勇士任勇

　　从当初缔造的资本神话到后来东风日产的崛起，对于任勇来说就是一个从激情回归理性的过程，也如他所说，“让自己变得更扎实了”。

　　“东风日产最困难的时候，您也是这样镇定自若吗？”

　　“哈哈哈，我也有很暴躁的时候。在工作中感到干不下去的时候，我也会发脾气的。只不过在‘家’把气都撒完了，到了外面也就没什么不可以面对的了。”

　　“那您现在最想做的事情是什么？”

　　“晒晒太阳，发发呆了。

　　以上是记者和任勇的一段对话。在采访中，任勇始终都在保持一个坐姿并微笑地看着记者。他的语速不紧不慢，说话四平八稳，眼睛微微地眯着。即使说到激动处，他也只是打个简单的手势比划一下。

　　这就是任勇——在业界和媒体的眼中极为低调的东风日产乘用车副总经理——一个经历了充满神话色彩与合资窘境的过去，经历着再度崛起的现在以及即将经历一个稳步走向灿烂未来的率真汉子！

　　从尖峰到谷底

　　2000年—2004年，任勇经历了由创造奇迹到被迫让企业停产的起伏

　　任勇对记者说，他是一个“老”汽车人了。这个“老”一不是指年龄，二不是指从业时间，因为对于他来说，这两样都不足以说明他对汽车有怎样深厚的感情。

　　任勇从小就和许多二汽子弟一样随父母来到了十堰，在那里生活、读书。可以说，对汽车的感情从那个时候起就深深铸在任勇的灵魂中了。

　　1981年，任勇从华中科技大学的本科毕业后就在东风厂的财务处工作。事业上一直很稳健的他，在1993年南下广东,担任东风汽车公司南方事业部总会计师、东风车城股份有限公司副总经理。

　　1997年，任勇接受了一个长期亏损的公司——东风置业。他充分发挥了多年来做财务工作积累的经验优势，通过整合产销供应链，不断向上游扩展业务,东风置业不但扭亏为盈，还在第二年盈利了近千万。任勇整合资源，擅于借力的能力开始凸现出来。

　　2000年3月，任勇担任了风神公司的总经理。那个时候他的手里只有东风公司给的2300万。然而就是用这2300万，任勇和他的团队凭借本土化的运作和对市场精确的把握能力，创造了当年投产、当年盈利的神话，并且实现了公司资产超过26倍的超常规发展奇迹。风神成了神话，任勇就是这个神话的缔造者。

　　此时，作为日本三大汽车生产商之一的日产公司也开始了全面复兴。它们看到了中国潜在的巨大市场，也看到了在这个市场里不断创造奇迹的风神公司。

　　事情似乎在向好的方面发展……

　　2003年，东风公司和日产合资的东风日产乘用车公司成立了。一切如人们所愿：一个国内快速成长的企业和一个已经立足世界的知名公司达成了一桩看似美好的婚姻。

　　然而，在第二年，事态开始急转直下。东风日产的产销量同比下降了10％，跌出了乘用车市场份额“十强”的行列，2.6%的市场份额甚至逊于本土车奇瑞的3.7%。10月14日，东风日产宣布停产一个月。在当时那个“车市低迷”的冠冕堂皇的理由背后，则是一个深刻的管理体制问题——许多合资企业也曾经或者正在面临的合资不合心的问题。

　　“这一年我们很不顺。这有这的打法，那有那的打法，大家打不到一起去”，任勇回忆2004年东风日产面临的困难时说。本来任勇和他的风神一直以对市场的快速反应而著称，然而日方管理层因为对中方人员的不信任，让任勇去主管了生产制造业务，而由他们亲自来把握中国市场。并不是每一个远道来的和尚都能念好经，对中国市场的水土不服，导致了中日双方管理层的矛盾重重。

　　“日方人员和中方人员很难站在同一个角度上看问题。同时，相互制衡式的控制制度，人为地降低了效率。同一件事需要在不同的会议上向不同的人解释。外部的市场竞争激烈，好不容易达成共识的提案，到批准时已经错过时机。那时的东风日产只是被动地成为市场的追随者，疲于应付。在04年我们遭遇到一个冬天，一个快速成长不断超越自己的团队，第一次离开了自己的目标，我们也离开了前十名，没有保持高于行业平均增长速度，这也危及到双方信赖和信任关系的建立。”任勇带着些许遗憾的口气说。

　　确实，正是东风日产在那一年对市场迟缓的应变，把自己逼到了死角。“那时就觉得矛盾很严重了。我认为还是互相之间不信任造成的。” 任勇说，“现在看来，合资不是简单的法律上的框架规定，企业文化才是需要整合的重点所在。整合问题始终是中国合资企业绕不开的症结，特别是在汽车这个要求50:50，民族关注度高的产业。”于是，一场被目前中国众多合资企业纷纷效仿的企业文化整合运动开始了。