主 持 人： 程 远 V讯网总编辑
对话嘉宾： 李 晖 广汽丰田执行副总经理
7月15日，广汽丰田发布凯美瑞十周年纪念版，凯美瑞以“品质感动世界”，10年国内累计销量突破150万辆。凯美瑞的意义在于形成了广汽丰田的发展模式，奠定了广汽丰田发展的基础。10年前，广汽丰田率先提出了具有前瞻性的尊贵和贴心的服务概念，10年后，随着消费市场和观念的变化，广汽丰田与时俱进，不断融入新理念，并不断进行着“全体系构造改革”。
多年来，广汽丰田始终秉持着“工匠精神”，以“品质感动世界”，李晖较看重企业爆发力，但更期望广汽丰田做具有持久力的马拉松选手，为后继者创造更加辉煌的未来提供条件。本期《程远会客厅》对话广汽丰田执行副总经理李晖，听他讲述广汽丰田是怎样开展“全体系构造改革”的，对于竞争激烈的中国车市广汽丰田有着怎样的未来规划。
精彩语录： ● 凯美瑞的意义在于形成了广汽丰田的发展模式，奠定了广汽丰田发展的基础。 ● 凯美瑞赶上了中国汽车消费转换的时机，是“在适当的环境中，在适合的消费群体中，在非常好的产品中”脱颖而出。 ● 好的产品要有一个好的平台。当时提出渠道尊贵和贴心的概念，在汽车消费领域，意义不亚于销售领域提出的4S概念。 ● “品质感动世界”，这不只是口号，是一直在努力做，这跟国家提出的“匠心质造”“工匠精神”不谋而合的。 ● 按照现在的劳动力运营成本测算，到2020年，华南地区的劳动力成本接近日本，我们以前引以自豪的劳动力低成本优势没有了，构造改革，就是提高生产效率，用更少的人做更多的事。 ●“量销车型”是要市场占有率，巩固顾客基盘，加大保有量;“质销车型”是树品牌、赚利润、保收益。 ● 价值是由一系列因素构成的，不能简单地用钱来衡量。 ● 我看重企业的爆发力，更希望广汽丰田要有坚韧的耐力，做具有持久力的马拉松选手，这是长线和短线的关系。 ● 与经销商、渠道之间的关系，是另外一种经营的“质”。销售店和销售渠道是服务价值链最后一个环节，也是“最黄金的一公里”， “编筐编篓,全在收口”，做不好这“一公里”，前面可能就都白做了。 ● “火车头”是主机厂，“动车组”是销售店和渠道，以前说“火车跑得快，全靠车头带”;现在动车跑得又快又稳，是每一个车厢都能发力。 ● 以中国现有生产能力生产出同质化的车并不难，怎样把车卖出去，有好的方式让销售店接受，才是最重要的环节。 ● 今天我做的，不是简单完成任务，我想的是企业今后怎样发展。 ●我希望我们创造的基础，能为后来者创造更加辉煌的未来提供条件，这是有职业心的领导人需要做的，希望后人踩在我们的肩膀上茁壮成长。 |
凯美瑞的意义在于形成了广丰独特的发展模式
程 远：李总，今年是广汽丰田成立12周年，也是广丰第一款车型凯美瑞投放十周年，对广汽丰田来说今年是不是一个十分重要的年份?
李 晖：是的，今年6月17日是凯美瑞上市十周年纪念日，对广汽丰田来说意义重大。2006年，凯美瑞第一批国产车下线，到今年，已经有十年时光了，这十年来，您见证了凯美瑞及广汽丰田的成长过程，非常感谢您一路以来的支持与帮助!
