应商的角色，未来整车厂所期待的供应商应该扮演的角色是供应商怎么配合整车厂的国际化，提供完整的解决方案，国内汽车零部件企业必须朝这个方向走。
（万丰科技董事长吴锦华在Paslin工厂接受央视采访）
此外，要秉持包容、公平公正的原则。并购后可通过线上线下的方式，由收购方和被收购方共同提供想法。线上可以做文化融合的平台。线下像万丰科技的例子，交割后，他们立刻在四个工厂，由收购方和被收购方的团队共同和所有的员工召开发布会，提供万丰科技的介绍，使并购过程中完全没有参与的员工对万丰科技有全面的了解，还有人员和高层人员互访，增进彼此了解，突破文化上的障碍，从整合走向融合。
在谈到万向和福耀在海外的运作时，顾玮认为，万向海外收购的步伐走的比较领先，他们有核心技术和熟知海外收并购的人才，会越来越懂得国际规则，成为一个真正的国际化公司。福耀在国内已经有70%的市场份额，国内上升的空间已经很有限了，以后的方向主要还是海外收并购，作为全球最大的汽车玻璃供应商，福耀在这方面看的很精准。海外扩张就是他们一个非常重要的战略，收购PPG子公司也是海外扩张规划的一部分。令人佩服的是，福耀和PPG打交道的渊源是反倾销，福耀管理层一边请律师应付反倾销法律问题，一边拜访PPG管理高层，这是非常明智的决策。因为有时候在初期双方了解不够，会产生敌对的立场，但是可以主动的让对方了解他们，主动的建立沟通机制，这是非常有意思的案例，开始双方敌对，到相互了解，到愿意通过并购合作，实现双赢。福耀也算过国外设厂的成本已经和国内拉近了，成本差异只有5%左右。奥巴马政府呼吁美国制造业回归，解决当地就业问题，各州政府会拿出相应的政策，协助制造业回归，也给了国外企业美国设厂提供了政策上的支持。
（智鼎金融顾问中国区总裁顾玮在3月25日万丰科技与Paslin 召开的员工大会上）
* 版权声明 *
©本刊所有图片、文字及版式版权均为【中国汽车要闻】（China Business Update）所有，未经授权许可，不得复制或用作其它商业用途，其他网站及平面媒体如需转载，须注明作者及出处。
)
