7月1日，范安德正式接替雷思能成为9任大众中国总裁。

　　对48岁的范安德来说，在中国的任期无疑是其职业生涯中前所未有的重大挑战。这不仅在于大众在华业绩急速下滑之际的所谓“临危受命”，更在于中国市场独一无二的复杂性和特殊性，足以颠覆他在捷克斯柯达乃至巴西大众任期内所获得的绝大部分国际化经验或教训。

　　德国人喜欢用统计数字来说话。然而，中国作为一个飞速发展变化的转轨国家，其市场有着很多无法量化的不确定因素，足以推翻很多根据数字模型得出的预测或结论。大众汽车的市场份额急剧下滑只是表象，更深层的原因在于大众没能把握住中国市场的诸多不确定因素。因此，对范安德来说，中国市场的特殊性或许首先是对其传统思维方式的一大挑战，具体讲，就是如何理解中国的政策、中方伙伴和中国市场的特殊性及复杂性。

　　独一无二的政策、舆论环境

　　范安德刚刚就任之际，正值中国舆论界对跨国汽车巨头一边倒的质疑进入高潮，对“后合资时代”的严重警告不绝于耳，涉及中外双方的“话语权”、50对50的股比、国内研发、自主品牌、技术转让、零部件采购、销售网络及最终的利润得失等方方面面，大有彻底否定以往的合资模式之势。虽然这种声势浩大的舆论诉求究竟能在多大程度上影响政府的既定政策还是个未知数，但多多少少会对政府处理这类问题的方式、合资伙伴在一系列重大问题上的态度等产生微妙且至关重要的影响。

　　作为斯柯达公司前副董事长，范安德或许经历了东欧巨变后斯柯达公司被大众逐步控股的变迁及其成功，但在中国，他将面临一种完全不同的环境，面对另一种逻辑。在上述问题上，大众历来是舆论抨击的头号对象，无论范安德及大众中国高层是否感到冤枉，都得面对现实，并小心、谨慎、妥善地处理相关问题。

　　除了不那么确定的大背景外，在具体政策方面的不确定性也将使范安德感到匪夷所思。例如，在国际油价不断攀升、中国环境问题日趋严重的背景下，发展技术成熟的节能、环保型柴油车本来是理所当然的选择，而且国家发展和改革委员会2004年5月发布的《汽车产业发展政策》，也明确将混合动力汽车技术和轿车柴油发动机技术作为今后中国汽车工业发展的重点，但事实上，作为在中国市场上第一个吃螃蟹的人，大众5年多来不遗余力地进行的“开创柴油机新时代”活动收效甚微，至今很多城市依然一刀切地严格限制柴油车，而且成品油生产企业受国家发改委对柴油价格的政策性限制，缺少提升柴油品质、增加柴油供应点的动力，从另一方面限制了柴油车的发展。

　　这要求范安德对中央政府和地方政府的政策及其之间的关系有足够的了解和理解，并有足够的耐心、毅力和技巧，而决不能犯其前任雷思能式的错误——对外国媒体说，新汽车产业政策征求意见稿的部分内容“愚蠢、过时”。如果大众及其它在柴油机技术方面拥有优势的欧洲汽车厂家能够说服并协助政府解除对柴油车的各种限制，那么作为全球柴油机技术的领先者和中国柴油轿车市场的开拓者，大众将有机会一举扭转市场份额下滑的趋势，其他欧洲厂家如标致-雪铁龙也将获得新的竞争优势。

　　合作伙伴的特殊性

　　作为斯柯达公司前副董事长，范安德或许理所当然地认为即将在上海大众投产的斯柯达轿车需要单独建立一个网络，但要他理解为什么两个合资企业的大众品牌产品只能分别在两个网络中销售，以及进口大众品牌的产品为什么要单独建立一个网络销售，这类高成本的重复建设、自相竞争问题，恐怕不是件容易的事情，正如要同一个国内零部件企业同时为两个合资企业供货有多难的问题一样。

