导语——叩问合资浮华

　　上月的“东风悦达起亚事件”正在业界引起多家媒体引述、转载、跟进和巨大反响，这起事件的戏剧性、尖锐性和普遍性让人震惊。

　　上“Google”和“百度”“搜狗”搜索一下“中方话语权”，分别有17700和21900项网页及文章——“不该沉默的声音：合资汽车企业中方话语权 ”、“马自达整合中国市场，中方话语权减弱”、“合资企业挑战中方话语权”的题目触目皆是。

　　无论是大众、丰田、日产、标致、马自达……几乎所有已经进入中国的合资家庭都在明争暗斗，在合资公司内部，中方的权益正在日复一日地被架空、渗透和蚕食，这是汽车合资企业锣鼓暄天、香槟迸射浮华景象后面的黯淡内情。汽车“后合资时代”就是本报关注于斯、发掘于斯，在剖析上述情景后首度提出并予以探讨和分析的主题，我们相信从今日起这个“后合资时代”的概念将得到各方认同、关注、呼应和探讨。

　　以专业的角度、专业的报道、专业的分析，为中国汽车产业力尽绵薄，这是汽车记者的责任所系。今天，深圳特区报所做的“汽车后合资时代”的系列组合报道只是一个开始。（李潮 高晓宁）

　　（述评）起亚事件凸现汽车“后合资时代”冷酷语境

　　李潮

　　（按语）对中国汽车以市场换技术的对等合资有一个比喻：一只猪和一只母鸡合资开餐馆，鸡用自己下的蛋出资，猪用自己的肉出资——当猪肉割完后，合资还进行得下去吗？

　　 ★ 东风悦达股权危局揭示汽车“后合资时代”的到来

　　“该合资的都合资了，该进来的都进来了，好听的、动人的都说过了，我们还是讲点实际的得失吧”，福建汽车工业集团总裁凌玉章在不久前接受本报记者专访时开门见山地说。这句大实话不仅是对媒体，也是今天中国汽车企业合资双方面对时锱珠必计的真实态度。

　　什么是“好听、动人的”时代？

　　那是汽车“井喷”的时代；包括更早，那是中国汽车工业垄断的时代。这个时代从1984年北汽与AMC合资成立北京吉普始，至2002-2003年丰田、日产、标致、现代福特统统完成中国“抢凳子”游戏、与1-2家中国汽车巨头完成合资达到高峰，至今已历经20年。那是在人民大会堂和钓鱼台镁光闪烁、掌声四起、香槟迸射的时代；是在合资新厂奠基中外双方共同执锨培土、锣鼓暄天、礼炮炸响的时代。那是中国人坚信“以市场可以换到技术”的时代，那是外国人坚信“中国市场全球最后一个汽车暴利市场，只要和中国本土汽车集团合资就可以在中国买到全球高速增长门票”的时代。我们把它称为中国汽车产业的“前合资时代”。

　　而到今天，情势已然完全不同。这是一个合资品牌汽车车身上的中方标识越来越少的时代。不仅在天籁、奥迪、宝马这样的高端车型，甚至嘉华、凯越这样的中端车型都渐渐剥离。同样，这是在合资公司中中方的印痕、权重也越来越弱的时代；这也是一个中国汽车暴利破灭的时代——5月底，商务部发表的最新统计显示，今年一季度我国汽车行业利润同比下滑约100亿元，下滑近6成……随着“井喷”冻结，合资家庭的笑容也冻结在脸上。

　　东风悦达股权危局成为这个冷酷的“后合资时代”到来的标志式事件——本月本报的独家专访“盐城高层密赴武汉，东风悦达起亚欲抽离东风？”在业界引起巨大反响、被多家媒体引述、转载和跟进。人们震惊的是这里已丝毫看不到合资揭幕的温情脉脉，而充斥了“离婚”等刺目字眼。业界普遍认为，在悦达投资“劝退”东风的背后，晃动着现代-起亚集团缄默的巨大阴影。

　　 ★ 是现代起亚太“窜”，还是外资企业的普遍心态和未来走势？

　　“其实，50：50的股比对一个企业来说，是最没有效率和扯皮的。我们在全球的并购模式要不就是收购、控股，要不就是策略合作，但中国我们没有其他选择方式，”一位欧洲汽车合资企业外方高管私下对本报记者这样说的时候，摊开双手做了个无可奈何的手势。

　　　 跨国汽车公司整合在华业务的动因首先是由于长期以来中国对外商投资汽车产业领域进行限制，特别是汽车整车生产企业——不合资就不能上目录、上马路和免除进口车高额税负。然而，政策法规层面的约束毕竟不是万能的。在逐步完成对中国市场的阶段性布局之后，这条对等持股打造的桥已经留在身后，越来越是一个赘物。为什么现代起亚宁愿选择没有多少汽车业背景的悦达投资，也不愿意联姻作为国内三大汽车集团之一的东风呢？有关人士表示，这是因为现代希望在中国有一个虽然对等持股，但能够“言听计从”的合作伙伴。

　　是韩方特别难合作吗？未必，这是一个普遍性的问题。日产总裁卡洛斯·戈恩在东京车展上说：中国合作伙伴在与外国汽车制造商成立的合资公司中持有50％的股份，这是日产汽车这样的外国公司进入中国蓬勃发展的汽车市场所付出的代价。这一结构在短期内不会改变，但也将不会长期维持。德国商会在其“会员服务报告”中就自得的宣称，在导入一个药品中国合资个案时，他们为德商会员比照了各种条件，在一个地方政府坚持50：50股比时，他们找到另外一个地方政府，完成了控股的合资生产。

　　其实，在合资一开始，外方对不能控股中国整车产业已然心中不爽，但尚隐忍不发——不买这个帐就自绝于中国市场。而今天，哈腰进门后，总得直起腰来舒展身躯。舒展方式爽直的戈恩会直言不讳；”有着“忍者”克制传统的丰田公司保持了大公司的礼仪，但在合资公司内部越来越趋向于内向和专断；韩国是一个刚烈倔强的民族，这种民族性格在成为合作伙伴时则会率先暴露刚愎、专断、咄咄逼人的特点。他们虽然不那么文化，不那么修养，但不失直白地提供了最真实的合资意图范本和压力读数表。

