主持人：2007年已经过半，长安铃木上半年的销量怎么样，是不是已经完成了半年的任务？
王惟：从销量来讲，每年汽车厂家都有一个目标，我们讲目标不是用来达到的，是用来超越的，但是07年是长安铃木重要转折的一年，是我们从低端产品向中高级产品非常关键的一个转折点，实际上我们两条线在运作。从天语前期的销量来看不尽理想，4月份以后我们推出了两厢产品以后，天语车两厢迅速得到消费者的认同和喜爱，所以说这款车从目前我们的订单来说已经收到十月份的订单了，两厢车的销售也拉动了我们三厢车的销量。
主持人：王总，我觉得你带队在做这个营销的时候是不是改变了铃木公司在全世界一贯式的营销方式，我们知道铃木的小型车是很好的，并不注重于品牌的宣传推广，比如这样的宣传，我发现你过来以后这个方面做了一些事情，做了很多的东西。
王惟：铃木在全球也有他的行销模式，包括品牌推广，日本铃木的品牌推广我做了一个研究，通过低成本，通过产品的低能耗、高品质，让消费者在每一个环节都得到最低的成本，这样在日本是得到良好的口碑，包括一次购买费用、殿堂的设施也是比较简朴的，包括它的销售过程，都是非常节俭的。所以说我觉得这样的品牌上半年这样做，消费者也可以认同，但是在中国市场上如果我们要沿袭这套的做法，因为中国已经定位了汽车市场是过度竞争的市场，新品的推出和老品车型的推出包括价格，都在全球里边是史无前例的。
王惟：长安铃木现在应该讲来讲我们在推品牌的过程中得到了铃木方全力的支持，首先有产品的支持我觉得三部分，第一产品，第二推广，第三是我的网络，这三部分构成品牌的一个整体，单纯说打广告大家说你是品牌，不对，单说产品，产品是品牌也不对，这三者，包括你的经销商这三点，所以说营销我们在做品牌的时候实际上我们也在重新做一个营销的体系，这个体系一个是我们的产品上的，再一个，整个中国的消费需求上的。我们要根据中国市场的消费者的一个需求和做营销必须研究当地的风土人情，了解人的行为科学，了解他的喜怒哀乐，就可以这样讲，一年多来我们更加适合中国消费者的喜怒哀乐在做营销，目前这样的做法应该说得到铃木方面和集团方面的一个认同。但是欧洲怎么做我不太清楚，但是中国的做法的确和印度有很大的改变，和在日本也有一些改变。我们去年以来致力于推最好的产品，世界行销策略方面我们加强和媒体各方面的沟通、接触，包括对我的消费群体，最后就是我们的经销商网络体系也在发生质的变化，包括一些新兴的一线品牌的经销商也在加入到我的营销体系当中，这样通过我们今年推全新4S店这套体系，我信我们不光从产品层面满足消费者的需求，现在我讲的在服务这个层面也要满足需求，最终上升到精神层面，就是说我开上长安铃木的车是怎么样的一种感觉。
主持人：前段时间两网合并，就是说长安铃木跟昌河铃木的4S店都可以相互卖车，这个目前进展的怎么样？
王惟：进展应该我们迈出了实质性的一步，因为这两点合并也有很多艰难的地方，你知道中国昌河和铃木在前期建网络的时候没有统一规划，就会形成网络的犬牙交错，而不是非常规范的。在这样的推进网络并网，在经销商层面的确我们很坦率的讲存在一些困难，但是我们觉得这是一个比较好的方向，所以大胆的推进。现在经销商从开始的反抗，现在在开始接受，所以效果我想随着时间的推移会越来越好。现在双方每个月也有几百辆车的销售量，应该说对我们的销售也是一个补充。
主持人：您刚才说到SX4，您能透露一下从上市到现在能卖多少辆？
王惟：现在销量不是由消费者决定的，而是由我们的产能决定的。
