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“蓝鸟”在“阳光”下飞翔 东风风神汽车公司生产的“蓝鸟”今年销量预计将达到38500辆，明年公司将投产“阳光”，产量将翻一番。风神的成功模式引起业内人士的广泛关注。本报记者不久前专程采访了公司总经理任勇，在他的言谈中，人们也许能够领悟到风神的成功之道。 蓝鸟新尝试 风神汽车公司是由东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司和广州京安云豹汽车有限公司三家合资兴建的。这种由内地汽车制造业与台湾汽车业携手合作的体例，在中国并不多见，甚至可以说是“只此一家，别无分号”。 近年来，随着中国汽车市场的进一步开放，风神汽车有限公司又在东风汽车公司控股的前提下，与日产汽车公司结成了亲密合作的伙伴关系，日产方面除了相应的技术援助外，还是东风公司CKD的提供商。曾有人在采访风神公司董事长周文杰时，对该公司总部设在深圳，生产基地则设在湖北的襄樊、花都和惠州，珠江三角洲则做为组装生产和销售集散地的状况提出质疑，担心从成本管理的角度，这种产销分散的格局会给公司造成经营上的被动。然而，周文杰却回答说：“两地生产、委托加工在通常情况下是非常科学的方法。” 周文杰还进一步解释说：“襄樊是风神公司整车的主要生产基地，惠州和花都则主要是零部件生产基地，这样只需形成一个轻型有效的风神管理公司就行了。这种轻型管理公司，不会像传统汽车企业那样生出大量的折旧维修成本，体制上也更为灵活。另外，传统企业的管理模式，很容易使商业利润从工业利润中分拆出去，而这种管理却可以做到工业利润和商业利润持平。”他认为，这是一种有益尝试，对国有企业再生具有非常重要的意义。 记者了解到，风神公司的这种“尝试”其实是极富远见的。建厂当年，风神公司就从盈利中尝到了甜头，同时也为该公司鼎力打造“符合中国人口味的汽车”的神圣目标开了个好头。 任勇是个语气随和、思维十分清晰的人。他那种极具亲和力的谈话，使采访变成了一次轻松而惬意的聊天。 此前，记者的一个亲友曾经打电话告知新蓝鸟车在市场上不好买。当记者把这个情况如实转告给任勇时，他说：“现在的汽车市场形势是一派大好，人人都好。老百姓的收入提升到一定程度，就会出现一个购买力集中爆发的非常时期，新蓝鸟的供不应求属于这个非常时期中的一个正常现象。” 任勇认为，明年中国车市上又将有很多新车推出，竞争会更加激烈。因此，“风神公司当前的中心工作是对现有车型进行质量上的提升，同时也要为明年推出新车和优化售后服务打下坚实的基础。” 记者发现，在交谈中，任勇给人一种淡淡的“低调”感觉。古人说，宁静而致远，淡泊以明志。保持低调的任勇莫非是在以一种淡泊的姿态，隐喻着一种常人难以捉摸的鸿鹄之志吗？ 明年三月生产阳光 风神汽车公司的第一代风神7200－1型轿车是在2000年4月实现的批量生产，当年就创造了销售收入56940万元的不俗业绩。其后的两年中，该公司又相继推出了第二代风神（即“新蓝鸟”或被称作蓝鸟II型的新车型，是风神公司着力打造的尼桑系列车型中的一款中档轿车）和第三代风神轿车（又被称作“阳光”车型）。 任勇对记者介绍说，东风品牌在国内是家喻户晓的，因此，总公司对于卡车部分还要保留东风品牌，而在轿车车型上则要着力打造风神品牌。他解释说：“同时打造两个品牌的目的，是为了保留在客户心目中的不同形象，但风神系列品牌的车徽都是椭圆型的，这也是公司决定走向国际化的一个统一象征。”他认为，风神做为一个重要品牌，必须走国际化的路子。当记者问及阳光车的生产计划时，他坦率地说：“阳光要在明年三月才能生产。” “明年的总产量是多少？”记者不失时机地追问。 “即使不是翻番的话，也会大幅度增长。” “具体是多少？阳光的价格如何？” 任勇略微思考了一下，审慎地答道：“阳光的价格应该在新蓝鸟之下。” 据了解，风神公司近几年的产量一直在大幅度增长，第一年是5000多辆；第二年是18000辆，今年预计能够达到38500辆，基本上是一年一个台阶。 记者问：“有没有这种可能，由于新蓝鸟和阳光在档次上的差别，明年新蓝鸟的产量翻了一番，而阳光却维持在现有的水平呢？” 