　　 ★ 被迂回、包抄的股权高地正在成为象征性孤岛

　　由于对产业政策控股的挑战现在为时尚早，所以在合资企业内部的配套权、人权、事权方面，跨国公司在激烈争夺中步步收紧。毕竟，谁享有控制权，谁就能将汽车产业链中最具价值的研发、供应链、销售、服务等业务掌控在自己手中，同时在设备采购、技术转让费、技术支持费、KD件价格等领域赚取更多的利益。同北京现代一样，现代汽车方面已经控制了悦达的采购、销售和发展规划3个要害部门，中方只剩下没有多少直接利益的管理和生产部门。据业内人士分析，今年北京现代利润比去年大幅下滑，但现代的利润还有一块体现在现代直系的零部件企业上，即使对等持股的整车企业北京现代没有盈利，现代也稳赚不赔——据报道，今年一季度过后，现代汽车向中方提出零部件要涨价20%，在现代与中方合作中，90%的零部件采购来自韩国企业，同时也是现代汽车的零部件下属公司，增加的成本将由中韩双方分摊。

　　零部件配套权如此，在人权、事权方面，中方的作用也在日益消解之中。据内部人士透露，在北京吉普和戴克的续约合同中，甚至拟定了续约期内合资公司总经理均由外方出任的条款。不久前几乎将东风悦达起亚推向绝境的远舰上市几近自杀的高开低走事件中，业内人士透露远舰上市价格是由远在韩国的现代汽车最高主管层确定，东风方面根本无缘置喙。同样，在北京现代途胜的上市价格为人所质疑后，北京现代中方最高主管层对在定价方面的失语也同样有难言之隐。

　　记者注意到，现代-起亚的中方合作伙伴中，越强悍有为者似乎越早面临出局重压。北京现代常务副总郭谦、东风悦达起亚东风派驻代表李春荣都在工作极为优异出色时辞职或退居幕后，个中甘苦当不便为人道。现在，中国汽车行业巨掣东风又面临逼退出局，若真成事，则现代-起亚的中方伙伴则成了相对随和的广汽、江淮、放言“我们只能跟现代走”的盐城悦达和声明“放弃研发”的华泰，以及主要履行投资者职责的北汽控股，现代在中国的汽车格局庶几可成独立王国了。

　　中国知名汽车记者程远与笔者交谈时激愤地说：“中国的汽车合资企业还以为自己是‘公司’吗，恐怕在人家看来只是一个生产厂，中国是‘世界的工厂’吗？恐怕只是一个汽车生产车间——工厂还有从哪里进加工材料的权利呐！我们是欲做工厂而不得呀！”

　　 ★ 一边车轮的转速比另一边快，车子的方向怎能把定

　　应该看到，中方在合资公司的弱化和失语，绝非郭谦、李春荣等骁将的无能。东风集团前任总经理苗圩和东风日产商用副总经理任勇都曾对本报记者非常平实地表述过：“汽车是资金高度密集型企业。在几十亿的投资面前，个人的进退得失算不了什么。”在中方秉承“以市场换技术”的初衷进行合资时，中方的市场和外方的技术旗鼓相当，但在合资家庭中，双方共同进步才能平等和睦的基础。记者深知，海外许多汽车巨头车型储备、技术储备已经排到了10年以后型。在合资公司成立后，如果外方年复一年、日复一日地注出新的车型、技术（5年间本田、通用，日产在中国新车导入已数度更新），中方只是一次性地给予一个大市场“充许上牌上路”的政策准入和“一次性兑付”的本土销售经验，在其后的合资期内再无新的注入，当外方的权力要求如排山倒海随车型而来的时候，中方越来越力不从心是完全可以理解的：一边车轮的转速比另一边快，车子的方向怎能把定？

　　曾涉足大宇中国业务、与韩国企业打交道多年的知名汽车评论员钟师在接受本报采访时说：在全球，现在是欧美企业怕丰田，而丰田怕在产量、质量都疯狂加速的韩国人。这几年韩国车的品质和企业管理水平迅速从高中水平提升到了本科水平，郑梦九虽然会有些帝王作风，但一旦这个帝王下旨意必须把品质提高到极致的时候，下属是会拼命的。韩国汽车的品质和质量已经得到北美和全球的用户和J.D.Power这样权威机构一再证明。同时，为了保持品质、为了降低成本，韩国人也摸索出自己的一套管理哲学，只是没有像丰田“精益生产”那样到处宣扬而已。北京现代的中方合作人员不少本来对韩国车、韩国管理不以为然，但实行一段时间后往往就认可、敬服。现在，韩国现代在中国四面出击、咄咄逼人固然可能犯众怒，但必须看到强悍的背后也有其内蕴。而我们的民族自尊后面却往往很空，没有技术支撑、实力支撑，只能求助于政策支撑、市场支撑，这是中国汽车的悲情。

　　（新闻观察）合资情势逆转暴露政策滞后缺失

　　李潮

　　★ 攻守情势逆转，合资企业前景如何

　　在事物的运动中，不平衡是绝对的，平衡是相对的；既然 50:50 的权益争夺和流变是合资企业的普遍性问题，那么，骂鬼子们得蜀望陇是虚弱无力的——追求利益最大化和扩展是资本的本能。

　　未来，这种争夺和流变会变成什么格局？不外乎有几种可能——

　　一、大平衡被打破，合资股比突破——记者认为，在国家产业政策不变的情况下，暂时不会出现这种情况。最近，在北汽奔驰申请合资时，删去了“在未来时机成熟时外方可以调整扩大股权结构”内容才获得国家发政委批准，即使外方通过增资扩股的方式试图扩大股本，上汽、一汽、东风等中方集团也完全具务同等增资的实力。

　　二、大平衡不动，内部格局打破，公司演变为外方主控。跨国公司越来越掌控企业的采购、销售、发展规划、配套方面的人权、事权，在研发、供应链、销售、服务等方面，外方赚到全产业价值链上较多的利得，而中方只能赚到合资公司范围内和名义下的半数的利润，但在全社会价值链上（包括巨额税收及提高就业等）产生较多的利得，从而达到某种平衡。在某种“不独不武”的状态下，维持一种既不让外方撤资，又不让外资控股的现状，而倾力于扩大本土品牌。在同样环境下，外方取得合资公司实际控制权，合资公司倾向于工厂化、代工化、形式化。这是正在发生的事实，同时，这种情况正越来越成为普遍形态。

　　三、中方越来越占强势。在不具有产品核心竞争力的情况下，我们目前还看不到这种趋势。

　　四、合资双方共同发展一种较为平衡和谐的利益格局、一种品牌使用策略，开始在合资公司中启用自我开发品牌或自我开发车型：合资公司的中国研发中心开发适应中国及亚洲市场的改进型产品，并逐步向海外市场推出。从目前的情况看，这是最和谐的情况，但也是最个别的情况，目前只发生在海外品牌与中国市场差距较大、必须依仗中方进行本土化的二次开发和本土化推广的少数合资公司中，比如上海通用——上海通用的美方和中方高管都公开宣称：没有上海通用的演绎，别克在中国只会是陌生隔膜的异国品牌，绝不可能取得今天这样销售成果。