程 远：凯美瑞投产十年是广汽丰田成长壮大的十年，凯美瑞不仅对广汽丰田来说是一款很重要的车型，在中国汽车市场上也是一款很重要的车型。
李 晖：确实如此，毫不夸大地说，没有凯美瑞就没有广汽丰田的今天。我们的工厂是2004年奠基，前面两年是打基础，铺网络;渠道，至今是10年，2006年6月17日第一台凯美瑞下线。前年做的十周年活动是公司成立十周年，今年是渠道成立十周年。
程 远：凯美瑞推出来的时候，广汽丰田也面临挑战，虽说它在美国成功了，但能不能在中国同样获得成功，你们是不是心里也不是很有底的?
李 晖：对凯美瑞我们还是很有信心的，凯美瑞对广汽丰田的意义，在于形成了广汽丰田的一种发展模式，它奠定了广汽丰田发展的基础。当然一款产品能否成功，是由很多种因素决定的。
程 远：广汽丰田的发展模式，在中国来说是很另类的，中国的车企主要是拼量，就看谁的车型多。其他车企的车型都很多，车型变化也都很快，广汽丰田则不同，并没有大量的车型，却能稳定维持一个好的销量，是新的模式，完全与众不同。
李 晖：就产品本身而言，凯美瑞是在全球范围内非常成功的车型，在中国导入的时间比较晚，已经积累了几十年日本、美国，海外成功的销售经验，此外，不可否认当时竞争产品比较少，特别是中高级车，是当时的市场环境促成了凯美瑞无人匹敌的状态。
程 远：10年前，凯美瑞作为中高级车新进入者，让人觉得眼前为之一亮。
李 晖：凯美瑞赶上了中国汽车消费转换的时机，当年中国汽车竞争环境没有像现在这么严峻，也是造就这款车成功的因素之一。正是“在适当的环境中，在适合的消费群体中，在非常好的产品中”，造就了凯美瑞脱颖而出，仅上市半年多的时间，就卖出了6万台，这是中国中高级车型里没有出现过的现象。到2013年，差不多7年时间里，率先达到100万台。凯美瑞用最短的时间实现了100万台销量，创造了历史新纪录，之后到现在也没有在这么短的时间里达到100万销量的中高级车了。
程 远：凯美瑞的确很出色。
李 晖：我们对渠道的准确定位也很重要，好的产品要有一个好的平台。当时我们率先提出渠道尊贵和贴心“Personal & Premium”的概念，这在汽车消费领域，意义不亚于销售领域提出的4S概念，让顾客耳目一新。我们的4S店也可以带给顾客像酒店、像家庭的温暖体验。在原来4S的基础上更加融入了人性化，引领消费习惯，用各种各样的手段拉近和顾客的距离，这是它成功的另外一个条件。
“品质感动世界”不只是口号，而是一直要努力去做
程 远：当时广汽丰田提出这个服务概念，是具有前瞻性的，包括我当时还觉得把服务提得那样高，似乎有点小题大做，当时是拼产品，产品好就一切都好，售后服务还没有得到普遍重视。
李 晖：经过10年的发展，我有很多的体会。现在回过头来看，10年前以凯美瑞为代表的广汽丰田的路子，是有前瞻性的，无论从产品还是服务理念的推出，加上当时的环境，成功都是有依据的。
程 远：广汽丰田的产品和服务一直有口皆碑，在产能方面的提升则一直比较谨慎，你们是如何考虑发展速度与发展质量的关系的?
李 晖：到现在为止，广汽丰田的产品不是非常多，跟其他品牌相比是偏少的。虽然说从中高级车、大中型SUV、中级轿车，到紧凑型轿车，再到多功能车，也覆盖了各个细分市场，但从产品的数量以及导入的速度来说，广汽丰田这10年走得不是特别快，但是比较稳，尽量将每一款产品做到极致，特别像凯美瑞这款产品，做了这么多年，现在还在做，产品覆盖到更加细的细分市场，我们目前还有缺乏，这也算是我们的一个短板。在这10年中，我们也在思考，怎样走跟整个汽车产业既有相同又有特色的路子。
程 远：日本很讲究“工匠精神”，我们现在也在提倡，广汽丰田是怎样理解的?
