移师后，固特异希望通过加强与供应商的合作，力争达到“一零年增长到10%”的宏观目标，即2010年使中国的采购额达到全球总采购额的10%。

　　2005年4月1日，美国固特异轮胎橡胶有限公司董事长兼首席执行官罗伯特·齐根亮相上海。这一天，固特异轮胎橡胶有限公司大中华区和亚洲地区总部将从美国俄亥俄州阿克隆城迁至上海。

　　这是令罗伯特·齐根忘情的一刻。此前，这位曾供职柯达23年的美国人，一直展示的是文雅和敬业的一面：当记者举起相机对准坐在主席台前的他时，他轻轻地放倒面前的矿泉水瓶，以不影响记者拍照，并适时转过脸，方便另一侧的记者工作；在工作人员和记者们忙于专访的准备工作时，他在隐蔽处的过道内，抓紧时间仔细地读着资料。

　　迁都目标

　　固特异亚太总部此次迁都引起了业内的猜测。这是否意味着固特异的中国战略和业务的变化，或者说大连在固特异中国布局中的地位发生变化？

　　对此，罗伯特·齐根并不承认。“在中国，固特异实行全国一盘棋的策略，大连是制造基地，上海偏重商业，希望通过两地共同开拓市场，加强与供应商的联系，从而巩固和提升我们的市场地位。”

　　他承认，上海的优越条件是促使亚太区总部搬迁的重要原因。上海有着“丰富的技术人力资源和配套服务支持”，将有利于固特异“贴近市场，贴近客户，贴近市场需求，吸引本地顶尖人才。”

　　联想到此前福特中国总部迁往上海，就不难理解固特异的苦心。福特中国是固特异最大的客户之一。正式对外宣布之时，福特中国负责人曾半开玩笑地说，“我们现在是上海企业了。”

　　移师前的准备工作仍在进行中。在智联招聘网上可以看到，大连固特异招聘驻上海的公共关系经理、人力资源经理(薪酬福利)。

　　据悉，目前固特异正向有关机构申请。预计今年第三季度亚太总部将正式“移民”上海。

　　移师后，固特异希望通过加强与供应商的合作，力争达到“一零年增长到10%”的宏观目标，即2010年使中国的采购额达到全球总采购额的10%。目前，固特异从中国采购的原材料仅占其全球采购的1%。2004年，固特异中国采购原材料8000万美元，据此计算，到2010年，它在中国的采购总额将达到8亿美元。

　　达到宏伟目标的大任，被放在了以三人为主的固特异亚太团队的肩上。

　　三人再相逢

　　最受人关注的也正是这三人组合。从最早加入固特异的罗伯特·齐根，到2004年10月任职亚太区总裁的皮埃尔·柯华德，再到今年2月就任大中华区董事长兼总经理曾新生(JohnTseng)，三人有一个共性——均有多年共职柯达的经历，而且三人的职业生涯中绝大多数岁月都在柯达度过：罗伯特·齐根和曾新生均为柯达效力了23年、皮埃尔·柯华德为19年。

　　如果按照与固特异接触的亲密程度将三者排序，显然第一位是原柯达执行副总裁罗伯特·齐根。他于2000年9月加入固特异，并使固特异重振旗鼓，恢复盈利，不断减亏，2002年亏损1.105亿美元，2003年亏损0.802亿元。至2004年，固特异盈利达到令人兴奋的1.148亿元。

　　随着利润的提升，固特异成为华尔街的新宠，并获得摩根·士丹利最佳股票表现奖。这也是固特异首次获此殊荣。

　　固特异与标准普尔500走势呈极度的正相关，但其表现远高于标普。2004年标准普尔500较2003年涨9.55%，固特异则大涨186.51%；且固特异全年绝大部分时间股价表现良好，仅有两周收盘价微低于2003年的年收盘价。

　　与此同时，罗伯特·齐根的职位也不断上升。2003年1月1日，他成为固特异的首席执行官，2003年7月被任命为主席。

　　罗伯特·齐根昔日的下属，也慢慢进入了固特异。首先是曾任柯达欧洲、非洲、中东及俄罗斯地区总裁的皮埃尔·柯华德，而后是今年履新的曾新生。

　　曾经供职柯达的三个干将又站在了同一战壕中。

　　零售渠道起硝烟

　　皮埃尔·柯华德和曾新生的加盟，加强了固特异在中国及亚太区的领导层，从而带来“战略上的突破”。

　　两位“新军”均长于销售，皮埃尔领导过柯达亚太区销售和达能全球饮料业务，曾新生则以拓展中国“柯达快速彩色”零售渠道而闻名。在他的带领下，柯达中国销售网点从1994年的50个，增至2004年的9000多个。

　　这种业态变化带来的直接效应是市场占有率的上升。20世纪八十年代及九十年代初期，富士占据中国传统胶片市场70%的份额。如今时移物异，柯达成为中国市场的绝对领先者。

　　正如罗伯特·齐根特别提及的，“曾新生就任中国区负责人时，柯达中国的地位较差。当他离任时，柯达中国已成为首屈一指的公司，经销队伍变得强大。”

　　而固特异的现状与当初的柯达有微妙的相似之处。与米其林、普利斯通等强大的竞争对手相比，固特异在亚太地区及中国的地位与其全球的地位不相符：2004年固特异亚太区销售额为13亿美元，比2003年增长1倍，但仅占全球销售额184亿美元的7%。

　　因此他们想到了两面出击———配套轮胎业务和替换胎业务。尤其是后者成为轮胎业重要的利润来源：米其林在中国的业务收益近2／3来自配套轮胎，近1／3来自于零售业务。

　　中国私车业主正在快速增加，5年前，私车占整个汽车的总量还只在43%，目前已增至60%，而且私车消费增长的趋势还在持续。在曾新生看来，“与其它国家每百户家庭私车拥有率相比，按照中国GDP的增长速度，中国未来私车消费将有数百倍的增长。因此，轮胎市场潜力比很多行业大得多。”

　　罗伯特·齐根不讳言他对中国市场的器重。“亚太地区是我们增长速度最快的一个市场，现在随着较强管理团队的成立，我们希望能推动中国业务的增长，并在此基础上带动亚太地区的业绩。”

　　看好替换胎的固特异，将长于组建零售业渠道，又了解亚太市场的曾新生，当仁不让地认为是最佳人选；希望将曾新生的经验复制到固特异身上。

　　在曾加盟后，固特异亚太区将首要工作任务定为“建立强有力的经销商网络”。

　　米其林与1000多个合作伙伴签约，建立零售店1500个、驰加品牌店250家。南京锦湖也拥有一个庞大的经销网络：300多家经销商、近100家锦湖旗舰店、1000多家富利玛形象店、8000多家零售店。固特异仅拥有近100家经销商、50余家金鹰旗舰店、1600多个固特异轮胎服务中心。

　　罗伯特·齐根笑言，“曾新生应该知道，在我和皮埃尔·柯华德手下做事，并不容易，因为我们都很苛刻。”皮埃尔·柯华德说，“曾新生的加盟，增强了我们的信心。”

　　曾新生的行动确实未让固特异失望。在曾新生任职前几天，固特异展开了渠道争夺战，在立即兑现50万元现金奖励的刺激下，多家米其林驰加店集体易弦至固特异。一场争夺中国乃至亚太市场的大战迫在眉睫。

　　但面对米其林、普利斯通这个令人敬畏的对手，罗伯特·齐根很坦率地表明，“我们希望展开一场全球赛跑。”

（ 责任编辑：丁小娜 ）