那天早晨，他没有开车，而是大约跑步十公里到办公室接受我们的访问，姿态相当放松——白色速干T恤外面套着东风本田白色工装，戴苹果手表的左手搭在右手腕处，藏青色长裤，CROCS轻便帆布鞋，
52岁的他看起来比实际年龄更年轻，框架眼镜后面的双眼偶尔闪过几丝笑意。他音调不高，稍不留意就很可能错过一些细节。他笑起来的时候，阳光似乎就打在他的脸上。
知道他喜欢上了马拉松，但却不知道他竟然背着旧背包，跑步上班。这是2016年6月23日早上8时10分左右，冲完冷水澡到食堂吃完早餐后，他神清气爽地出现在我们面前。
东风本田执行副总经理陈斌波平常的一天就这样开始。
办公室还是老样子。只是在会客室与办公室之间多了一道隔离玻璃门。门外电子显示屏上跳动着东风本田当前各车型销量数字，它们处于时时更新状态。门里多了一块白板，上面写着他当天的日程安排：第一项就是接受《汽车商业评论》独家访谈，接下来是需要他参加并做出决定的各种会议。
他的办公桌稍显凌乱，右上角摆放着笔记本和一些文件。那个用了七八年的旧背包随意放在黑色真皮座椅上。办公桌背后，书柜里陈列着一些文件夹、书籍、奖杯和车模。书柜上方“宁静致远”四个繁体字雄浑苍劲，颇有风骨。
看得出来，陈斌波心情颇佳，事实上他有理由如此。
“定下我认为正确的目标”
《汽车商业评论》:我们先来谈谈2014年，东风本田对销量目标做过几次调整，但仍然没有达成；外界质疑声不断；主力车型CR-V陷入竞争重围；骨干车型商品力下降；如果不是杰德支撑，可能数字会更难看……我们每个人都会面对自己的艰难时刻，在您20多年的职业生涯里，这是不是最困难的时候？
陈斌波：是非常困难的一个时间点，但还不是最困难的时候。当时产品结构调整还没完成，CR-V独力支撑的状况也没有改变，正好处在产品调整过程中。
在2015年商务大会上，朱（福寿）总（时任东风公司总经理）用16个字总结东风本田：定位独特无人能比，风险隐存机会永在。他讲到东风本田制胜的原因，也提出成也商品，败也商品的警告。您当时是什么感受？
陈斌波：他总结得非常正确。其实当时我们的调整已经开始，具体情况他都很清楚。这种前提下，如果不完成商品的重新构化，未来风险就非常大。这是一方面。
另一方面，商品的重新构化给我们带来了机会，但这些商品还没有更好地打开局面，实际风险也存在，所以是机会永存，风险常在。
同样在这次商务大会上，您提出库存是万恶之源，建立良好的产销平衡体制是库存管理的核心，搭建和谐的厂商沟通平台是建立信心的基石。我们也观察到，您用了相当长时间来治理库存，具体是怎么做的？
陈斌波：2014年底我们库存比较大，特别是终端库存，应该说到了严重地步，必须用一个痛苦的历程把它调整到合理范围内。结果我们用4个月把库存降到1左右，到（2015年）4月底基本完成库存转换。
清除库存，首先是容量，其次是结构，不仅要管总量，还要管结构。一旦确定方针，不管遇到什么问题，都要坚决实施。一个良性系统才是一个好系统，否则只解决一时问题，不能解决一两年甚至更长时间的问题。
我们最终关注的是终端销量。虽然2014年批发量同比下降，但终端销量已开始上升。我认为，这是一个良性态势的开始。当年底XR-V上市，企业慢慢进入良性发展期。说实话，完成调整也要克服很多困难。我们增加XR-V供给量，降低一工厂生产结构，把二工厂产量往上调。
我们认为，2015年上半年东风本田的日子甚至比2014年更难过，当时发车量只有一万多辆/月，而且几乎看不到亮光……这种状态下，您如何做到不受干扰，保持东风本田惯有的节奏和步伐？
陈斌波：应该是五六月份后，我们就恢复到正常状态。前面4个月主要帮经销商去库存，每月发车1万多辆。5月发车2万～3万辆，6月发车3万多辆，这就进入正常结构运转，而且这种结构和年度测算目标是匹配的。我一直说，去年完成40万辆的压力比今年完成50万辆还要大得多 。
即使是东风本田内部，当时也有很多人持焦虑和观望态度，甚至还有声音认为，您不一定能坚持下去……我想知道，内外交困之下，您是怎么走过来的？
陈斌波：每个双月，东风集团会召开运营分析会，那时候我做报告，其他企业都在增长，我在下降，也很不好意思。
但一方面，集团领导坚决支持调整库存的做法，另一方面，我也告诉他们，我们终端销量在增长，而且好于过去。这种态势表明我们能走过这个危机，所以他们对我们也有信心。这样，我说，请给东风本田几个月时间，我们可以扭转这种局面。结果2015年上半年，我们就达到跟前一年同比相当或者略高的位置。