李 晖：广汽丰田坚持品质第一原则，把品质放在我们生产经营的重中之重。当时提出以“品质感动世界”，这不只是口号，是一直在努力做，这跟国家提出的“匠心质造”“工匠精神”是不谋而合的。经过10年的努力，现在我们两条生产线，就是第一工厂和第二工厂，在产品质量方面达到了非常高的水平，今年两条生产线，都达到丰田全球品质监察“零不良率”的状态，这个是很少有的。
程 远：为什么你们能取得双生产线“零不良率”的成绩?
李 晖：这种成绩的取得不是一朝一夕、一年两年的事，是过去10年的坚持，我们叫做工匠精神达到的结果，对品质的追求是广汽丰田最主要追求的指标，在“量”和“质”方面，我们将“质”放在优先考虑的位置。
程 远：这几年很多主机厂跟经销商关系很紧张，广汽丰田却取得JDPower经销商满意度第一的成绩，你们是怎样做到的，未来有何计划?
李 晖：与经销商、渠道之间的关系，是另外一种“质”，我上任之后提出，价值和价格之间的关系，根据市场讨论价格，围绕价格提出促销方案，这样就忽略了价值，从长远来说增强品牌的价值很重要。
程 远：长期以来，主机厂很强势，给你车就得拿，不存在什么和经销商搞好关系的问题。
李 晖：我们的做法是，针对不同车型，提出“质销车型”和“量销车型”的概念，“量销车型”是说要有市场占有率、巩固顾客基盘、加大保有量，比如说小型车和中级车。还要有“质销车型”，要树品牌、赚利润、保收益。这几年我们在逐步推进，这个推行要跟销售店和经销商有个理解和沟通过程。
企业的价值不能简单用多少钱来衡量
程 远：现在国家新能源车政策是只补贴纯电动车和插电混动车，而广汽丰田却引进了两款非插电混动车型，享受不到政策的优惠，你们是基于怎样的考虑，有引进插电混动车和纯电动车的计划吗?
李 晖：广汽丰田有着领先业界的“全擎动力”布局，虽然产品不多，时间不长，但是产品覆盖到各种动力总成的市场，从自然吸气发动机、涡轮增压发动机、混合动力，到下一步插电混动车，再到纯电动车，基本每一个动力的代表我们都有，也有相应的产品，“麻雀虽小,五脏俱全”。我们是根据中国客户的需求推出我们的技术，技术不一定是最先导入的，但一定要是最先进和最适合的，而且是消费者能够接受的，即凸显它的价值。企业价值不能简单用多少钱来衡量，它是一系列的因素所构成的。在价格和价值方面，现在以及今后都要去坚持。让广汽丰田的用户或者是潜在用户从广汽丰田品牌中得到更多价值。
程 远：现在中国消费者日渐成熟，市场在一步步趋于理性。
李 晖：广汽丰田做了这么多年，有发展比较快的时候和慢的时候，也有碰到困难的时候，总体来说我们发展比较平稳，我既看重企业的爆发力，更希望做有持久力的企业，更希望广汽丰田做具有持久力的马拉松选手，马拉松选手要有坚韧的耐力，这是实现长线和短线的关系。
程 远：你讲的“长线和短线关系”指的是什么?
