那天早晨，他没有开车，而是大约跑步十公里到办公室接受我们的访问，姿态相当放松——白色速干T恤外面套着东风本田白色工装，戴苹果手表的左手搭在右手腕处，藏青色长裤，CROCS轻便帆布鞋，
52岁的他看起来比实际年龄更年轻，框架眼镜后面的双眼偶尔闪过几丝笑意。他音调不高，稍不留意就很可能错过一些细节。他笑起来的时候，阳光似乎就打在他的脸上。
知道他喜欢上了马拉松，但却不知道他竟然背着旧背包，跑步上班。这是2016年6月23日早上8时10分左右，冲完冷水澡到食堂吃完早餐后，他神清气爽地出现在我们面前。
东风本田执行副总经理陈斌波平常的一天就这样开始。
办公室还是老样子。只是在会客室与办公室之间多了一道隔离玻璃门。门外电子显示屏上跳动着东风本田当前各车型销量数字，它们处于时时更新状态。门里多了一块白板，上面写着他当天的日程安排：第一项就是接受《汽车商业评论》独家访谈，接下来是需要他参加并做出决定的各种会议。
他的办公桌稍显凌乱，右上角摆放着笔记本和一些文件。那个用了七八年的旧背包随意放在黑色真皮座椅上。办公桌背后，书柜里陈列着一些文件夹、书籍、奖杯和车模。书柜上方“宁静致远”四个繁体字雄浑苍劲，颇有风骨。
看得出来，陈斌波心情颇佳，事实上他有理由如此。
CR-V是东风本田的根基，不能动摇。
思域是支点，CR-V是根基
《汽车商业评论》：新思域达到心理预期了吗？
陈斌波：超过预期。每天订单500辆，一个月就是1.5万辆，但目前产能只有1万辆。产能爬坡有个过程，工厂天天加班拼命生产。现在接订单，两三个月后交车。如果供应量充足，能做到一个月就交付，订单量应该会更高。而且思域现在只推出了1.5T，1.0T计划下半年推出。下一步最重要的挑战是产能的挑战，如何尽快地将产能提高到与市场需求相一致的水平。该投资就再投资。
其他产品是否会受到影响？
有些影响，因为产能不够。XR-V每月约1.3万～1.4万辆。二工厂产能每天1060辆，22个工作日，产能整体上不够，因此就有可能牺牲其他产品，才能保证对新思域的产能需求。
为打翻身仗，听说您把所有资源都向思域倾斜。从结果看，市场表现也不错。具体来讲，这场仗是怎么打的？前期做过哪些准备和铺垫？产品和营销方面又做过哪些调整和布局？
调整涉及各个方面。从培训开始，思域这个产品的所有要点，都要让一线销售顾问接受并真正理解，这样才能向客户更好地讲解，这是最基础的事情。
市场活动方面，上市就要做到有震撼力，有冲击力，要告诉大家这是一款完全不一样的思域。把这个理念贯穿到活动中，线上怎么做？线下怎么配合？传播也是营销战略中的重要环节，产品怎么定位？要达到什么目标？在什么市场去获得客户等，这些都必须充分考虑。
思域前期投放是其他车型的一倍。什么概念？假如说以前其他车型花1个亿，那思域我们就会用2个亿，集中火力来引爆。这款车在北美非常成功，引发国内高关注度，顺应这个潮流，继续往上跑。到上市当天，百度关注指数达3.8万，超过所有日系车型，形成爆点。
更具体些，新思域的培训跟其他车型有何不同？
我们把整个车型拆开，让经销商来对比竞品。其实我们对思域定位做过调整……
新思域代表的是未来消费者，代表趋势，代表消费变化。
怎么调整的？
最早竞品是卡罗拉，但后来发现卡罗拉跟思域不在一个层级上，再跟它打就没必要。后来做调整，盯着速腾1.4T。思域产品力强，有这种信心。
思域的真实客户都具有什么特征？
第一，年轻化非常明显。第二，忠诚度很高，退订的不多。思域代表的是未来消费者，代表趋势，代表消费变化。如果这个客户群是85后甚或90后，从思域就可反映他们的购车习惯。
这是一个典型的营销案例。
从头到尾我们都非常重视。这款车真正体现东风本田的体系能力和品牌要素。思域上来后，东风本田体系才完整。有CR-V、XR-V和思域这三款主力车型支撑，每个月做到4.5万辆。按照这种进程，今年肯定超过50万辆。
这样岂不突然就没挑战了？
现在挑战的是生产制造能力。
再来看CR-V，您又如何定位它在体系中的角色？