但从30万辆到40万辆，这个增长幅度很大，能不能完成任务，大家还是有所疑虑。一个体系健康后，它的后发力量是很大的。我们建立的是整个体系的信心，包括经销商和供应商。我们产量下降时，供应商也备受打击，后来他们看到调整的结果，看到变化的历程，体系信心就这样建立起来。所以我这人做事，只要定下我认为正确的目标，就会想办法实施到位。
“最重要的是节奏不能乱”
《汽车商业评论》:怎么构建一个完整的体系力，并让它健康发展，您在这方面的经验是什么？
陈斌波：需要时间。我经常参加供应商会议，跟他们交流，也经常跟经销商交流，知道他们的问题所在。怎么把问题阐述清楚，得到他们的理解，这是主机厂必须要做的事情。
还有一点非常重要，你要给股东，给投资者，给合作伙伴明晰思路，总结过去教训。我刚才提到调整库存，就是对2014年整体结构没有把控好的结果。大到运营一个汽车公司，管理一个体系，小到做市场，做营销，最重要的是节奏不能乱。节奏乱了以后，整个体系就会出问题。
这么多年来，我把对节奏的把握作为最重要的事情来抓。再加上对大势判断基本准确，以及各种各样的沟通，这样才能说服股东方支持我们做调整，给他们展现未来我们到底怎么做的完整思路，这是值得记取的经验。
您提到股东方的支持，他们怎么做支持？
陈斌波：当时朱（福寿）总（经理）一再提醒我们库存太大，要想办法解决库存问题。他在很多场合都表达过这种意见，为后面支持我们调整库存创造了一个很好的空间。
我也非常感谢当时的搭档铃木麻子（时任东风本田总经理），我们的美女总经理。对这个问题深入探讨后，我们达成一致意见：她去说服本田，我来说服东风。这样就创造了一个有利于战略实施的环境。
现在事实又证明，我们不仅完成了40万辆任务，而且还给今年打下非常好的基础，整个体系才充满信心，这非常非常重要。有时候哪怕任务如期完成，但体系没有实施的信心，大家也不是非常愉快非常开心地去接受目标完成任务，那么总有一天，你还是会遇到问题，还是要做出调整。
您怎么看铃木麻子和您搭档的这两年？
陈斌波：2014年她到任，正好处于产品调整期。我们在困难时期开始搭档，慢慢把局面扭转过来，企业进入良性发展轨道，然后她调任。其实这两年来她也克服了很多困难。
一个企业在运作过程中潮起潮落，是很正常的形态。我一直认为，本田有独特的地方，它从来不追求一时的销量突进，它也不会去干不太理性的事，它就是一个稳打稳扎的典型代表，按照自己的架构去做。
在营销方面，您非常痛恨以牺牲价格来换市场的出牌方式。但为了达成阶段性目标，您有没有做过妥协？您如何看待这些妥协？
陈斌波：有啊。怎么会没有呢？2014年CR-V就做过妥协。有时候没办法，必须要做出妥协，但是你要有办法把它挽回过来，把握好节点，把握好节奏。
价格是营销中的一个重要环节，你不能一味埋头按照节奏走，而不关注外面态势。毕竟你是市场参与者，需要对比市场变化，在市场平衡中找到自己的位置，这是制定价格的重要原则。
我们来谈谈新思域。从2006年到2016年，从第八代到第十代，它贯穿着东风本田成长壮大的始终。它经历过中国市场最好的时候，也见证过最坏的时候。对这样一款车，您如何定位它的角色？
陈斌波：它是中坚产品，意义非同寻常，是再打开一个支点的希望所在。如果这款车不能在市场上取得突破，东风本田就不可能形成现在这种格局。所以第十代思域上市时，我说，它具有绝对性意义，这一仗，只能赢，不能输。
打赢这一仗，整个一盘棋都活了，我们才能以多点支撑方式构建一个完整的产品链，才能开始进行品牌构建，才能真正打造有个性的健康良性发展的企业。因此，我们对十代思域寄予厚望，从去年开始就重点琢磨该怎么走。思域产品已经具备足够的产品力，剩下就是怎么把握机会真枪实弹干出来。
当然也不否定，第九代思域以及它的中期改款都没达到预期目标。我们可以做得更好，但因各种原因没有做好，这就是深刻的教训。在总结教训的基础上，第十代思域应该怎么做？这是我们要解决的问题。
对于教训，您们是如何总结的？
陈斌波：产品力是第一位。产品要超前开发，要预判市场变化趋势，而且与中国整体变化趋势相吻合。第八代和第十代思域都有革命性变化，新思域在动力、性能、外观、内饰等方面都有重大变化，正好满足年轻一代消费者要求。
（未完待续）
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