　　★ 合资情势逆转暴露政策滞后缺失

　　在另一方面来看，我们的政策也的确含有与品牌成长和经济规律背离的部分。从市场角度看，中国的汽车合资公司之所以迷局多多、猜想多多、错综复杂、一地鸡毛，就是因为海外汽车公司在进入中国时被国内原有的几百个汽车厂、几十个地方政府和地方利益、几个汽车大集团和一系列政策割扯得东鳞西爪、肢体残破，“中国的汽车投资不是按市场决定并购、参股和合作的理性行为，而是一种屈从于政策的投资压注。由于中国政府对外资投资形式、投资比例、投资规模、经营范围等方面的限制，加上地区经济发展差异和地方保护主义的影响，外国投资者无法从一开始就完全贯彻其投资战略，计划独资的只能合资，计划设立的一家企业却分设成几家等等。这些先天的、客观上的限制使境内外资企业在企业形式和投资规模上不符合经营需要。在经营上各自为政，缺乏功能上、管理上的有机联系，从而导致资源浪费。这对合资公司的财务运作、总体经营战略实施以及有效的协调管理构成了严重障碍。”一位日经BP社外籍资深记者朋友对本报记者这样评论。

　　比如，南北大众形成互补的生产布局、优化销售、采购渠道，无疑是符合经济规律、品牌需求和市场竞争的合理化行动，但南北大众分属的两个地方政府仍然相互割据，大众中国多年而不能推进，不能实现有效和符合规模经济的整合，直至大众的价格优势和市场占有率直堕九天，两个汽车集团两败俱伤。同样，在三菱-东南-猎豹、马自达-长春-海南-重庆等诸多的合资进程中，支离破碎的功能、产权布局随处可见——中国汽车产业支离破碎的结构布局和政策的绳索造成了完整的海外汽车品牌进入中国后支离破碎的结构。结果，该来得都来了，进来的差不多的也都闹腾开了。

　　现代起亚及各外资公司进来后一个劲的折腾和跳来跳去其实可以解读为这是一种屈从于政策的经济力量和资本能量向市场规则回归的不息努力——比如，如果不是一开始把韩国起亚视为小角色发配到盐城，恐怕就不会有现代起亚的不安于室、频频跳槽脱厩、招人反感的今天。在合资公司中方的郁闷和压抑背后，其实也掩盖着的外方的郁闷和压抑，比如日产对中方大量的应收账款进入合资公司有口难言，比如富士重工被导入贵州群山投资尽墨，比如同一品牌割裂为国产进口两个渠道销售……太多太多的事也搞得他们很难受，我们很少听到这些，是因为我们让他们诉苦的地方都没有。所以他们要闹、所以他们要整合、所以他们像被车裂一样的肢体要向一起运动。我们这里不妨理解一下、阿Q一下，微笑一下。

　　笔者认为，问题的根源在于，目前的汽车产业政策基本上是一个外资的导入政策，而不是导入期后的经营政策和执行政策，它解决的是“把能请的都请进来”的问题，而现在已经是“能进来的都进来了，但来者不善、善者不来”的“后合资时代”。怎样防止中方话语权丧失，避免出现合资企业“工厂化”、汽车产业“空心化”倾向，怎样利用合理、合法、合规的手段，通过一系列法律、法规、政策，来调控汽车合资企业中外双方之间的力量平衡，这是目前亟需引起关注的要务。我们的行业、主管部门和企业亟需与时俱进、设置更灵活全面的政策和合资策略，让我们积极应对、认真探讨、与时俱进。

　　20年：汽车产业合资政策背景及外资扩展路线图

　　★ 我国汽车工业前20年合资政策背景

　　从1984年北汽与AMC合资成立北京吉普开始，我国汽车合资实践至今已历经20年。这20年历史可分为两个阶段：上世纪80年代以引进国外先进技术为重点的第一阶段；上世纪90年代至今利用合资形式“以市场换技术”的第二阶段。合资的政策限制主要依据于原《 汽车产业发展政策 》第32条：“生产汽车、摩托车整车和发动机产品的中外合资、合作企业的中方所占股份比例不得低于50％。”

　　20年合资提升了我国汽车工业的整体实力，引进了国外资金、技术和管理经验，开发了国内市场，扩大了汽车工业规模，我国汽车年产量成为继美、日之后的世界第3汽车生产大国，但又存在着如下突出问题：

　　1. 联盟结构不合理。我国汽车合资主要集中于整车和低附加值零部件制造领域，而关键的整车设计、动力系统研发以及零部件互购和OEM供应则很少涉及。具体表现为，与国外企业联盟多，与国内企业联盟少；整车与整车联盟、零部件与零部件联盟多，整车与零部件联盟少。

　　2.联盟代价高昂。不可否认的是，在“以市场换技术”的中外合资联盟中，我们失去了市场，却没有换来真正的技术。以轿车为例，国外各大汽车公司都在我国建立了合资企业，国内生产和销售的轿车几乎是清一色的外方品牌，而设计和生产的核心技术还牢牢地掌握在外方手中，我方自主开发能力依然较弱。

　　　 ★ 从现在到未来：进入后的跨国巨头扩展整合政策背景（“后合资时代”）

　　加入世贸组织后，随着市场开放步伐的加快，一系列有关企业重组、并购方面的法律法规出台，虽然尚未形成完整体系，但是毕竟为外资在中国的重组活动提供了基本的法规依据。2004版《 汽车工业产业政策 》 除维持中方所占股份比例不得低于50％外还规定：“同一家外商可在国内建立两家（含两家）以下生产同类整车产品的合资企业，如与中方合资伙伴联合兼并国内其它汽车生产企业可不受两家的限制。境外具有法人资格的企业相对控股另一家企业，则视为同一家外商。”许多在已经进入中国市场的跨国汽车公司跃跃欲试，酝酿着资产、业务重组的风暴。

　　新一轮的跨国汽车公司重组在形式上并不仅限于简单的合并、分立，而是常常伴随着增减资产、股权结构的变动、内部管理机构的重组、经营业务分拆组合、地域搬迁、交易流程和形式的重新安排及上市规划等等一系列的活动。重组活动中往往还涉及投资性公司、地区总部和特殊的职能公司的设立以及对外并购活动，呈现出错综复杂的局面。