任勇说：“阳光是要增加新的车型，把新车型的产量加起来也可以算作翻番吧。” “可是，给我的感觉，阳光好像比新蓝鸟更好一些。” “是有人这么看，但从车的定型来看，阳光比蓝鸟个头小一些。” “但阳光的技术含量还是很高的，对吗？” “是的，”任勇肯定地说：“阳光的技术含量的确很高。过去进口时要卖28万元一辆，实现国产化以后，价格降了下来。譬如，宝来是1.8 T，阳光是2.0T。阳光车的平衡性和动力性能比宝来高。” 当记者问到阳光与新蓝鸟是否采用同一个平台时，任勇说：“有些工序如总装是在一条生产线上，但生产环节是不一样的，譬如焊装生产线就必须是另外的一条。因此有一个对生产线的改造过程，但我们的最终目标是年产30000辆车。” “蓝鸟和阳光的质量标准一样吗？”记者又问。 “标准上是一样的”，任勇说：“但检验手段和整车的评价系统是不一样的，包括市场部销车时也是如此，因为，阳光不过是在风神的品牌下增加的一个车型，不像长春一汽的红旗和马自达，它们本身就是两个品牌，蓝鸟和阳光都隶属于风神这一个品牌，因此，两款车型可以在一个专卖店里同时经销。” “风神是否还可以称做尼桑，譬如尼桑蓝鸟、尼桑阳光？”记者问。 “是的”，任勇说：“大家都在追求一个最好的结果，关键看如何理解。早期的时候，由于外商对中国不了解，自然会把在日本或美国的品牌和经验同时带到中国来。他们的经验虽然不失先进的一面，但却不一定符合中国国情。针对这种情况，我们就要对其进行整合，形成杂交优势。譬如风神车系列，体现的就是一种整合优势，关键看你怎么理解。” 当记者问到风神公司积累了哪些成功的经验时，任勇介绍说：“从销售的角度看，我们是把自身的优势和国际先进的营销理念结合起来，并且坚定不移地按照这个路子走下去，渐渐就走出了一条属于我们自己的路。当然，这里还牵扯到许多其他的方面，包括风神的网络发展模式以及未来的发展目标等等。” “是不是也可以叫做取人之长，补己之短？” 任勇对此表示赞同。他说：“汽车品牌的经销经常会遇到一些人为因素的破坏，譬如来自外部或行政上的干预等。风神一向注重总结别人的教训和积累自己的经验，把这些与台湾股东带来的先进营销理念整合在一起，会使我们少走许多弯路。” 详解营销理念 在谈到风神公司的营销理念时，记者问：“现在，很多人都在研究你们，认为你们的营销很有自己的特色。您是怎么看待这个问题的？” 任勇不假思索地说：“我们是有一套完整的营销模式，但这套营销模式是早就有的。公司对营销工作从一起步就十分重视，包括对经销商的培训、销售网络的建设等。” “您过去搞过经销吗？” “搞过。有个东风置业就是我做的。当时我是南方事业部的总经理，还有一个东风置业公司总经理的身份。我们下面还有个卖卡车的分公司，那时我就在和市场打交道。但那时的大环境不像现在这样。那时的经销商大多是投机商，没有人去培育市场，更谈不上精耕细作。风神轿车起步时抓的是4％的市场占有率。根据这一战略目标，公司对不同的辖区都制定了明确的销售定额，任务完成与否是考核他们业绩的主要指标。” 任勇说：“一个经销商，不仅要做眼前的生意，还要做3个月乃至6个月内的生意。如何做未来客人的生意，涉及到公司的一系列目标管理方面的工作。总体上讲，各个辖区的责任不仅是明确的，还有十分详细的考核标准，就连服务员穿什么鞋都在考核的范围之内。只有这样，公司才能对每一个销售环节做到心中有数。” “目前的这套营销网络是否理想？” “还有很多工作要做”，任勇说：“譬如，搞汽车营销的业务人员和接待人员，都要不断进行培训。你不能一上来就要求他这样或那样。营销工作本身也是在不断发展和变化的，只有不断地对他们进行培养和训练，直至让他们养成学习新工作方法的习惯，才能不断提高专卖店的销售能力。对于公司的管理者来说，也要经常建立全新的营销理念。这是一项长期的工作，不能一口吃个胖子。” 任勇告诉记者，目前，风神的步子虽然走得很快，却是一步一个脚印。当务之急是要把销售网络扩大。这项工作也是一步一个台阶，并且从最初的二三十家店，做到了七十多家，明年还要发展到一百多家。如何让新店达到老店的销售水平，仍有大量的工作要做。任总说：“事物是发展的，一切都在向前走。只要市场在发展，销售这方面的工作就要及时跟上。