主持人：产能已经满足不了了？
王惟：我现在产能从昌河铃木来讲，产能是有很大的产能，但是现在就是说我现在的进口件这块准备不够，因为SX4在全球都是处于供不应求的准确，在全球，不光是在中国，在日本SX4要卖1万多台每个月，在欧洲也是，销量非常好，所以说它的零配件供应量就这么多，就像前期我们雨燕发动机1.5的拉不了，因为40万产能已经拉的很饱满了。
主持人：这个产能问题刚刚提了很久了，你们有一个什么样的计划什么时候能解决它呢？
王惟：这块我们也在加强，我指的是配套件的产能，因为SX4很多件是从日本、从其他地方进口，所以像我最好的SX4顶级的那一款，514系统，包括我们8.0这一系列的东西，受制于配套厂的产能，而不是我们自己整车厂的产能，还没有办法。所以这次我们黄副总裁最近也到日本，也专门过去，他主管生产，去协调，希望他们能加大零配件的生产量，来满足中国的市场。所以我们预见能提升产能的话在今年十一二月份，零配件供应能保供的话，我的产能就可以起来。所以说现在我的订单收到十月份经销商就不敢收了，我也不太敢收。
主持人：刚才您也说到了一下在国内建渠道和在印度和日本都不一样，您觉得在中国长安铃木这种厂家和经销商之间是一种什么样的关系？
王惟：这个关系体现就是说相互满意度的关系，就是三个满意度，叫用户满意，经销商也要满意，厂家也要满意，只有三个满意做好了，最终的目的核心还是用户满意，我厂家让经销商满意，经销商满意后会带着笑容、带着热情接待我们的用户，用户才可以满意，用户满意后会更多的买我的产品，我们厂家才会满意。所以我们在做满意度工程，三个满意度，经销商和厂家过去讲平等、战略伙伴，我觉得这些都是一个定性，实际上都说的是一个意思，但是我们提的就是相互满意，三大满意度。
王惟：经销商他要话语权我觉得也是很正常的，但是这一点我觉得目前整个实际上不是很明朗，就是说我们要考核，比如说我们要淘汰或者考核一个人，如果我们没有一套标准的流程和指标体系我就说你不行，就把你干掉，这一点我觉得会产生一系列的可能就是冲突或者问题，我觉得现在汽车行业需要可能理顺一些关系，就是说首先厂家的职责是什么，经销商的职责是什么，把这块理顺清楚以后我相信就不会出现简单的上诉和联盟。这一点是毫无疑问的，就是在中国随着发展、随着用户度提高，有很大一部分经销商达不到这种要求，达不到让用户满意的，包括我们也在淘汰一些达不到用户满意度这样的经销商，如果这些经销商跟着长安铃木已经十多年了，但是我们对他就是整体的计划，给你一些标准你去做，如果你做不到我就把你降为二级，二级如果再做的不好你可能就失去这种销售资格，我们是这样来做。所以在我们这块相对来说矛盾没有这么突出，为什么突出？我们还是跟他们经销我们产品这样的机会，但是我们清醒的认识到顾客满意度，不光是厂家追求的目标，还必须成为经销商支持的目标。经销商不光赚钱，你必须要做满意度，只有让我的品牌消费者更多的满意才可能使你挣更多的钱、你的事业做大，厂家才能做大，但是现在的确有一部分，当然我不是说五百家联名就做得不好的，我不清楚，这是我的看法，相互之间一定要建一个标准，厂家也没有标准经销商就淘汰掉了，你今天不行就给你换掉，经销商也没有一个标准，我觉得这就会带来汽车界的动荡和混乱了。这五百家我听说，但是具体部知道是哪些品牌。
