“深喉”——局中人坦陈真情，“后合资时代”探讨在继续

　　“汽车网站对你们专题的系列转载和再创作声势浩大，引人注目”，知名汽车评论人钟师在MSN上对记者说，“这个集束炸弹很猛！”

　　系列专题策划“后合资时代”上周二发表后，多个全国性汽车门户网站连续将本报专题精心制作放上头条，激起全面反响，粗略统计，读者跟贴长达17页、719条。彼此有业务竞争的网站在重大选题上的秉持全局大义，公正立言，使笔者深深感激和欣慰。记者更收到多次来自“21世纪财经报道”、“第一财经”等诸多专业财经报刊记者的电话，对深圳特区报的专业和新闻追求表示祝贺和认同。尤为可贵的是许多汽车行业的业界人士、高管亦来电畅述感受，勉励我们继续深入下去——局中人坦陈真情，正在使这个探讨形成越来越深的趋势，使我们倍感鼓舞。今天，我们将部分汽车行业的高管、业界人士的看法和意见摘要发出，以飨读者。

　　“深喉”——合资公司中方高管的看法：

　　“要花60%的精力协调公司内部纷争”

　　“后合资时代”的刊出使记者接到多次来电，但通话时间最长的是一位笔者相识多年的合资企业汽车中方高管（因为可以理解的原因，记者略去他的姓名和一切公司指称）。他开门见山的说：“读到你们的系列报道后很沉郁、也很激动，一直有话想说。但公司电话不方便，现在我是在自己家里打来，可以随便说说个人观点。

　　“我自己在合资企业工作，‘后合资时代’的困扰我天天碰到并陷身其中，经常是20%的精力处理工作，60%的精力协调公司内部纷争，20%的精力思考和学习，常常疲惫不堪。我体验到：中外双方对中国的业务推进其实有一个不同的时间表。

　　刚刚进入中国市场的外方往往是比较审慎甚至迟缓的。它们的公司有几十年上百年的历史，能进来的巨头也往往一直辉煌着成功着，它不急，它要慢慢看这个市场，哪怕走点弯路，它亏得起。所以，它们开始拿到中国的车型上来往往不是主力当家的车型（去看看丰田的威驰、长安福特的嘉年华、大众的桑塔纳就一目了然）；它们初期投入的资金往往少到不成比例（看看长安福特、天津丰田和广州本田）；它们派到中国的班底也往往不是由公司最强干的班底、甚至有可能是公司较落势的人物派到中国。据我所知，为广本建立奇功的门胁在本田内部是比较另类的非主流人士，东风悦达起亚前总经理郑达玉、长安福特的泰益克都年事较高。

　　外界都说中国“井喷”他们何不急着抢钱？其实未必然。对丰田来说，中国的市场是多少？是美国的市场的零头。对PSA集团来说，几十年没走出欧洲，总体利润不是照样比全球化的通用还高？所以，他们来到中国初期往往是拿一点投资、一两个二线车型来投石问路的。

　　但是，这些在本国可能一般的主管到中国后却往往极为固执自傲，认为自身的品牌和市场操作全球获胜，中国只配是小学生。但是，中国合资公司的主管往往是精锐部队、是母公司的栋梁，对本地市场非常稔熟，他们觉得你外方到中国才是小学生，他们不能眼看着推出的车型出一个荒唐的定价、一个脱离实际的糟糕的策略、地上明明有个坑踩下去而忍住不说。但话语权在别人那里，他们往往说了不管用。

　　我们看到很多这样的情况，比如一汽丰田把开始把威驰定价拉开8万——比如李春荣离去、韩国人直接操控、远舰天价推出再掉到地下；比如傅强调离、奥迪逆市上涨又不得不狂降；比如宝马在日百曼式的傲慢下的跛行都是可圈可点的败笔。但是，外方不在乎，一则他赔得起，二则他要对中国市场有实际体验，哪怕付点学费也好过被中方牵着鼻子抄近路。他们发力点设定在站住脚跟后，比如日产、丰田、本田、福特都是进入中国两年后才开始发力。

　　中方不同。中方市场经验不是车型储备，可以几年后再慢慢使将出来。中方急于求成。在正确的意见被否、产品陷于困境后，中方在感情上可能会看笑话，但理性上是焦急不安的。因为市场等不得，经销商网络因缺少利润的失血会造成肌肉萎缩，包括在公司财务、人事层面上（下面对话高度敏感，尊其听嘱，略去不发）中方常常感到窝囊。