因此，风神在两年半的时间里虽然发展较快，却不敢掉以轻心，更不能凭运气干事。” 任勇说：“风神公司主张产供销是一家，包括制造商和经销商。因此，在营销工作中，公司的一贯做法是把各方面的关系融洽起来，形成合力，让大家一心一意地做实事。如果不是这样，而是动不动就让人家看你的脸色，或者是有人送礼你才给人家办事，这样的企业就不可能有持续的发展，更何况，做汽车经销的本身也是求人家的时候多。” “当市场上汽车好销的时候，你们也是这样做的吗？”记者问。 “当然，汽车好销的时候，会有一些经销商主动上门来要资源，但即使如此也不放弃靠制度办事的原则。比方说，汽车好销的时候，经销商上门找你想多要几十台车，这种现象虽属正常，却不符合公司制定的目标管理的制度。因为，你的资源有多少是可以计算出来的，供应商给你提供多少资源是可以直接上网查找的，这些资源的分配合不合理，在网上通过计算也可以一目了然。在这种透明的情况下，一切都是公开的，办事人员的手中没有具体的分配权力。我们之所以要这样做，为的是避免销售环节上的一些漏洞，使资源的分配更加合理。” “这样做还有哪些好处？” “应该说好处是很多的。譬如说，你这个经销商进了多少车，你的位置在哪儿，你的计划是多少，你卖出去的车又是多少，你自己的经销能力有多大等等，不仅你自己清楚，客户通过网络查询也能一清二楚。想想看，你一家店的数字加上全部数字，再按公式一算，不就会得出你想要的资源数字来吗？另外，从供应商的角度来看，他们的产量也是公开的，譬如这个月他的产量是5200辆，你用这个数一除，不就是你应该得到的资源数吗？” “那么，这个计算资源的公式由谁来制定呢？”记者问。 任勇说：“这就属于风神公司的管理范畴了。公司的这些计划是根据不同阶段的具体情况制定的。从这个月一开始我们就在抓订单数，我把订单做为考核经销商业绩的一个重要方面，让经销商从一开始就关注订单。你拿的订单是多少，自然就会知道自己将有多少车卖。订单一多，资源量就会增加。在这种公平竞争的状态下，你找谁开后门都没用，因为个人的手中没有分配权，这是大家共同遵守的游戏规则，有了这个规则，个人的作用就被抵消了。” “这样一来，会不会反而助长了公司领导的官僚作风呢？” “不会，风神公司最反对官僚主义。一般来说，在国有企业里官僚主义主要体现在法人代表的意志上，也就是人们常说的一言堂，但事实上并不是什么事他都一人说了算。在风神公司，每个职能部门都是一道槛儿，尤其是做财务的、搞采购的，彼此都在相互制约，谁想在这道槛上做文章是行不通的。” 任勇说：“风神公司对员工的要求极为严格，我们的原则是每一个员工都主动地配合别人去做事，因为大家是在做着同一件事情。如果你想追求个人的权力，那你就不能在这里干下去了。这类问题还有专人监督检查。凡是此类事情，都会有人主动反映。你只要是有意刁难人，就会遭到人们的抵制。” “一个新的经销商要想迈进风神的门槛，需要哪些条件？” 任勇介绍说：“根据不同的区域，大致有三种情况，比方说，北京属于A类地区，这类地区的标准需要的投资大概在一千万元左右；安徽合肥属于B类地区，大概有七八百万元的投资就够了；C类地区大概在五百万元左右。这些等级的划分也是与各地的购买力和销售能力结合起来的。比如一个投资六百万元的专卖店，一年中能够销出的车大概在四百辆左右。这四百辆车每辆赚多少钱，一年总共能赚多少，都是可以计算出来的。因此，经销商要按我们的要求去做。不按这个标准去做，就完不成任务。再比方说，洛阳是小城市，市场的容量一年只能卖四百至六百辆车，你只能按照这个规模考虑你的专卖店的规模，做大了自然就要亏损。一句话，全国市场的占有率是多少，销售量是多少，这些基本上都是明晰的。另外，这个区域如果你没有做好，就完成不了公司下达的市场占有指标。如果你一直做不好的话，就会被取消经销的资格。” “如果店建起来了，工作也做了，却仍然没有做好又怎么办呢？” 任勇哈哈一笑：“那我们就要开放你这个市场，让能够做好的人来做。不过，这种事到现在还没有出现过，除非他是傻子。”停顿了一下，他又补充说道：“我们把方法都教给你了，包括你的员工怎么做，怎么跟客户打交道，怎么说话说什么话等等，到了这种时候，你还没做好就说不过去了。