　　　 ★ “后合资时代”跨国汽车公司整合在华业务路线图

　　1. 重整企业组织形式和管理机构：建立统一、协调的管理体制。如在重组过程中，往往将几个外商投资企业合并成一个，从而达到节省管理资源、提高管理效率的目的。同时，很多跨国汽车公司还通过关联公司增资、合并购买零部件等汽车产业全价值链上下游公司中方股权等方式包抄、弱化中方在整车企业的管理权，加强其在华子公司的控制权和管理权。

　　2. 调整企业职能和交易形式：使企业适应市场需要、实现内部资源的合理配置。专业化、规模化的集中经营和管理能够有效地减少生产、管理资源的浪费，降低生产成本和管理成本。如将生产职能转移到劳动力成本相对较低的实体以降低生产成本，从而剥离销售职能的规模效应等等。伴随着企业职能的调整，跨国汽车公司在华的交易形式、交易流程自然要作相应的调整。

　　3. 建立管理、技术和服务中心：为了实现集中管理的规模化效应，改变以往各个企业各自为政的局面，现代、丰田等许多公司都在中国设立投资管理中心，通用、大众甚至在中国设立本公司的亚太地区的管理总部。实际上，跨国集团在中国设立管理中心不仅是整合中国地区投资、有效降低管理成本的需要，更是基于对中国市场的预期、信心和重视，紧跟市场作出快速反应。跨国公司的这一重组特点实际上反映了外商投资战略开始从“中国事业战略”向“中国市场战略”的转变。 （李潮 整理）

　　声音：汽车“后合资时代”的语境

　　★ 刺耳——日产总裁卡洛斯·戈恩

　　2003年10月，日产总裁卡洛斯·戈恩在东京车展上说：“合资企业的中方合作伙伴对实际经营和管理的贡献几乎为零。”戈恩说，中国合作伙伴一般在与外国汽车制造商成立的合资公司中持有50％的股份，这是日产汽车这样的外国公司进入中国蓬勃发展的汽车市场所付出的代价。外国汽车厂商提供产品以及专门技术，是为了给跟中方合资的工厂“添加价值”。与此相对比，当前他们的中国合作伙伴除了提供低成本劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。

　　戈恩还说，这一结构在短期内不会改变，但也将不会长期维持。他认为，这些中国合作伙伴必须从现在开始为合资工厂增加价值。汽车记者李安定对此评论：我们难得碰上一个敢说“皇帝没有穿衣服”的人，虽然这一评价十分刺耳，令人难以接受，但戈恩并没有贬低中国汽车业。

　　★ 客观——搜狐汽车特约评论员 中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光

　　尽管目前中外双方的股权都是50％，但是在产品、技术、管理等方面，外方有话语权而我们没有。另一方面，跨国公司实际上已经从知识产权、品牌、产品技术来源、管理、配套、销售网络、售后服务等方面取得了实际的控制权。而中方在这些方面所做的工作和取得的成果非常少。现在除了政策优势，中方在合资中已经拿不出其他的筹码了。

　　★ 激愤——中国一汽车记者

　　中国某知名汽车记者与本报记者交谈时激愤地说：中国的汽车合资企业还以为自己是“公司”吗？恐怕在人家看来只是一个生产厂！中国是“世界的工厂”吗？恐怕只是全球汽车巨头在中国的一个汽车生产车间！工厂还有自主从哪里进加工原材料的权利呐！我们是欲做工厂而不得呀！

　　★ 坦然——奇瑞董事长尹同耀

　　我们困难，合资汽车企业更困难，车价下降，使合资汽车企业正成为合资双方争夺利润的激烈战场。大家本来是冲着厚利和挣钱来的，利润降了，营销和车型的推出是否失误会导致一连串的指责，谁控股、谁供应零部件会引发激烈争吵。比如一款法国新车，按常规要15亿的投产费用，10亿的硬件、模具，5亿的技术转让费。这15亿每台上赚1万要15万辆，一年卖5万3年才刚包本，3年后又该换型了。投产新车的畅销期越来越短，所以，我们这种无负担、无争吵、无技术转让费的自主品牌车厂就坚实的多。我认为这是我们自主品牌发展的好时光。

　　★ 独到——搜狐汽车评论员钟师

　　要进行利润的财务转移有多种途径：供应链、物流链、技术链、进口设备链等等。在合资中既有共赢的一部分，更有大量的你多我就少的零和游戏，极致是广州标致合资公司亏空倒闭，标致母公司卖配件就卖了几十亿人民币，早就赚回来了。

　　然而，股东权益就是经营执行权吗？我认为这是两个有所重叠但不是重合的范畴。的确，一个公司不能有两个声音，两个声音就是扯皮公司，但双方或多方股东完全可以委托独立的职业经理人团队来操作公司，职业经理人团队出发点是对合资公司的利益最大化负责。而股东既可以介入管理，也可以只侧重分红。恰好在这点上，东风悦达起亚之争的悦达一方如果把经营权委托对汽车有长足了解的其他股东或职业经理人执行，则对自己的权益和整个合资公司的利益更为有利。因为悦达对汽车经营和生产素非长项，而胡本人也承认东风的经验和人员对合资公司有巨大的帮助。

　　韩国的民族性格绝不屈居人下，即使是最牛的奔驰一戴克集团也不怕闹翻。和韩国人做生意，他们绝不会让人摆布。但做生意应当在和谐的气氛中进行。如此专横的作风，会对现代在中国的发展起到反作用。无论现代与江淮、与广汽、与华泰合还是与东风分，现在都是意向、框架、意图，最后都得发政委和国家产业领导部门批。套疯牛软绳子就行了，就那么好批的？而且，与当年急于进中国、哪怕有个小小跳板也上岸再说的起亚心态完全不同，现代的内心对盐城这个地方的偏僻、配套产品链薄弱是后悔不满的。所以，未来峰回路转，现代变得务实而收敛的局面改观是完全可能的。

　　★ 热血——搜狐汽车网友 黄海 (2005-04-29)

　　看央视上海车展快讯，你也不难发现，几乎所有合资厂背后的跨国公司都按捺不住地走上了前台，合资企业中外方的主导作用表现得淋漓尽致，通用、大众、福特、丰田、日产等企业都是以跨国公司体系为核心组团参展并发布消息。洋品牌已经在中国全面反客为主！几年后呢？都是外资的辉煌！一汽、上汽、长安、南汽、广汽……中国汽车，你到底有多少话语权？

　　中国汽车企业话语权的缺失已经是不争的事实，但是，到底缺失到哪种地步恐怕大家还没有一个清晰的认识。其实，合资外方不但要逼近50%股权底线，甚至有的已经利用政策漏洞超过了50%，比如在发动机工厂建设上；而在话语权问题上实际早已超过了50％，甚至有的已经近乎于100％！这还不够，它们居然还都没有把核心技术转让给我们，所以国内企业在自主研发上总是“受制于人”。中国人的话语权，特别是核心技术的话语权少得可怜，有些知名汽车品牌生产了20年后，发动机、变速箱等核心技术产品还是造不了，一旦某天外商停止供货，生产线立即就趴窝一辆也造不出来。并且这种情况已从产品研发扩散到营销网络建设。