实际上我觉得厂家和经销商的利益是一致的，都是要通过经营来做大、做强，所以我们厂家来说，我们不光给他产品授之以渔，我们还给他怎样经销产品的盈利的一套模式，我觉得这是最重要的，这种做法也是国际品牌通行的一个做法。现在我们长安铃木内部叫HSOS，效果非常好，高效销售运营系统，这套系统实际上就是为了提升客户满意度工程做的，经销商现在他们在北京做了几家，反应非常好，销量明显提升，实际上很简单，就是让你客户高高兴兴的买车子，买完车以后怎么做服务，怎么非常高高兴兴的愉快的做介绍，就做这些，所以我们清醒的认识到必须让客人非常满意，这是厂家和受共同的目标。
主持人：特别在中国市场经济型轿车，铃木定位的这些车型在中国竞争很激烈的，目前的确来讲自主品牌占有的量应该说对长安铃木来讲、对合资品牌来讲冲击是很大的，你个人怎么感觉，就是说合资企业，特别像长安铃木该怎么应对这种挑战？
王惟：去年我来的时候就意识到了有一点，我在分析中国市场的时候，我发现长安铃木在02年第4位、第6位，曾经做过中国乘用车前10名，去年掉到第13，今年还在下滑。我分析了一下整个长安铃木的产品线，过去就是一个奥拓，一个羚羊，这两款车的定位很简单，两厢轿车的性价比最低，羚羊是三厢，也是性价比低。你如果从营销学来讲，波特理论当中做生意来讲只要成本领先你的生意就会很火，从2000年以来迎来汽车市场的一个井喷，实际上整个汽车产品已经就成为一个时尚产品一样得到消费者的一个认同和喜爱，这是一种必然的趋势，我语言汽车市场就跟手机市场一样，现在家庭买两部车子，我现在发现 也开始占一定的份额。铃木推出雨燕以后，今年推出SX4，实际上我们就意味着战略要调整，我们和民营企业相比成本绝对领先不了，合资企业有它的一整套的运营成本管理模式，尽管长安铃木在铃木的支持下经营管理是非常好的、成本做的很好，但是和民营企业相比，和刚刚进入这个市场求生存占有一席之地的这些自主品牌相比的话，我们无疑在成本里面是没有优势的，必须走一个差异化的产品行销策略，这是必然的一个趋势。
你走这条路要看有没有这样的消费群体，有没有这样的细分市场，我们也做了，对这块我的分析是非常乐观的，当一个产品作为大众产品普及以后，就像服装一样，一旦普及以后总会成为各个层级的消费群体，市场需求也是这样，最初的消费群体可能四个轮子就开，在八十年代的时候，那时候也不管外观好不好看、内室好不好、省不省油、安不安全、时不时尚，但是现在汽车成为日常产品以后，就会有自己不同的差异化，这种产品现在大家关注安全，可能有一部分群体就是说我们选车优先权利，可能消费者第一就是安全，第二就是品牌，第三是省油，会形成不同的细分市场。长安铃木我们要走的这条路应该是符合中国可能很大一部分消费者的这种利益的这条路，所以我相信终究在中国市场目前会做到非常好，什么路呢？就是铃木品牌我们讲一个科技、一个低能耗、一个高品质，科技就是像我们三厢天语代表的，是第一台跨界的一个车型，是融合了两厢和三厢的，明显现在体现的最好的就是三厢我们做了一批出租车，有的用户非要买，现在我们出售以后现在带来大量的出租车市场的启动，很多地方开始我的天语，为什么？因为驾驶员要，因为驾驶员的驾驶环境是很恶劣的，天语驾驶起来很舒服。原来开出租车两个小时就非常累，现在开我们的车五个小时都没有两个小时累，所以就逼着那些老板出租车换我们的产品。
主持人：三厢的销量也上来了。
王惟：现在出租车行业行业也在调研驾驶员的生存状况，除了收入之外还有生存空间，因为对于他们来讲失去了很多，包括颈椎健康和一些其他的，这就是代表着一种科技。
主持人：刚才您也说到了天语三厢当时营销上面比较失误，可以这么说吗？