李 晖：我们现在做的很多的工作是为今后做铺垫，也就是为长线做发展。现在“互联网+”带给我们全新的体验和要求，也提供更多的挑战，每一个汽车生产企业都要面对。10年前我们创造了“尊贵和贴心” (Personal & Premium)的概念，10年后消费市场和观念发生变化，我们也需要做出新的变化。
程 远：10年前广汽丰田提出的尊贵和贴心概念，具有前瞻性，10年后不仅还要坚持，还要融入新的理念。
李 晖：没错。现在我们和消费者现场面对面的机会少了，但可以通过网络进行沟通。关于渠道我们提出了“ONLY ONE”的概念，努力打造成为独一无二的汽车销售渠道。从销售环节到服务，再到整个汽车价值链，能够运用新理念，最新的技术手段，例如互联网，让顾客感觉到广汽丰田的与众不同。长远的目标定下来，就是对渠道的定位，后面按照定位，怎样和投资者、销售店一起将体验和感觉提供给顾客，要与时俱进。以前购车的人大多是四五十岁的人，现在不一样，年轻人成了购车的主力军，所以我们现在的服务目标主要是年轻人。
程 远：现在年纪大的人已经买了车，要么就是不会开车的。
李 晖：我们希望将比较年长的消费者培养成忠诚顾客，将年轻人培养成潜在顾客，通过各种手段让他们了解广汽丰田的品牌、企业和产品，进而喜爱我们的品牌和产品。现在打造的很多东西，都是把年轻的消费群体作为目标。销售店和销售渠道是价值链最后一个环节，也是“最黄金的一公里”，这“一公里”做好，可以圆满收官，如果没有做好，前面可能就白做了。在渠道方面我们有布局，一个是目标，另一个是定位。
程 远：正像你说的“编筐编篓,全在收口”。
动车组跑得又快又稳，是每一个车厢都在发力
李 晖：除了价格与价值关系、长线与短线关系，还要注重“车头”和“动车组”之间的关系。
程 远：过去常说，“火车跑得快，全靠车头带”，现在动车组的情况又不一样了。
李 晖：“火车头”是主机厂，“动车组”是我们销售店和渠道。以前说的火车要跑得快，全要靠车头带，现在动车为什么跑得又快又平稳，是因为每一个车厢都能发力，我们的销售店和渠道也要建立这样的关系。主机厂的带动作用，在前10年非常凸显，在今后10年，更多的是和他们共同互动的作用。销售店经过这么多年的发展已经有很强大的实力，要让全国的400多家销售店和我们一起动起来，形成“火车头”和“动车组”之间的关系，让我们的列车走得又快又远。
程 远：在最早，是需要“火车头”带，因为“车厢”方面还没有能力，现在不同了，有能力了。
李 晖：是水到渠成的事情，条件不成熟，我们有想法也没办法推动，条件成熟了，如果没有意识到去组织，也会错失良机，要让销售店有主人翁的精神。现在广汽丰田整体保有顾客240万，如此庞大的群体需要依靠经销店，依靠他们的销售渠道，进一步扩大受众面。
程 远：广汽丰田两条生产线设计产能是38万台，现在已经超负荷运作,继续这种状态也会带来安全性和质量方面的问题，像开车一样，不能总疲劳驾驶。
李 晖：是的，长期超负荷运行，第一，质量不能够确保，这是我们最关注的，因为赶工不一定能够出细活。第二，我们不能只考虑厂家的利益，要综合考虑主机厂的收益、销售店的收益和产品的品质。现在我们两条生产线产能是38万台，2013年突破了30万台，2015年突破40万台，今年还会维持40万台以上。第三工厂现在已经开工建设了。
程 远：预计第三工厂什么时候建成，多少产能呢?
李 晖：2017年底到2018年初，初期是10万台规模。
程 远：水平怎么样?
李 晖：按照集约化、智能化、小型化的概念建设，在这基础上再进一步扩张，就会更高效。建成后广汽丰田可以实现60万台规模，为今后的发展提供基本保障。
程 远：这样我们就又上一个台阶了。
李 晖：我们走过的路不是最快的，但是比较稳的，符合股东双方的要求。当初建工厂时，就是要把广汽丰田的第一条线建成丰田全球标杆工厂，10年后，要把第三工厂建设成为丰田21世纪新工厂的标准和模范。第三工厂是丰田2013年后全球布局的第一家工厂，要将其打造成丰田生产的样板，这个定位和10年前是一样的。
程 远：将来产品方面会怎样安排?