　　外资如此强势，有一点有必要引起重视，那就是中国汽车产业政策中最大的漏洞：在限制一家外资公司只能与两家中资企业合资的同时，允许外资在每一家合资企业的股份达到50％。 （李潮 整理）

　　（案例）航速放缓，大众两巨舰强欲整合

　　　关光耀

　　2004年12月7日，长春冰天雪地，仅仅只有三天访华行程的德国总理施罗德，在瑟瑟寒风中为一汽大众的二厂投产托势。就是这一年，昔日占大半壁江山的大众汽车在中国的市场份额滑至28.2%。总理施罗德不得不亲自出马，为德国大众这位汽车巨头保住江山而奔波。

　　对于在中国汽车市场航行二十年所向无敌的大众汽车的两艘航空母舰――上海大众和一汽大众来说，这种形势确是令人难以接受。进入2004年以来，海上风云变幻莫测，敌舰越来越多，这种恶劣的环境是大众从没遇到的，虽然航空母舰躯体庞大，转身较慢，航速减缓，但是大众仍然显得从容不迫，并且计划将两艘各自为战的航空母舰合二为一，互为犄角，全力捍卫自已的“领海”。德国人仍然牢牢掌握着方向盘，控制着母舰的航行方向，一方面在产品上坚持主导，并且增强销售话语权，当然在成本压力下，大众也作了让步，加快零部件的国产化和认证，以帮助航母乘风破浪地前进。

　　★ 加强销售销售话语权

　　04年6月北京车展后，南北大众宣布联合降价，引起业界震动。此举被认为是在市场份额被侵吞的大背景下，大众整合南北大众，重新争夺销售话语权的标志。

　　大众当初选择两个企业合资来相互制衡。合作伙伴一汽和上汽留给大众制衡空间主要是技术或者说是车型的投放上，而渠道销售则技巧地保留在了中方手里。因此，此前在一汽大众销售公司和上海大众销售公司的话语权都在中方———中方也试图用此来制衡大众。

　　1986年，上海大众公司成立时，所产轿车全部交由上汽销售总公司销售；2000年8月，上汽大众汽车销售有限公司成立，德国大众拥有30%股份，上海大众占股20%，上汽集团占股50%。这时，大众汽车在中国的投资已经渗入到了销售领域，并开始争夺着合资销售权。1996年，一汽大众汽车销售公司成立。在谈判席上，德方就明确提出一汽集团必须逐年返还销售公司5%-15%不等的股份给一汽大众，否则德方将在捷达的换代车型提供等方面予以限制。03年3月，由一汽集团所持股权转让给一汽大众，德方从此在销售公司持股40%。在合资销售权问题上，中方已经屡屡让步。

　　大众高层一直对外宣称，对包括整车投放的选择，以及零部件的共用有绝对话语权。但谁都明白，把销售渠道握在手里对大众保住中国市场份额更为关键。同样，中方掌控销售渠道的话语权是一道底线。从这个意义上说，南北大众走出联合降价这一步实属不易。走出这一步，意味着大众开始争取销售渠道的话语权，并且第一步已经如愿以偿了。大众汽车野心勃勃整合南北大众，最终目的还是合并销售渠道。如果不出意外，大众也将能得偿所愿地在销售渠道上也取得话语权。

　　★ 加强零部件国产化

　　不可否认，大众汽车与中国伙伴多年在国产化方面坚持不懈的努力，不仅桑塔纳、捷达的国产化率从当初的2.6%提高到目前接近100%的水平，而且带动了国内汽车零部件企业的技术进步，为中国汽车工业今天的发展做出了贡献。

　　但零部件采购问题仍然是合资双方长期交锋的一个重点。长期以来，大众汽车的南北两个合资企业各自有自己独立的一套零部件采购体系，而德国大众自己又有一套部分外购零件的供应体系。大众汽车试图让上海大众和一汽大众缩减本地化零部件采购的数量，计划使两个合资企业进入集团的零部件全球采购系统，但是遭到反对，最终的折中结果是合资车型的关键零部件必须进口。从此，每年向中国销售进口零部件的利润能占到大众在中国赚取利润的30%以上。

　　但这两年在汇率波动下，大众汽车承受了零部件采购巨大成本，特别现在市场份额下滑的情况下，大众苦不堪言，危机四伏。2003年欧元强劲攀升，进口零部件使它在汇率上的损失达到数亿欧元。现在痛定思痛，大众公司财务总监汉斯?迪特?珀奇曾表示，希望在4至5年内，将从欧洲出口至中国工厂的零部件比例降至20%，以便抵消欧元兑人民币升值而产生的成本。

　　现在大众不得不牺牲在零部件在所取得的利润，而加快零部件国产化和认证。大众汽车的关键零部件体系也正在中国加紧培育。今年5月30日，大众一汽发动机项目成立，并且将可以向上海大众供货。6月3日，大众汽车建立中国中心实验室，使许多迄今为止需要在德国总部完成的材料检验工作移至北京进行，从而大大简化并加快了上海大众和一汽大众采用国产材料生产的零部件的认证流程。

　　★ 从减资到增加品牌

　　2003年7月，大众在长春公布一项“5年在华投资60亿欧元”的扩产计划。计划似乎令人兴奋，但这个决策还是来得有些迟了。当大众在中国占据绝对领先并且供不应求的时候，大众没有及时扩大产能。而当各家跨国公司进入中国并且纷纷扩张的时候，大众才迟迟宣布了一个60亿欧元的扩张计划。而且这个计划在实施开始，就遭遇了车市寒冬，因此受到极大打击。

　　04年10月，大众汽车突然宣布对华减资计划。在未来两年内，大众在中国的投资金额由原计划的35亿美元，缩减为27.3亿美元。减幅高达22％。作为原扩产计划的一部分，减幅高达22％的减资计划令人震惊。

　　另一方面，在一汽大众和上海大众车型的分配上，大众仍然难以调和。引人注目的帕萨特B6究竟花落谁家，传言将近一年，最后由大众集团副总裁魏智博证实，帕萨特及其后续车型将继续在上海大众生产，而一汽-大众将生产另一款B级车。