王惟：我没有说失误，因为三厢天语扮演的角色就是开路先锋，你知道先锋扮演的角色是什么，它是先锋队，从来没有在这个市场当中做。
主持人：找到自己的目标消费群。
王惟：它是消费队，要么就是非常的凯旋，要么有可能牺牲掉，天语我们虽然没有成功，但是我们已经开始稳住阵脚，逐步的往上面走，它扮演的角色对于我们来讲就是开路先锋，这是中档车的。再一个点就是低能耗，省油技术，高品质，包括雨燕开始控制，我们非常注重安全技术，现在我们讲汽车就是外观、底盘，这些都是同质化的，外观媒体给我们评价，两厢的外观挑不出毛病，专业媒体试驾的时候，底盘现在基本上只要是05年或者04年以后开发的新产品全部是TECT，全都是这样的车身，这方面的竞争力，就体现在发动机，发动机的动力操控和匹配，这一点铃木发动机在全球是数一数二的，所以这样的品质和这样的定位、这样的一些特质，它肯定有一部分用户群体追随它，当然也有可能一部分群体卖便宜的，会实现差异化，所以长安铃木就是走的产品品牌差异化的一条路，我们就是做的这种，这个细分市场我们要做领先者。
主持人：下一个话题谈一谈二三线市场，刚刚您也提到了重庆的长寿，可能已经对二三线市场的开拓方面已经有了一些具体的措施，我们也知道现在一线市场销量在逐渐的减缓，甚至有一些负增长，二三线市场面临的一个很蓬勃的发展，我们在这种二三线市场拓展方面有哪些具体的举措没有？
王惟：一线市场我倒没有分析过，应该来讲我觉得还是在增长，我们的增长趋势是非常明显的，特别是天语和雨燕的，现在我就告诉你简单一个故事我们的活动你就会发现一线市场部得了，北京市场，我们在六月份还是五月份一个经销商做了一个以旧换新的活动，他还在我这活动以前，他当时就是想把奥拓的用户换成天语两厢或者三厢，就把奥拓用户邀请了32名过来，过来以后活动的结果上我们大吃一惊，没有换掉一台，但是卖了18部天语。后边我们就去做跟踪采访，就问消费者，你这台车是你们家里的第几台车，有的说第二台，有的说第三台，几个人开？两个人，为什么奥拓车不卖？开车去买菜，不怕蹭，这马上让我们感觉到镇静，为什么？知道奥拓汽车的人都知道，奥拓车原来在日本就是家庭主妇用于买菜的车，在中国居然出现了这样的，就说明中国的群体。事实上我感到，当时听这个话，现在说这个故事的时候我也感到是一种震撼，你想想一个是代表中国的人，我们真的和世界接轨了，我们也富裕了。再一个，我们有这种自豪感，听到这个用户讲了，我真的有一种自豪感，因为我们原来奥拓车的时候好像很不容易的家庭、很高端的家庭才可以买一部，现在居然成了我们中国消费者买菜的一个车型。所以说这种群体城市的市场没有，我认为还是在持续增长。
主持人：中国真的这样，夫妻俩一人一台车，因为都要上班嘛，比如一个稍微高档一点，一个就是稍微低级一点，一个稍微公务一点，一个实用，一个省油一点，就跟手机一样，二手车置换真的会起来的。
王惟：我们在二三级市场主要是把我们其他的铃木和奥拓产品更多的推荐给他们，当然同时我们也会推天语和雨燕，二三级市场我们也会把长安铃木的品牌形象重新做一个提升，所以我们针对这些市场的情况还是坚持低成本购车消费者，所以我们在这些市场更大的推2S店，就是有销售良好的形象相匹配的一个展厅，再一个就是服务，能做一些快修、保养的一些业务。
主持人：我觉得你们的销量应该会超出你们的预计，不是用来超越的，是用来达到的。