　　雷思能在离任时曾对记者说，之所以让两个合资企业各自生产大众集团的全系产品，是因为他们各有一个网络，这样可以让顾客在一个经销商那里看到并选择各个级别的车型，从而增加销售的机会。那么，是不是因为大众已经对网络合并感到绝望，所以才“出此下策”？雷思能的回答是：在网络统一的问题上，大众“永不放弃”。

　　不久前，雷思能在宣布离任的消息时还对记者说，在联合采购方面，大众(中国)已经成立了一个专门的小组，为两个合资企业提供一个共同的平台和相关的服务，以求零部件和原料采购方面的协同效应。毕竟，一次购买1万吨钢板，与一次购买10万吨钢板，价格是不一样的。但雷思能接着的一句话意味深长：这是我们的想法，关键还要取决于两个合资企业的意愿。

　　零部件联合采购、网络合并对降低合资企业高高在上的产销成本至关重要，可谓雷思能的未竟之业。原因在于这类问题错综复杂、根深蒂固，远远超出了纯粹的经济范畴，涉及到国企的体制性弊端、中方股东的气质与能力、两大中方国企股东之间的关系、中方股东与各自对应的政府部门之间的关系、中方股东与零部件企业及经销商之间的关系、零部件企业及经销商与地方政府之间的关系等等。这些问题往往拿不上台面，无法量化，具有相当的神秘性、随意性和不可预测性，市场经济的逻辑往往会被扭曲，直到“问题已经到了非解决不可的时候”。

　　特别是，在捷克，大众做的是斯柯达品牌，虽然是大众控股，捷克人也能接受，而在中国，两个合资企业虽然股比对等，但都在做大众集团麾下的外国品牌，没有中国品牌。国人对此越来越不满，中方合资伙伴更是如芒在背、压力沉重。范安德会如何理解这一中国国情，如何理解中方伙伴的苦衷，是否会加速合资企业的整车研发，是否会赋予自主研发的新车以一个合资企业的“自主品牌”？

　　一个另类的市场

　　这是一个变化之快足以令人眼花缭乱的市场，一切都在变，什么都有可能发生。消费者对汽车的认知还在初级阶段，品牌忠诚度微不足道；几年前，大众一位高层人士就曾指着一辆普桑轿车说，“这不是大众(品牌)的车”，似乎对生产这种过时的车型深感耻辱，但普桑至今还在卖，因为有需求；都说两厢车不讨好，但两厢改三厢大都不成功，甚至不如原型的两厢车好卖；入世前都说车价没有“拐点”，将以年均3%-5%的速度降价，而实际车价降幅则大大超越价格的预期……

　　尽管在其他市场上，价格始终是人们关注的焦点，但没有哪个市场像中国市场这样对降价有着如此强烈的诉求和预期，而大众虽然实际上也卷入了价格战，但口头上从来不服软，从而成为了众矢之的。
从长远看，大众两个合资企业目前的亏损状态或许只是一个开始，中国汽车产能过剩，加上无论是作为国企的中方合资伙伴还是作为全球巨头的外资一方都不会退出，而是要动用所有资源在中国这一潜力巨大的市场上拼死一搏，将使竞争空前惨烈，汽车生产的亏损时代即将来临，亏本买卖将是家常便饭，这除了考验大众降低成本的能力外，对大众坚守的“不会拿钱买市场(份额)”的理念也将构成挑战。范安德对改变大众两个合资企业目前的亏损状态是踌躇满志，还是做好了出现最坏情况、打亏损持久战的准备？

　　范安德会“听”吗？

　　当范安德对某些事情感到不可思议或感到纳闷时，他或许经常会被告知，这是在中国，这就是中国的国情；有什么奇怪的，很正常。因此，对范安德乃至所有那些初来乍到的跨国公司高层人物来说，关键的问题首先是能否会听，而且要听得进去，之后才是如何做。

　　丰田在美国获得了巨大成功，原因首先在于丰田会“听”。丰田汽车美国销售公司副总裁兼首席运营官吉姆·普雷思被丰田名誉会长丰田章一郎称为是“变革的动力”。普雷思总结说：“让他们(丰田总部的高层)做到符合美国标准，需要耐心和理解。”。普雷思的下属丹尼·克莱门茨说：“丰田做得非常出色的地方就是听，你人在那儿(日本)，他们听的效果更好。”