李 晖：产品方面，一工厂和二工厂，生产SUV、中高级车、小型轿车，新的工厂则以小型化为主。我们有一系列产品规划，一些新的产品、市场最热的一些车型都会导入，比如小型SUV，新的混合动力车也会进行合理调配，我们希望第三工厂建成后能够促进广汽丰田下一步发展，为未来质的飞跃提供一些铺垫。
我今天做的不是简单完成任务，而是企业今后怎样发展
程 远：听说广汽丰田今年开始推行“全体系构造改革”，是吧?
李 晖：是的。过去10年沉淀了很多东西，下一个10年怎样去做，要达到什么样的规模，两年前我们就制定了中期规划，对经销商的盈利水平都有一系列指标和要求，中期规划一般管三到五年，现在没有太大调整，广丰只有产品和产能两块还是不行的，所以要搞“构造改革”。
程 远：“全体系构造改革”具体内容是什么?
李 晖：“全体系构造改革”，包括生产、销售、研发、管理等，以生产构造改革为龙头，我们现在做到了第二年，通过生产和构造改革，我们的产品质量、生产效率，包括供需和采购环节的水平都有了质的提升。按照现在的劳动力运营成本测算，到2020年，我们华南地区的劳动力成本接近日本的水平，我们以前引以自豪的劳动力低成本优势没有了，如何提升工作效率?在构造改革中，就是提高生产效率，用更少的人做更多的事。未来我们第三工厂计划不招新人，通过一系列动作提升一工厂和和二工厂各个工位的效率，从中节约出来的人员调到第三工厂，这样我们的产品和服务才能有竞争力。
程 远：一个企业要长久保持优势，就是你们说的，做“有持久力的马拉松选手”是很不容易的。
李 晖：的确是，一个传统制造业企业，如何适应将来的市场竞争，德国有工业4.0，我们国家提出“中国工业制造2025”，用现代制造业概念改造传统，在效率和管理方面做出改变，才有可能符合要求。国家提出的供给侧改革，对汽车制造企业非常重要，你水平、服务能力怎么样直接影响供给方面的质量，这是我们现在做的构造改革另外的环节，我们希望有一种前瞻性。
程 远：那么广汽丰田的供需方面是如何进行的呢?
李 晖：供需跟生产和销售环节都有关系，销售以收益成本进行改善，销售店倍增计划改革，也包括研发和管理，总体是围绕生产轴、供需轴和采购轴几个“轴”进行。以中国现在的生产能力，生产出同质化的车不是难事，但这样才能卖出去，怎样有好的方式让销售店接受才是最重要，重要环节就提供需求，广汽丰田的供需做得不错，但是也得做改善。
程 远：现在销售方式也与过去有很大的不同了。
李 晖：以前运输方式是陆运和海运，一些企业有铁路运输，为减少销售点在配车环节中的费用，我们总结和学习了别人的做法，做铁路运输时，不是简单地将库存由工厂移交到中转地，在运输途中已经实现了各个销售店的分配，也就是说我们厂家运到中继地之后马上就可以实现各个销售店的配送，这个过程中不需要销售店付钱给我门，节约了三到五天的财务成本。第二，我们不压库，做到及时配送。通过这样的供需方式提升了运营效率，同时结合销售收益改善，间接改善销售店的盈利水平。
程 远：这种方式除了可以节省成本，对员工也有好处吧?
李 晖：当然，广汽丰田对员工的要求和期望是很高的，员工通过努力来实现既定目标和要求，让他们感觉自我存在的价值，通过这种活动的开展，特别是在生产领域，每一位员工的积极性非常高，真正感受到自己是在为将来服务。以后的生产模式的改变，新的标准要从广汽丰田这边开始。我要做的，不是简单完成今年和明年的任务，想的是企业今后怎样发展，希望能利用我们创造的基础，为后来的继任者创造更加辉煌的未来提供条件，希望后来人踩在我们的肩膀上茁壮成长。
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