王惟：这句话我用到明年，因为今年从营销组织来讲必须相关的计划和资源相匹配，现在我还有很多地区不能和我们匹配，包括零配件的保供，包括网络，现在应该说是调整发展时期，今年是大发展，下半年有很多，包括我把…带进来。这儿给你们透露一下，有一家…品牌的经销商店，把用来做林肯的4S店给了我，三层楼高，展厅接近1千平米，纵深34，三层楼高，做林肯的。
主持人：做长安铃木的4S店。
王惟：所以我真正的超越了。
主持人：现在发展势头这么好，应该是一年一款新车，去年是雨燕，今年是SX4，下一步的产品线是什么？我看到有消息说奥拓的换代车型是LAS。
王惟：关于产品这方面我们内部也有规定，所以不便于更多的透露什么是具体的计划，但是我们会第一时间来报告，大家可能要关注一下这次东京车展，铃木也有可能有让大家意想不到的车型出来。
主持人：是不是要进军中高级市场？要往上走，到这一块没办法，你不能老做小，只能往大了做。
王惟：这不是我说的，你们猜测的。
主持人：咱们长安铃木也是想往上走，每年出一款新车，肯定的。有一点，我个人觉得长安铃木在中国口碑还是不错的，对产品质量性能也非常认可，毕竟奥拓、羚羊都很成功，特别是奥拓真正做成世界家轿之王，世界小车之王，最皮实的就应该是你们长安铃木。
王惟：小车跟我们发展战略不符合，所以我们现在不提小车，我们可能说家用车精品，正在想，还没有定位。
主持人：你们应该提出来，好多人都觉得，实际上你想想在北京这个市场奥拓都卖的非常好，包括像SX4，雨燕实际上大家也是满认可的，就是觉得车型很好，把这个意义灌输下来很棒的。
王惟：我们自身来说我们的战略来说我们的产品做的非常精品。
主持人：而且耐用可靠。
王惟：精品，过品质，精品这一点，就是说定位在哪个细分市场。
主持人：你的三句话很对，高性能、低能耗、高品质，三句话也许记不住，但是一句话什么什么之王，一句话马上记住了，马上一辆车就买这个。
王惟：今年他们也讲王惟你做营销太实在了，应该从产品的特质上来提炼，我也一笑，为什么呢？我没有大量的营销资源去支撑做活的精彩，我没有那种资源，因为我在那边干过，我现在希望非常实际的传递信息，传递完了以后再提炼成一个东西就可以了，刚才你说的是企业战略定位，我现在是站在消费者的立场里做，我先做消费者立场。
主持人：我随便开玩笑，比如一个人开着奥拓，他的母亲开奥拓去买菜，比如她的儿子长大了开着雨燕或者SX4，然后就说精品都来自于比如说长安铃木，当然前面我没有想好，比如说中国家轿精品或者中国小车精品，一下子第四感就出来了，口碑也出来了。上次也说了，你的铃木品牌的宣传、形象的宣传就没有做，要做出来我觉得大家都很认可，你可以问问消费者奥拓怎么样怎么样，没有人说不好的。
王惟：这点可能跟我们整个管理理念还是有关系的，就是在日本铃木整个营销理念就是把这些钱尽可能的，可能经销费用比其他大品牌低很多，有的只有大品牌四分之一的水平，把这个钱回馈给消费者。
主持人：我去过他们办公室，如果是领导就是一种类型的椅子，普通员工是一种类型的椅子，全在一个地方办公，比搜狐还简单，一看非常精简，从你坐的椅子可以看出你是什么样职别的人。
我觉得这种企业文化也是挺好的，把所有的成本都降下来了，其实是回馈给了消费者。
下面一个话题我们谈一下降价，今年上半年南北大众、通用都做了降价，掀起了降价的风潮，您觉得降价这个东西您如何理解它的内涵，你觉得它是一种恶性竞争的表现吗，还是说营销的一种策略？