再有，即便是总经理无能，下面的接待人员也不会都是傻子吧？再说，公司已经把如何跟客户交流，开始对话怎么说，最后怎么说以及问到各种问题如何回答都在培训中教过你了，你怎能还做不好呢？” 对话未来战略 随着营销市场的不断完善，风神公司顺利地跨进了第四个年头。任勇告诉记者，明年，风神公司在全国的专卖店将发展到120多家，公司还要上一个年产15万辆车的新厂。目前，新厂已经破土动工。下面是记者关于这方面对话的实录。 记者：这个新厂的投资是多少？ 任勇：因为是改造项目，整个投资比风神现在的规模要小，但工艺水平要比现在高。 记者：15万辆的生产线是柔性化的吗？ 任勇：是的。包括两三个新的车型。 记者：就是说新厂比新蓝鸟高的和低的都能干了？ 任勇：是的，都能干。 记者：这个厂什么时候能够建成投产？ 任勇：计划在2004年。 记者：这么说明年还只能是目前的两个车型吗？ 任勇：对。 记者：新厂建成之后，襄樊那边是否也会相应扩大生产规模？ 任勇：是的，那边也会相应扩大。 记者：到2004年新开发的几个车型都能上来吗？ 任勇：差不多吧。从公司的角度讲，我们为此已经搞了五年的基础性建设。这五年来，我们经历了两个阶段，第一阶段是在市场上站住脚，第二阶段是从产品上提高消化和吸收能力，然后再发展。除了新车型，我们还要对老车型进行改型，以适应中国人不断提高的审美观和市场的需要，这一点我们正在努力。在管理体系上，我们现在基本上是门类齐全，从近两年半的运作来看，这支管理队伍的素质还是不错的，效率在整个行业里有目共睹。在生产上，我们的两个工厂在二次创业时也得到了大幅度提升，现在是想让它再多一些功能。可以说，通过第二次创业，我们已经拥有了比第一次创业时更大更好的平台。还有一点，风神之所以能够做到现在，就是没有一件事情是完全照搬或模仿人家，不管是在车型上，别人习惯于讲什么与世界同步，或是与某某车型一脉相承，我们却是按照中国人的习惯来创新改造，让我们的车型更适应中国的市场。我们的营销体系既不是台湾的，也不是日产的、神龙的，都不是。在我们运作的方式上，我们是把别人的工厂拿来经过改造后才开始启动。在资产的积累上，我们是通过股权和债仅的收购，逐步扩大规模，形成了一体化。可以说，我们走过的每一步，都在不断地创新。我们在两年半中做到的，是别人需要几年才能做到的。 记者：你们起步时投入了多少资金？ 任勇：当时起步只有2300万元，都是靠银行贷款。到当年年底时，我们的资产规模已经达到了1.7亿元，到2001年时，我们已经拥有了8个亿，现在的自有资金已经达到30个亿。这就是说，除了我们的产品卖得好，在资本的运作上我们也是非常成功的。比如我们花了6.8亿元收购的云豹，如今的资产规模已经达到了23个亿。我们还能在几百块钱一平方米的车间里生产中高档的汽车。 记者：质量能保证吗？ 任勇：没有问题。在工艺和质量上，我们用的都是全新的，包括生产线各个系统，都是新投资兴建的。 记者：这么说，你们是把有限的钱用在刀刃上了。 任勇：是的。我们不盲目追求上什么机器人等等，而是实事求是，凡是能够用人的地方我都用人，包括涂装面漆线，都是手工喷。手工喷出来的比用机器人喷出来的就是好。 记者：这是为什么呢？ 任勇：机器人属于调得好了才能喷得好。你调得不好的时候，我手工自然就会比它好。所以我的车的鲜艳度光滑度，要好多了。用日产的评价系统来看，我们是符合他们的标准的，所以才把他们的商标贴到了我们的车上。这说明，在品质上，我们与日产的车是没有差距的。 记者：我曾经参观过雷诺的工厂，给我的印象很深。你们与日产的合作方面都有哪些？日方起到哪些作用？ 任勇：应该说，在全球采购方面，我们需要他们的支持，在研发和生产方面也离不开他们的帮助。不过，我们跟日产的合作方式与神龙还是有区别的。我们始终坚持“三家是一家”的合作宗旨，形成最大的合力，因为大家做的是同一件事。 采访结束后，任勇总经理的谈话令人回味不已，记者突发联想，如果“风神”是一位能够呼风唤雨的神仙，那么，他麾下的“蓝鸟”就一定会张开矫健的翅膀，在“阳光”下展翅翱翔！（未经作者许可，不得转载或摘编）
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