CR-V是定海神针，是根基，更不能动摇。一工厂生产CR-V，二工厂生产思域， 这两款产品很好地支撑起两个工厂。CR-V拥有很多品牌资产，甚至它的影响力比东风本田还高很多。对这款产品，既不要急躁冒进，否则损失的是根基，但同时要密切关注它。一有风吹草动，我们立马就能剧烈感受到。
在您看来，思域和CR-V，谁更能代表东风本田形象？
CR-V是基础，但它不一定能代表东风本田未来希望达到的目标，或者说希望的走向，但思域能更好地代表未来。其实这两款车都引领了一个时代，无论是对车市，还是对东风本田，都是非常值得我们去做好的产品。CR-V的保有量已超过150万辆，某种程度上，东风本田的品质、可靠性这些方面，都可以通过这个客户群去传播。我经常说，一个企业的定位，会随着时代变化而变化，要跟上时代的步伐。
依承CR-V、XR-V和思域这三款主力车型支撑，每个月基本能做到4.5万辆。
小市场与大份额
《汽车商业评论》：我们再来谈谈其他车型。50万辆格局里，思铂睿和艾力绅表现如何？
陈斌波：思铂睿要看市场变化。B区隔的绝对数量在下降，不管是雅阁、凯美瑞，还是天籁、帕萨特、迈腾，总量都在往下走。挑战有前提，思铂睿是运动型，你不能逆潮流而动，现在每个月2000辆，维持增量的稳定。
艾力绅每月销量2500辆。进一步分析市场构成，30.98万元占50%，29.28万元占30%，主要是这两款车。这种区隔在市场中与竞品产生交叉，其实是最有利的市场行为。艾力绅拉升的是30万元MPV市场绝对量，以前这个量不大，GL8热销的是20万左右车型，30万元卖得少。
作为东风本田体系最贵的车型，作为对生活品质要求较高的家庭用车，艾力绅正在引领这个潮流。这是我希望达到的一种状态，当时定位就这样，因为要跟奥德赛区别，但没想到高配能卖这么多。
那么杰德呢？我记得做杰德时，挑战也很大。
受XR-V、新思域的影响，杰德的量有所下降。杰德、XR-V、新思域这几款车都在一个价格带，互相有替代。杰德到了中期改款阶段。
在细分市场里，杰德也是一款成功产品。一是非常时尚，二是空间很大，真正喜欢的人会非常喜欢。有企业就一直在研究我们，问杰德为什么能卖这么好？
整体看东风本田的布局比较理想。
走向良性循环，有主要支撑的产品，有打细分市场的产品。而且主要支撑产品个性鲜明，东风本田就是一个有个性的企业。平台目的达到后，就要去塑造品牌。我们终于实现过去延续下来的概念，也就是刘（裕和）总说的小市场，大份额。 我现在要做的是把个性化和整体布局结合起来。
思铂睿是运动型，现在每个月2000辆，维持增量的稳定。
具体来说怎么做？
首先找到客户群体，然后看怎么跟他们沟通，去打动他们。所谓做营销，不是没有基础，你要和车型结合起来做，这样才能更好地和客户沟通，你说的东西别人才相信。最终要看客户是否认同，而不是自说自话。
您怎么知道目标消费者在哪里？怎么做市场调研？
市场调研要带着怀疑态度去做。我为什么说理性分析很重要，就拿思域来说，产品特色摆在那里。年纪稍大的人，他肯定不会买，就这么简单。所以我们定位85后，沟通时看有哪些点能打动他们。上市销售3个月后，再抽取样本对购车者做调查：用车情况如何，哪些满意，哪些不满意等。
您怎么看自主品牌向上突破的难题，产品确实不错，但价格再往上却很难。
这条路必须要走，不走不行。有时候可能一代产品不行，要做两代产品甚至三代产品，要有这个信心，做品牌就要付出代价。很简单，做大还不容易吗？但只做大有什么用？你的技术水平，你的核心要素不去做，只能永远趴在那里，永远都是低价的代名词。
最后就是恶性循环。
做营销，做企业，要面对这种压力。只要是为整体战略服务，那就坚持去做。这就牵涉到战略选择问题，你扎堆去打仗，去搏杀，在里面找到自己的定位，这也不失为一种战略。很多时候我们碰到两难选择，说白了就是量。
您对汽车电商怎么看？
路还很长，要慢慢探索。不管怎么做，首先商业模式要成立。汽车电商我们探索过很长时间，也做过很多探讨，基本都是以O2O模式展开。这种模式离不开线下，离不开实体店。汽车电商只有和终端（4S实体店）形成合理利益分配机制，这个模式才成立。
从价值链上分类，只有成本节约，这个模式才成立。汽车电商就是直接面向4S店，在这个环节里加进一个环节。最后无论是企业还是经销商，只要成本节约，就可以把节约的成本给你，这就对了。如果没有这种模式，说破天都不可能，这就意味着用汽车电商取代4S店不可能。