王惟：我认为降价是重要的营销工具和策略，实际上降价营销2000年以来一直都在进行，中国市场一直进行，而且每年都在用，实际上从现在的情况来看，降价的效率一个周期越来越短，一个效率越来越低，有的降了以后根本没有效率，是这样的一种。所以说我觉得还是要从营销价格上的满足，因为一个消费者更理性，第二群体更大，更多的从消费者的满意度满足他们的需求，不光你给他价格便宜的产品，还要给他配置更高、更安全、更时尚、更有内涵价值的一些产品，像我们两厢的混血概念车型，消费者需要的是这样，不光是降价。所以我认为降价现在仅仅是一个营销的工具而已，也可能是引起消费者关注的东西，因为人的东西从购买行为需求分析的话，第一对价格敏感度是最高的，但是往往有的时候也会让一部分消费者认为你是降品质，所以说这点我觉得要慎重。再一个，我也分析了中国市场，价格已经比欧洲便宜20%到30%，有的40%，我说的20万以内的车。当然中国的原材料成本比较低，但是我相信各大厂家今年你们看财务报表都不会有前几年那种一台车几万块的暴利，可能几千块就不得了，上万块，也有可能高档的车单车毛利高一些，实际上这也是一个信号，厂家在今后做降价的动作可能会逐步的趋缓，可能更多的是在做用户的其他的需求的满足和开发。
主持人：就是说降价是一种方式，但是它不是最终的。
王惟：不是灵丹妙药，也不是最终的一做就灵的营销模式，我觉得降价如果整个汽车行业都在竞争那属于低层次的营销阶段，但是我觉得现在不是这样的，降价可能作为厂家来讲，像南北大众他们降价，仅仅是一种声音，是一种信息而已，因为他们也在做，我觉得很多品牌都在做，对客户管理和客户满意度提升的这样一个工作。
主持人：刚才就想问这个问题的，刚才我们说到了长安铃木的一些长远规划，包括新品，让人觉得很振奋，对长安铃木的将来，我看到您的一个数字，您说到2010年，是官方网站上的一个销售目标，20万辆，我觉得是不是比较保守啊？
王惟：是。
主持人：因为今年比亚迪的销售目标都有15万辆，他们几款，一个F3，一个福莱尔，F3R刚刚上市。
王惟：我刚刚说了目标是用来超越的，不是用来达到的，制定这样一个目标是跟产品线有一定的关联，因为目标是来鼓舞员工包括经销商的信心的，我认为我可能自己定的目标是25万或者30万，如果说经销商害怕或者员工觉得不可能，这个阶段我们处于调整阶段的话，这样我觉得给一个比较恰当的数字更有利于去奋斗，但是我完全可能每年或者猴年做一个调整，完全可能的。
主持人：我在还是网站的一个消费，看到6月份在营销服务大会上，您说通过一系列措施解决目前经营困境，这个经营困境指的是什么？
王惟：指的就是，应该严格意义上讲长安铃木我们很尴尬，就是说我们一方面要开拓一级市场，传统市场我们又会受到竞争对手的前追堵截，就是挤压，我们现在在开路的时候我们天语三厢的车并不是很顺利，所以说我们给大家这样一个描述，因为你跟奥拓羚羊这方面受到来自民族品牌的挤压，他们对我们的挤压应该是很大的，如果我们这会也是有很大的难度。
主持人：刚刚您也说到有可能这次东京车展上铃木可能出一款中高端车，长安铃木可能也有这个方向。
王惟：我更正一下，我说的是在东京车展有可能给大家一个惊喜，但是这种趋势方向的探讨我觉得完全是可能的，也是可以的。
主持人：下一个问题说一下今年，咱们长安铃木是合资公司，今年7月份的时候广本宣布要发展自主品牌，你认为他们的这种自主品牌和本土的民族的自主品牌之间有什么异同或者长安铃木有没有可能有这方面的想法呢？