　　另外，在其它对手拿出自己在国际上最新车型时，大众对是否引进全新车型问题上，仍然有些犹豫不决。在这一点上，两个中方合资伙伴也无可奈何。最后大众拿来了斯柯达品牌给上海大众，以此来平衡南北大众的车型。但是斯柯达品牌知名度不高，车型与大众太相似，是否能够成功仍是未知数。

　　（案例）漫长的磨合：东风雪铁龙

　　陈雅

　　东风雪铁龙其实是最早进入中国的合资汽车企业之一，也许正是因为进入中国市场过早，而合资这种形式并没有一个即成的模式可以依据，因此双方的合作，在漫长的20多年里，用了太多时间去磨合。

　　1992年5月，雪铁龙公司登陆成功，与东风公司合资建立了神龙汽车有限公司，总投资70亿法郎，是当时大亚湾核电站之后，法国在中国的最大投资项目。当时，除大众外，通用、福特、丰田等汽车公司还没有进入中国，中国轿车市场一片空白。神龙公司生产的雪铁龙ＺＸ，即富康车，是用上世纪90年代技术进行生产的产品，在法国也尚未面市。

　　按理说，有着雄厚的资金背景，有着最新的车型，有着国内尚未完全开发的市场，东风雪铁龙的这款车应该大卖才对，大众很是为市场上的这个对手而紧张过一阵子，然而事实却不是法国人想象的那么简单，富康的叫好不叫座，成为东风雪铁龙的第一个挫折，但怎么说这车也跻身老三样，成为中国汽车市场的主流车型。真正给这种合作蒙羞的，却是所有人的认可的好车——塞纳和毕加索。这与双方当时的合作情况是密不可分的，合作成立之初，正如神龙公司总经理刘卫东所说，崇尚浪漫的法国人除了浪漫之外，便是清高和自信，这种自信膨胀到一定程度便导致法国人做事过分追求细节。尽管法国人做事的方式很严谨，但这种自信与严谨放到中国便成了执拗与不知变通。这种执拗与不知变通，直接成为中法双方合作遇到的第一个瓶颈。

　　合资企业当时的股比，也使得法国人更愿意通过卖技术和零配件来赚钱，真正的合资公司东风雪铁龙是否能够赢利，并不是法方所真正关心的问题。先是毕加索，“小马拉大车”引进了一个1.6排量的版本，直接进入竞争最激烈的市场却缺乏最具竞争力的卖点，导致了毕加索的市场尴尬境地；而塞纳高达60-70%的进口零部件，虽然成就了一个好车，却使得塞纳在中级车市场频繁降价的同时，不能加入最具效果的价格战，成为了一款比毕加索还要尴尬的车，最终法国停产塞纳的消息成为了国内塞纳的订单生产。

　　对于合资公司来说，最直接反映其合作成功与否的指标就是产品在市场上的表现。三款主打车型在市场上的表现不得不引起双方对合作的反思，而在此时，中国的汽车产业也迎来了一个新的机遇——WTO，在中国加入WTO之后，很多跨国公司把在华合资企业视为其全球战略的布置点，实现全球战略目标，而这对进入中国已经很长时间的雪铁龙不能说没有触动。国际环境的变化、竞争对手的策略、中国市场的潜力，雪铁龙也知道，想要大发展，就必须占领中国市场。合资公司经营不佳，中方没有好处，对法方也不利。于是，双方都已在悄悄采取措施，改变以“文化冲突”的状态，积极配合。中方原本在产品的规划以及导入上并无多大话语权，由法国人主导。而在2002年PSA标致雪铁龙集团和东风提升合作层次之后，中方逐渐开始介入。

　　2002年10月25日，东风与PSA集团签订了“全面提升合作层次、扩大合作双方合资合同”的协议，核心内容为：双方约定各增资10亿元到神龙汽车有限公司，使得该公司的注册资金从原来的60亿元增加到70亿元；双方持股比例各占32%，银行持股36%；在神龙汽车有限公司成立一个工业事业部，负责在2号平台共线生产雪铁龙系列和标致系列；成立合资公司的产品研发中心，引进吸收消化PSA集团的先进技术及产品，联合开发生产新产品，提高企业技术创新能力，培养和造就研发及管理人才；成立两个商务部，负责雪铁龙、标致两大品牌的销售。在这一协议中，两大集团已经决定将在2003年联手回购中法双方的36%银行股，最终实现双方各持股50%。

　　十几年的磨合之路，终于让东风雪铁龙磨合到了一个双方比较契合的位置，无论是增资还是内部的人员、机构重新设置，东风雪铁龙已经为今后双方的共同利益准备好了一切，现在惟一欠缺的，就是一款能重新吸引消费者对东风雪铁龙关注的新车型了。

　　（案例）本田，布局高手

　　高晓宁

　　★ 真的需要两个本田厂吗？

　　这个问题要看抛给谁，对于湖北地方政府乃至东风来说，本田这样一个香饽饽，能进入自己的地盘与自己合资，当然是敞开怀抱欢迎的，而对于与本田合资的既得利益者来说，却实在不愿将其唾手可得的果实与其它人瓜分。

　　但事实是，本田如愿实现了其在中国布局的可能性，在抓住了炙手可热的广州本田之后，都沾上了东风这个大靠山。虽然说“三大”在市场竞争比较充分的今天已少人提至，但日产为什么愿意拿10亿元的银金与东风的存量资产合资？国家在政策上对三大汽车企业集团的倾斜显然对外资投资的取向有着致命吸引力。

　　2003年7月，东风本田汽车公司成立，本田如愿在合作伙伴上绑定了东风，并且利用东风下属的企业万通汽车为基础，只用了4400万美元的初期投资，就达成3万辆的生产规模。对于整车厂而言，这样可怜的投资规模是难以想象可以造出整车的，但东风本田做到了，而且如约生产、下线并投放了CR-V，花小钱办大事，本田这着棋下得很高。

　　★ 一场迟到的婚姻

　　本田与东风的合作其实由来已久，1992年，东风成立了惠州基地，与本田进行零部件、发动机等方面合作，之后双方准备在广州上整车项目，但在有关部门干预下，整车项目一直没有被批准。东风公司相关人士还曾撰文《25亿买来什么》，暗示政府过多干预外资引进造成的后果，希望地方政府不要过多干预。

　　东风与本田的携手最终没有实现，而广汽却利用收购广标的机会，与本田在合作上达成一致，1998年成立了广州本田汽车公司。在整车项目落空后，双方退而求其次，建立了东风本田发动机有限公司。作为合作协议的一部分，广本所用发动机、变速箱及其他关键部件都必须由东风本田发动机有限公司供给。这就是后来的所说的“一二三”工程，即一个项目，两个工厂，三个合作方。