反过来，4S店能不能接受这个概念，我认为有可能，探讨出一种模式来。比如网上直接订货，没有资金成本，人员减少意味成本节约，成本节约就可以重新构建利益分配模式。不就是这么回事吗？现在无非是把不好卖的车拿给他卖，所谓模式探索，其实根本就没走到这个路上。
杰德到了中期改款阶段。
“我会逐步把一个月只卖50辆的店消灭掉”
《汽车商业评论》：经销商这块情况如何？您还在扩网络吗？当前形势下怎么扩？
陈斌波：90%以上赚钱。库存系数一直控制在1.5以内，从2014年底就按照这个目标控制。有的可能不到1，有的会到2，到2时我就开始管他。
我们现有特约销售服务店426家，直营店100多家。今年目标是440家，去年是420家。网络扩展速度也是要控制的。
新增这20家主要分布在哪些区域？
大城市网络基本没动，主要对（大城市）不足的地方做些补充。往下延伸要继续做，根据市场容量看这个区域能不能养活这个店。网络布局也很有学问。
算起来，基本一个店一年销量1000辆左右。
今年目标是平均1200辆，这样440家店卖四十几万辆，目标就能达到。有个概念一定要去算，随着人工费用、土地成本增加，销量不能适度增长就无法克服成本。网络发展要适度，太超前不行，太滞后也不行。一个店一个月只卖几十辆车，生存下去的难度就很大。
我对小店非常关注。有些地方卖不到那么多怎么办？我不给他设目标，他要什么车型，要多少辆车，根据他的需求来。他只要卖好一两个车型，就能生存下去，但他确实能给我们提供一个触角，给消费者提供服务，并开拓市场。
我会逐步把一个月只卖50辆的店消灭掉，为什么？这些小店的承受能力，包括容错能力都很低。对这种店，多给它四五辆车，很快就把它压死了。策略要调整，有时要换位思考。
举个例子，石嘴山市一年上牌数6000辆，我们在那里也有一个店，你说怎么办？不给他下任务？我考察过这个店，过去一个月给他一辆思铂睿，这个数很少吧，但他卖不动，五六个月下来一辆都没卖掉，资金都被压死了。像这样就没必要。
艾力绅拉升的是30万元MPV市场绝对量。
消灭这些不合理的小店，是从什么时候开始的？
从拉萨开始试点。前年我就琢磨拉萨，拉萨我去过两次，也比较了解。店里要摆辆车，非要给他红色，红色在别的地方好卖，但在拉萨卖不动。他说，我这里就卖SUV，你多给我CR-V、XR-V就行，别的车少给。我说，别的车你要有库存，有一两台（辆）就行。我给你设定一个库存线，其他车根据需求定。
他以前一个月卖不到50台（辆），去年我和他打赌，我说，你卖到100台（辆），我就请你吃饭。结果去年10月，他就卖到100台（辆）。你想，在拉萨啊，从50台（辆）到100台（辆）是什么概念？相当不容易啊！
我们要去琢磨这些事。我现在天天盯着数据，每月销量一下来就分析，哪些店该消灭掉？现在还有56家小店，包括新店在内，前5个月终端销量小于250辆。然后分析，突破点在什么地方？准备怎么做？
只有把这些小店消灭掉，才能保证体系的稳定。我们靠体系销售，体系的稳定性，体系的生存状况，体系的能力，对我们都至关重要。现在还有企业说，你不干算了，换一家干。你以为未来还是这样？我告诉你，未来真没人干，你怎么办？他干不挣钱，其他人干就能挣钱？都不挣钱谁还跟你干？
现在也有种现象，合资不干，去干自主品牌。因为自主给的条件优惠，合资不挣钱。
不管是合资，还是自主，作为投资者，挣钱天经地义。我经常说，企业不挣钱不道德。如果50%的经销店不挣钱，一定是品牌出了问题，这还用说吗？
所以厂家要做厂家的事情，商家要做商家的事情。只有把整条路打通，你的产品，你的市场举措，你对市场走向的判断，才有可能被理性地执行下去。该促销的促销，不要往下压。
我脑海里一直有个场景：一个大水库在山上，代表厂家，下面一圈小水库，是经销商。小水库只能盛那么多水，当超过承受能力，哪天大水库使劲往下放水，小水库就全乱了，整个体系崩溃。
道理就这样。
（未完待续）
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