王惟：自主品牌我认为并不是中国人自己搞的就叫自主品牌，因为文化是一体的，就是说很多东西是你的，但是我通过我当学生我学过来就是我的，对于合资企业搞自主品牌我认为也是完全很自然的事，为什么？现在中国的汽车业现在实际上是兴旺发达的，我们通过十几年、二十年合资，学会了很多的汽车制造技术，现在技术积累到一定程度有这样的设想，你的研发能力也在逐步的积聚起来，积聚起来中国人主导这些项目，长安我知道他的自主品牌也是中国人来主导，请一些高级的外国打工者，由中国人主导的品牌我认为就是自主品牌，就是用我们的资源来掌控和主导研发，所以说我觉得只要在中国，不光合资企业也好、民营企业也好，只要自己在中国在开发，你就是自主品牌。
再一个，我觉得也没有过分必要强调自己更多的合资的问题，强调意义也不大，因为你自主品牌将来反正都是车嘛，对消费者来讲选择不管合资的、自己的，只要他喜欢就选择，你必须面对市场的竞争。当然大家好像说自主品牌很光荣，实际上我觉得应该看到中国的工程师也好、中国的资源，包括投资，包括营销这些，由中国人来掌控，这样应该是自主品牌的一种表现。
主持人：就是说合资企业不要沦为给别人做生产或者是挂牌的。
王惟：但是合资企业来讲也是为中国经济做贡献。
主持人：但是就怕中国汽车业自己不发展。
王惟：大家担心的可能是中国合资企业没有中国的力量，只有你的资金没有你的人才，实际上我觉得最重要的自主品牌是在于人才，中国是否能有汽车这些核心制造研发技术，所以我觉得对合资企业做自主品牌也好，明确自主品牌也好，大家都应该欢迎。
主持人：最后一个问题就是奥运，8月8日奥运会倒计时一周年，您觉得2008年奥运会对中国汽车业有一个什么样的促进？会不会有一个促进作用？
王惟：奥运大家一致性的观点肯定会有促进，这是必然的，我也没有别具一格的想法，做营销来讲只要往大众的方向走，要自己开一个细分市场可能有一些问题，我觉得中国汽车业的启动来讲，奥运实际上就相当于一个阶段一个推动力而已，整个中国汽车市场我觉得显示出一种比较好的增长势头，不光2008年也好，2009年、2010年，我相信中国汽车商场还是朝阳行业，作为我们目标来讲还有10年到20年的好时光，因为你的需求在这儿，这一代人的成长，成长以后就要买车，很简单。
主持人：因为我们上海车展合作过写博客送SX4，当时您为什么用写博客做这个活动，您觉得互联网对于企业营销方面有什么样的影响？
王惟：互联网的影响，实际上我们看中国的媒体竞争也是过剩的，家里面拿着遥控板100多个频道，真正的对消费者自身来讲听广播、听广告这种是一种认知，真正消费者要认知产品的话最好、最简便的方式就是上网，而我们选择和搜狐合作，我觉得搜狐是非常专业的做汽车的一个门户网站，而且也是全国最大的之一吧，通过互联网这样的传播对我们特别新产品上市是很有帮助的，事实也证明了这一点。
主持人：上海车展我们合作了以后SX4卖断货。
王惟：很愉快的，有一个博客我觉得印象很深，他把车过小河沟，我看那个照片，在博客里面发表了，就是你们上次做的那个活动，消费者反应很大，有的人说好，有的人说是厂家的托，他自己就站出来澄清了不是托。联想到最近南方重庆下暴雨，很多车被淹，而我们SX4个子高、底盘也高，应该是在雨中畅游，应该是让很多人羡慕，我很遗憾，这样的照片没有在你们的博客网上传播，我当时也跟他们讲，你们再有下暴雨的情况多照一点照片，那时候反应非常好，有这样好的项目我们再做。
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