　　但本田与东风的姻缘并未就此了解，2002年本田出口基地成立时，东风又一次参股其中，持有了10%的股权，这也为双方更进一步的合作打下基础。

　　★ 本田的理想

　　记者在日本本田采访曾问，对于丰田在中国投资生产佳美一事有何看法？本田公司会长宗国旨英说，丰田是个大公司，本田只是小公司，他们虽然起步晚，但后劲足，与我们没有可比性。

　　千万不要被这句话所迷惑，它其实只是句客套话。本田公司作事的风格一如这个岛国人的作风，不做则已，要做就要做到最强，骨子里其实是蔑视任何对手的。

　　虽然广州本田的发展速度远远超出本田公司早先的预期，但本田还是不愿自己的产业在中国结更多的果实，于是东风本田在本田公司的一再努力下终成正果。

　　本田再结新欢，这多少让发展迅猛的广州本田难堪。虽然合作了7年，中方依然不能从根本上影响本田对中国市场的认识，不能左右其决策。更重要的是，本田的车型远不及丰田、日产那么丰富，如果分流车型，势必会造成今后在市场竞争上的被动。事实证明，本田在中国设立两个合资工作，本意就是要在两个工厂生产不同区间的产品，而CR-V和思域导入东风本田，使广州本田少了更多产品选择的可能性。

　　★ 合资的筹码有多重？

　　对于东风本田，广州本田态度令人玩味。早在东风本田成立之初，广本高层就表示，本田始终比较看重政府优势，尽管广州本田发展势头很好，本田还是想找一棵更大的树做依靠。而在CR-V上市前，传出东风本田意欲让CR-V借助广州本田的销售渠道销售。广州本田高层又说，这是不可能的，广州本田的渠道建设不容易，不会轻易成为别人攀高的垫脚石。但最后的事实是，东风本田成立了，而且CR-V走进了广本的销售店，而且销售势头相当不错。客观的说，广州本田良好的渠道建设让东风本田不费吹灰之力就在市场上站稳了脚跟。

　　促使这一切变为可能的是谁？本田公司。在广州本田与本田公司的这场较力中，本田占了上风，这可能就是胳膊扭不过大腿的另一种诠释吧！

　　正是通过广州本田，本田站稳了脚跟，继而取得了更多的话语权。过去常说，外方靠技术合资，我们拿市场。当市场变为共有或是也开始向外方倾斜的时候，我们合作的砝码还有多重，合作的天平是否就开始向别人那边倾斜了呢？

　　戴克能否“奔驰”，理顺关系是前提

　　本报记者　关光耀

　　戴-克这家贵族气质浓重的汽车巨头，在中国与人合作总是充满波折。

　　克莱斯勒最早与北汽联姻，北京吉普成为中国第一家合资企业，但后继车型的匮乏曾给北京吉普留下一把辛酸泪，克莱斯勒的中国战略近乎一度停止。1998年戴姆勒收购了克莱斯勒之后开始再次图谋亚洲。现在戴-克如今在中国并不孤独，国内汽车厂商纷纷使出浑身解数，试图挤进戴-克合作伙伴的阵营。戴-克不仅与北汽控股合资生产E系列、C系列奔驰轿车和奔驰中重型卡车，还和福建汽车、东南汽车达成协议，将在福州生产奔驰威特、凌特等轻型客车。

　　但是戴-克集团这些伙伴关系纷繁复杂，而戴-克集团精力一直在处理这些关系，而又未能左右逢源，所以在戴-克集团在中国所推出的车型并不成功，给人的印象就是在中国“雷声大，雨点小”。 不过，戴-克集团现在已梳理清楚脉络，并且决策也更果断，这使得它在中国的项目进展顺利了很多。

　　商用车的“曲线救国”

　　在轻型车合作上，戴-克选择了一条“曲线救国”的道路。2003年底，奔驰轻型车国产化项目终于等到国家发改委的批准，此前这个项目曾引发了一场“东南汽车被戴-克抛弃”的争论。该项目由戴-克和东南汽车的大股东台湾中华汽车先在香港成立投资公司，而后再和福汽集团设立新的合资公司福建戴克来运作，由此“曲线救国”地从容闯过国家产业政策关口。

　　这边安抚尚未尘埃落定，戴-克又在北汽福田和亚星奔驰项目的整合上遭遇烦忧。由于地方利益关系，北汽福田收购亚星奔驰不成功，延缓了这个项目的进程。现在最新的可能性是再次由东南汽车“曲线”地去收购亚星奔驰，从而完成商用车在中国的布局。

　　壮士断腕成就国产奔驰

　　在轿车项目上，同样是波澜起伏，但戴-克集团表现出了少有的决断和大胆。也许是北京现代在政府支持下快速上马并取得立竿见影成功刺激了戴－克。仅仅用了6个月，双方就达成了合作的框架协议，这很可能是中国汽车史上最快的谈判时间。除了重卡项目外，更是敲定了奔驰轿车项目。

　　但是北汽另一合作伙伴现代汽车突然发难，要求北汽控股撤销与戴—克签订生产奔驰轿车和中重型卡车的协议。现代汽车认为，北汽控股和戴－克之间的协定违反了该公司与北汽控股之间签订的独家家用车生产协议。但是戴－克再也不会错过这次机会，2004年8月，戴-克公司宣布以9亿美元的价格出售韩国现代汽车公司10.5%的股权，显示了壮士断腕的凛然果断。与韩国现代的决然分手以及北汽方面的大力配合，戴-克在国产奔驰轿车项目已经推上日程。目前北京奔驰项目已获商务部批准，只是新车下线无时间表。另外，随着戴－克旗下克莱斯勒等品牌的国产冲动，如何权衡投放可能具有竞争关系的不同车型，也将成为新的问题。但相对于以前的合资的繁复问题，这已是一个轻松而甜蜜的问题了。

　　销售渠道的困境

　　由于国产宝马销售渠道的纷争在前，所以北汽对于奔驰的销售　渠道较为敏感，迄今为止中德双方对渠道控制权的博弈仍在进行，当然最后可能还是北汽让步而让奔驰方面掌控独立销售网络。而对于由北京吉普“联合品牌”经销商整合、双方共同控制渠道的“两头大”方式能否继续，是否最为合理，还有待检验。

　　（案例）戴克能否理顺关系

　　关光耀

　　戴-克这家贵族气质浓重的汽车巨头，在中国与人合作总是充满波折。

　　克莱斯勒最早与北汽联姻，北京吉普成为中国第一家合资企业，但后继车型的匮乏曾给北京吉普留下一把辛酸泪，克莱斯勒的中国战略近乎一度停止。1998年戴姆勒收购了克莱斯勒之后开始再次图谋亚洲。现在戴-克如今在中国并不孤独，国内汽车厂商纷纷使出浑身解数，试图挤进戴-克合作伙伴的阵营。戴-克不仅与北汽控股合资生产E系列、C系列奔驰轿车和奔驰中重型卡车，还和福建汽车、东南汽车达成协议，将在福州生产奔驰威特、凌特等轻型客车。