　　我常常想，刚刚合资，外方翅膀还没长硬就这么强悍，过几年还有中方的声音吗？其实在公司里，外方很器重我，我的外语与他们沟通很利索，就是今后变成外方独资公司我也自信会有任用。但尽管外语很溜，我自认为一个民族主义者，我想：要想伸直腰扬眉吐气，还得有自己的品牌，自己的轿车——比如奇瑞、比如上汽。我相信上汽无论把罗孚、双龙拿到手以后肯定是发展出一个自己的品牌、自己的系列。而陈虹做好合资公司后，有了合资公司的操作经验再做出自己的品牌，他的汽车生涯就真正功德圆满。所以，合资企业真走到尽头了，真的是过不下去了，我们有没有能力组建一个自己的家庭、有没有能力生出自己的孩子、有没有能力找到自己的幸福呢？我们要有这种准备。 （李潮 整理）

　　　“深喉”——合资公司外方的观点：

　　“跨国公司为何越来越强化独立运作”

　　当记者就“后内资时代”的询问合资公司的外方意见时，一位诸熟中文的亚裔高管没有在电话里多谈，但第二天记者就收到他的一封电邮：

　　“我浏览了你们的报道网页，我个人觉得，你们探讨的问题的态度是敏锐、专业的，我个人很欣赏。但涉及的问题很敏感，从职业角度我不便多说。我曾经读过《金融经济期刊》一篇分析，印象深刻，现从收藏夹里找出来供你参考，我个人认为，它或许道出了部分合资公司外方的思考角度，希望对你有所取益。”

　　以下是那篇分析的节录——

　　“对那些渴望在海外扩展业务的跨国公司来说，与本地企业创立合资公司是一个自然的选择。毕竟，与一个谙熟本地风土民情的企业联姻将为市场新入者节省巨额开销——学习的成本大大降低了，这样的成本甚至以“年”来计量。然而，一项以美国3000家跨国公司为对象的研究表明，与外国伙伴建立合资企业的战略正逐渐陷入失宠的境地。何以至此？答案是经济全球化使得商业成本下降，更低的商业成本拆散了传统的生产流程，从而令跨国企业更乐意以独资经营的方式最大限度地或取不同区域市场的利润，独资经营的收益将高于成立合资企业所得的收益。

　　“以上结论出自米歇尔·德赛的研究。德赛是哈佛商学院金融和企业管理系资深教授，他说：两个例子足以说明这一点。首先，当你将产品的生产散布在世界范围，你的视野是全球化的——你倾向于在全球范围内获取行业利润并使之最大化，而你的本地合作伙伴则更加关注局部利益，譬如说，如果你选择合资经营，从哪里获取生产原料的决策将变得相当复杂，这将与你的合资伙伴发生冲突。其次，跨国企业总是乐意对其分布在世界各地的分支机构进行总体规划，以促进资本的自由流动和税务计划的协同性，这样的安排往往是以合资伙伴的利益损失为代价的。比如你怎么可能有效的为一个零部件的采购计划同你的合作伙伴进行协商，而供应商是同你有业务联系的某家公司？

　　“众多跨国公司正在寻求增强对其所属分支机构的控制力度，凸显了一个事实——企业内部“市场”每时每刻都在进行交易，如果这些交易充满挚肘、阻碍、痛苦、低効和内耗，跨国公司会越来越失去耐心。跨国企业急需对其经营体系进行强化以支持其内部的频繁交易。譬如，应当如何调整原有的资本预算流程以保证各分支机构的合理运作？如何在确保财务报告准确性的同时实现合理避税？过去跨国企业设立分支机构主要是从当地获取原料进行生产并服务于当地市场，而如今这些机构更多地被视作企业全球战略的一个组成部分。

　　“综上所述，德赛对急于建立合资企业的人们进言：首先也是最重要的，先明确一点——对于那些你想要得到的宝贵知识和经验来讲，不要幻想通过一纸简单的合资合同并保留全部所有权就能得到它们。合资经营所获利益的绝大部分来自股权共享的制度安排。但考虑到出让股权代价之昂贵，你就应该将合资经营视作最后的选择。” （李潮 编述）

(责任编辑：陈昊)