经销商云集芜湖，争相申请代理奇瑞汽车的情景再次出现在奇瑞销售公司。

　　这样的情形在2000年出现过，当时出道不久的奇瑞风云吸引了众多经销商。从那时起，奇瑞销量以每年翻番的速度增长，直到2004年，奇瑞被挤出轿车销售前十名，经销商大面积亏损，奇瑞销售公司门庭冷落。今年，奇瑞销量一路攀升。10月，奇瑞以16039辆的销量进入轿车销量前五名；十大畅销品牌中，奇瑞的QQ和风／旗云就占据了第五和第八的两席位置。

　　11月10日，奇瑞销售公司总经理李峰在送走了一批又一批申请销售奇瑞的经销商后，在晚上七点接受了记者的专访。

　　“假如我是客户”

　　“我认为自己在销售工作方面也谈不上什么理论，就是换位思考。假如自己是客户，会有什么样的需求？奇瑞的销售公司就是要满足客户的需求。”2005年走马上任的李峰，并不像一个文人，不戴眼镜，每次见他都穿黑衣服，说话直接、简单、形象。

　　“我到奇瑞后，确定销售的原则就是真正以市场为导向。”李峰的以市场为导向，就是客户需要什么就销售什么。比如，客户需要车辆不断改进和提高，李峰就推动公司成立了商品改进部，专门琢磨现有产品如何更好地满足客户需求；客户在修车时需要备件供应更加及时准确，李峰就让备件管理组织从一个部门变成一个独立的公司，强化其职能，同时担负更大责任；客户需要关怀，李峰就发起了客服中心“客户抱怨闭环管理”工程。

　　在这个指导思想下，奇瑞在今年发起了“激昂05”行动，通过恰到好处的产品组合与价格调整，满足了不同客户对不同车型在售价上的心理需求。从这个思考出发，奇瑞的“激昂05”行动就是让价格调整一次性达到消费者认为的价值水平。从1月开始，消费者信心回升，奇瑞的销量也结束了去年的徘徊，开始大幅上升。

　　在李峰眼里，奇瑞的客户包括两个群体，经销商和最终消费者，他们分别被李峰称之为一级客户和二级客户。销售公司今年所有的工作都是为了满足他们的需求。“经销商想要什么？经销商是一个公司，公司的目的是发展和盈利。奇瑞必须满足经销商的这个需求。”今年奇瑞颇受关注的分网销售，就是要经销商赚钱；不赚钱他们就无法生存。“以前奇瑞每个地区销售同一种车型都有好几家经销商，为了从奇瑞的其他‘对家’经销商手里抢份额，大家都降价，牺牲利润，导致全面亏损。今年奇瑞分网后，每个地区一个车型只有一家经销商是一级代理，经销商变研究‘竞争对家’为‘竞争对手’，想的是从其他品牌的经销商手里抢份额。”外界看来，今年奇瑞销量翻番，分网营销功不可没。李峰看来，分网的意义还不止提高销量，“分网后，经销商都有钱赚了，也就能给客户更多的关怀和更好的服务了。这样，客户得到的就是奇瑞公司和经销商的双重关怀。”

　　除了让经销商赚钱，李峰还相当关心经销商的发展。“眼下赚着钱了并不能保证未来一直有钱赚，我们要让经销商看到他们的前途。”李峰说。因此，他筹划将所有的经销商按能力和业绩分为核心、重点和一般三个群体，采用分层级差别化管理模式，确保重点以上层级经销商的未来。“厂商关系的基本准则是四个词：诚信、承诺、合作、未来。诚信是大家做生意的基础，在此之上我们互相都要通过承诺和实现承诺来树立信心，换取信任，这样我们才能长期像伙伴一样合作下去，最终共同去赢得未来。”

　　记者点评：

　　销售以谁为导向，可以看做是销售公司的世界观。很多企业都说以市场为导向，但生产的产品和价格的制定都是以厂家为导向。李峰所确定的销售方向，只不过是坚定不移、实实在在以市场为导向。奇瑞的分网销售、价格政策和分层级管理的计划，都可以看做是这个思想下的产物。

　　“罗马不是一天建成的”

　　“去年年底上任前，尹总给我下了10万辆的任务。我说，我不能保证完成这个数字，我只能做一些基础性的工作，明年后年可能才能真正显现出市场效果。”李峰说他今年的销售工作更多做的是管理方面基础性的工作，而不是围绕着销售数字转。

　　今年，奇瑞建立了“3＋3＋4”的营销战略管理体系，通过矩阵管理模式，实现多业务和规模化的发展。“3＋3＋4”体系就是为了针对销售的三大目标———销量、占有率和满意度，去进行三项资源配置———组织架构、人力资源和财务预算，进而用这些资源去进行四个方面的营销要素管理———市场研究、品牌传播、网络规划、客户关系。要素管理是循序渐进做的，并通过持续改进职能和优化流程，最终实现三大目标。