　　但是戴-克集团这些伙伴关系纷繁复杂，而戴-克集团精力一直在处理这些关系，而又未能左右逢源，所以在戴-克集团在中国所推出的车型并不成功，给人的印象就是在中国“雷声大，雨点小”。 不过，戴-克集团现在已梳理清楚脉络，并且决策也更果断，这使得它在中国的项目进展顺利了很多。

　　★ 商用车的“曲线救国”

　　在轻型车合作上，戴-克选择了一条“曲线救国”的道路。2003年底，奔驰轻型车国产化项目终于等到国家发改委的批准，此前这个项目曾引发了一场“东南汽车被戴-克抛弃”的争论。该项目由戴-克和东南汽车的大股东台湾中华汽车先在香港成立投资公司，而后再和福汽集团设立新的合资公司福建戴克来运作，由此“曲线救国”地从容闯过国家产业政策关口。

　　这边安抚尚未尘埃落定，戴-克又在北汽福田和亚星奔驰项目的整合上遭遇烦忧。由于地方利益关系，北汽福田收购亚星奔驰不成功，延缓了这个项目的进程。现在最新的可能性是再次由东南汽车“曲线”地去收购亚星奔驰，从而完成商用车在中国的布局。

　　★ 壮士断腕成就国产奔驰

　　在轿车项目上，同样是波澜起伏，但戴-克集团表现出了少有的决断和大胆。也许是北京现代在政府支持下快速上马并取得立竿见影成功刺激了戴－克。仅仅用了6个月，双方就达成了合作的框架协议，这很可能是中国汽车史上最快的谈判时间。除了重卡项目外，更是敲定了奔驰轿车项目。

　　但是北汽另一合作伙伴现代汽车突然发难，要求北汽控股撤销与戴—克签订生产奔驰轿车和中重型卡车的协议。现代汽车认为，北汽控股和戴－克之间的协定违反了该公司与北汽控股之间签订的独家家用车生产协议。但是戴－克再也不会错过这次机会，2004年8月，戴-克公司宣布以9亿美元的价格出售韩国现代汽车公司10.5%的股权，显示了壮士断腕的凛然果断。与韩国现代的决然分手以及北汽方面的大力

　　（案例）日产：浮出水面的冰山

　　关光耀

　　日产今日在中国如此风光，皆是缘于风神汽车。风神原只是一家利用存量资产组建的“短平快”项目，由东风、台湾裕隆和广州京安云豹公司合资成立。其实，东风对这个项目本没有寄予大的希望，所谓的“风神模式”那都是风神成功后再总结的。

　　东风不经意间的一个小手笔，却是当年投资当年赢利。这让东风看到了希望，也让日产垂涎三尺。在风神项目中，日产并没有直接投资，只不过提供了车型和技术支持。当初，日产甚至不需要风神汽车装上日产标志，而是用了东风标志。

　　不过，日产拥有裕隆25%的股份。一旦它看中了风神，透过风神看到了中国市场的巨大利益，看到了自己产品在中国市场较强的竞争力，它就不甘心做幕后英雄了。

　　★ “最大的合资案”背后

　　2003年7月，东风与日产的全面合资，被誉为中国汽车史上最成功的合资案。东风以存量资产出资，日产以现金出资，股比50对50。双方建设初期注册资本金171亿元，也打破了中国汽车合资企业投资的最高纪录。

　　虽然东风由于在东风乘用车公司的产品研发、车型都是跟进日产轿车生产体系，所以无论是蓝鸟、阳光还是天籁，中方在技术层面目前并无太多积累；在生产方面，日方擅长的“精益方式”生产制造和品质管理也是中方需要补课的内容；采购方面，中方的渠道和管理都有待于精细和完善，握有产品标准、验测标准的日方有更大的话语权；剩下中方最具掌控力和叫板资本的是巨大的销售网络和服务市场，这方面，日产也是全力锲入。不说销售代理商的选择，光是专卖店门面上的日产标志。专卖店就必须经得日产方面的同意，而且这个“批准费”据经销商说是十几万元。这样一来，中方在轿车生产全过程中的主导语话权的确所剩无几。

　　然而日产用心良苦，在东风和日产合资之时，并没有像其他合资企业那样，把中外双方都写入合资公司名字，而是叫做“东风汽车有限公司”。其中，轿车项目则叫做“东风汽车有限公司乘用车分公司”。当时，日产汽车社长戈恩解释说，企业名字并不重要。

　　不过，到了现在终于可以看出名字是否重要了。今年4月，在颐达上市时， “东风汽车有限公司乘用车分公司”悄悄地由改成了“东风日产乘用车公司”，仍是一贯的低调，有点可怕的低调，但日产的强大话语权仍一步步地表露出来。

　　★ “金三角”的话语权

　　在东风日产合资后不到半年，在2003年10月东京车展上，日产总裁卡洛斯·戈恩一语石破惊天：合资企业中方合作伙伴，除了提供低成本的劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。

　　不管这一句话是出于如何的语境，它还是道出了合资双方的微妙关系。戈恩这一评价听上去十分刺耳，令人难于接受，但戈恩并没有贬低中国汽车业。也道出了中国汽车企业中方的劣势，特别新成立的合资企业。除了政策和市场优势，中方在合资中已经拿不出其他的筹码。东风也如是。

　　作为东风日产合资背后的“金三角”，雷诺将会使得日产获得更多的话语权。无论雷诺是落户广州还是武汉，雷诺都是日产一张王牌。因为相对于风神还具有原有的销售网络，雷诺的销售网络几乎是一片空白，在销售方面，雷诺估计将会获得比日产更多的话语权。

　　2004年3月，东风日产乘用车研发中心落户广州花都，总投资额为3.3亿元人民币。虽然此研发中心看似是东风实现其自主研发的关键一步；但日产的真正意图则是，此研发中心平台将是雷诺所共有，研发中心更多的是为雷诺进入中国准备。

　　2004年10月，东风有限将郑州日产收入囊中。虽说缺少越野车生产基地的东风有限，藉此可以得到强有力的补充，同时也消除一个游离在自己之外的竞争伙伴争夺自己和日产的合作资源。但对日产公司而言，已经完成在中国的布局，能以一个更统一的品牌形象在中国市场上出现，掌握了主动权。

(责任编辑：陈昊)