　　德国人会吗？至少宝马大中华区总裁史登科会“听”。他在宝马今年年初的中国战略大调整前，认认真真地听取了部分在京主流媒体记者的意见和建议。华晨宝马新总裁施润博也在上任伊始，便分别与部分记者进行了非正式但深入的交流。

　　而范安德的前任雷思能显然有些“听力”不足，否则他就不会在中国任职一年多后，居然敢在国外媒体面前抨击中国新汽车产业政策，差点导致一场政府关系危机；在媒体关系方面，雷思能上任之初便与部分在京主流媒体记者进行了非正式交流，离任前又与同一拨记者进行过两次非正式交流以及离职告别，但这三次交流都不真正具有交流的意义——没有讨论的气氛，他总是没有问题，只有回答，而记者则是只有问题，没有回答，更像是事先安排好的媒体专访。在政府、媒体面前表现如此自信，在合资伙伴、企业内部同事的面前又会如何？

　　雷思能曾承认，大众花了太长的时间才认识到，必须对欧洲的车型进行适应中国国情的调整，推出外观和内饰上满足中国消费者需求的产品，并同时坚持大众产品的传统价值——对安全、质量、性能、排放标准的高要求。这本身就意味深长：为什么偏偏是进入中国时间最长、曾经是业绩最成功(相对同时期进入的克莱斯勒、标志乃至雪铁龙等)的大众“花了太长的时间才认识到”这一点？

　　上海大众总经理陈志鑫曾对记者说：“我们有时争得很厉害，而他们现在也正改变自己的思维方式，考虑中国用户的特殊要求。”这从一个侧面表明，要德国人听进去很难，改变思维方式也很难，需要“太长的时间”。

　　作为不懂中文的德国人，范安德在中国面临一种完全陌生的语境，信息来源十分有限，要其通过自己的直接观察和体验来理解和把握中国市场的特殊性和复杂性几乎不可能，这就要求他必须具有兼听则明的本事，并能够在大众核心价值、商业逻辑和中国特殊国情之间找到一种微妙的平衡。兼听则明还不够，还要有相应的权力。上海大众和一汽-大众的副董事长魏智博退休后，范安德将直接向大众集团董事长毕睿德汇报，如果两个合资企业的重大问题每每都要由狼堡的高层来定夺，那么范安德即使在兼听则明后制定的方案恐怕也很难被万里之外的德国人所理解并通过，因为中国太特殊，非在这块土地上而无法体会。

　　雷思能 博士

　　(Dr. Bernd Leissner)

　　1941年9月出生于柏林，1966年毕业于西柏林自由大学国民经济管理专业，获硕士学位。

　　1970年进入大众汽车公司，2002年3月1日起，雷思能博士出任大众汽车集团亚太总裁、大众汽车(中国)投资有限公司董事，开始常驻北京，同年11月起，兼任上海大众汽车公司和一汽-大众汽车公司董事。2004年5月1日起，出任大众汽车集团中国总裁，全面负责大众汽车集团在中国的业务。2005年6月30日在该任上退休。

　　范安德先生

　　(Winfried Vahland)

　　1957年4月生于德国，毕业于德国达姆施塔特技术大学(Darmstadt TU)经济工程师专业，并在美国密执安州的通用汽车学院获得MBA学位。

　　曾在欧宝汽车公司和奥迪汽车公司任职。

　　1993年范安德先生被任命为大众汽车集团财务控制部经理。1998年升任大众汽车巴西公司负责财务及企业战略的副总裁。2003年2月，担任斯柯达公司副董事长。在此期间，范安德同时兼任斯柯达斯洛伐克公司、斯柯达波兰公司和斯柯达德国公司的监事。

　　自7月1日起，出任大众汽车集团中国总裁兼CEO，作为总负责人全面领导大众汽车集团在中国的业务。

(责任编辑：刘建东)