　　李峰介绍，不但管理是螺旋式上升的，销售也走的是螺旋式发展的方法：先从最易突破的地方入手，通过几次漂亮的战役让大家树立信心，再着手解决更难的问题，这样周而复始，才能让各个品牌的销售齐头并进。提升品牌也是如此，先让消费者认可一个优点、一个产品，他们认知的提高又会惠及其他优点和其他产品，这样时间长了，奇瑞的品牌也就强了。

　　年初，奇瑞就从QQ的销量增长取得突破。一度，QQ占到奇瑞销量的近80％。QQ的热销，大大提高了客户、经销商以及奇瑞员工本身的信心。到了5月，条件更成熟的奇瑞开始对风云和旗云进行产品组合调整，其后，旗云和风云的销量也大幅增加，9月便杀进全国最畅销的十款车之列，10月更是跃升到第八大畅销品牌。目前奇瑞的销售结构也趋于合理，QQ的销量占到总销量的50％多，风云和旗云占到近三分之一。从11月开始，李峰的视线又转向东方之子和瑞虎，11月1日开始，奇瑞东方之子舒适型的价格为99999元，革命性改变了B级车的价格定位，再次成为车市价格标杆。

　　“罗马不是一天建成的，所有的工作也要从基础做起，螺旋式上升。”在李峰心里，很清楚奇瑞未来的销售目标，也清楚奇瑞现在需要加强的工作，他说：“管理工作做好了，销量上去就是水到渠成的事情了。”

　　记者点评：

　　产品开发需要体系保证。产品销售也需要体系。经历了波折之后的奇瑞，开始重视销售的基础工作。奇瑞现正在加强销售网络建设，提升销售能力，这是比产能更能决定企业命运的能力。

　　“我的工作就是

　　解放团队的生产力”

　　成绩的取得一定是团队发力的结果。李峰很谦虚：“工作都是大家做的，我就是解放大家的生产力，让大家干得开心。”

　　今年4月，当年初QQ一役成功之后，李峰考虑全面提高销售系统的能力与效率，于是推行了订单管理办法。“订单管理的目的就是通过生产关系的改革达成生产力的释放。这不是什么高科技，说白了就是让流程清晰简化，建立客户矢量指针，从而让大家从繁琐的协调工作中腾出时间来思考更大的问题。”

　　以前，奇瑞经销商和区域销售人员的很多精力是用在每天争抢中心库紧缺的库存资源。经销商抱怨，由于库存紧缺的车提不上，于是就虚报需求以增加分量。奇瑞的销售人员成天疲于奔命于抢资源和向经销商催款，抱怨工作太累，任务完不成。而生产部门抱怨销售方面的订单不准，生产计划没有规律和可预见性，加上需求提报中的水分，经常造成大量积压库存。

　　今年的订单销售，要求经销商自己提出准确的需求计划。订单刚性执行，一经确认就不允许改变。生产部门按照这个计划严格生产，多生产的车辆没指标入库；经销商按计划付款提车；销售公司按计划交车；谁违背这个计划都要付出代价。“销售人员以前用一周六天时间要资源和催款的工作现在半天内就完成了———资源不用抢，经销商要什么就生产什么，款也不用催，要多少车打多少款，到账发车。销售人员省下的时间干什么？研究市场，加强售后服务。订单式销售大大解放了销售人员和经销商的生产力，相当于给我增加了几百号人手。”

　　记者点评：

　　复杂的工作简单化，这是李峰的原则。在有些地方需要有创造力；而在有些地方，需要的是执行力。奇瑞的订单式销售就是让一些环节变成无需创新、只需执行；让创新的人专心思考。其结果，是大大解放了销售人员和经销商的生产力。

　　“销售管理像医院管理”

　　为了把自己的方略讲得深入浅出，李峰打了个比方，销售公司像医院，总经理层就是医院的医生，是开处方的；而市场研究、品牌传播、网络规划、客户关系这些职能部门就是医院的检验检测单位，是提供检验数据和检查结果的；销售部门就是医院的护士，是执行医生开具的治疗方案的。

　　所以李峰说：“销售其实很简单……”

　　记者点评：

　　在以客户为导向的世界观下，用什么样的方式满足客户需求，可以看做是方法论。李峰满足消费者需求的办法是“医院”理论，也可以看做是职能管理原则。今年，奇瑞强化的是医院的检查能力，也就是“市场研究、品牌传播、网络规划、售后服务”的能力，这个能力强化后，医生的处方就是有针对性的，销售人员政策执行的护理工作也变得简单了。

(责任编辑：余建约)