“中方说了算，还是外方说了算”？恐怕这是所有合资企业老总们都不愿回答、也不好回答的问题。然而，对于东风日产乘用车有限公司总裁吉田卫和副总裁任勇来说，今年面对这一问题时却轻松了许多。

　　让两位老总感到轻松的，不只是因为东风日产今年前10个月的销量同比增长了160％，而是公司日前制定的一部《东风日产行动纲领》。该行动纲领以“企业基本法”的形式，明确了企业的愿景、使命、经营战略、核心价值观和具体的行为准则，并将中日合作伙伴间的摩擦和问题化解在制定“基本法”的过程中。

　　“合资”不“合心”，是合资企业面临的普遍性问题。以汽车行业为例，外方在核心技术、车型等方面占据主导权，而中方对本地市场的敏感度高、实践经验丰富；外方的价值取向是效益第一，合资企业在它们眼中只是个加工厂，中方却希望用市场换来技术，逐步提高自主研发能力；外方的管理讲究权威性和执行力，中方则讲究感情、强调灵活性……加之中外双方文化上根深蒂固的差异，谁都不服谁，其结果是在这场控制权的博弈中，双方都站在本方立场上看问题，享受签字的快乐，但都不负责任，致使公司效率低下、决策缓慢。

　　在一些汽车合资企业刚刚意识到问题的重要性，另一些企业中外双方还在为“控制权”的博弈煞费苦心的时候，东风日产却率先以“企业基本法”的形式，对中日双方的文化融合作出了制度安排，并提出了从“合资”到“和谐”的口号，其远见卓识实在令人敬佩。不过，让中外双方真正实现求大同、存小异，却并非易事。

　　首先，要有适当的外部环境。在卖方市场和车市“井喷”年代，强劲的增长掩盖了企业内部的不和谐。伴随着市场增速放缓、竞争加剧、价格回归，合资企业的经营状况发生了变化。据统计，今年前9个月，汽车行业利润同比下降了近五成。一些长期占据领先地位的企业，遭遇到前所未有的困难；一些近来增长势头迅猛的企业，也出现了后劲乏力的态势。残酷的外部环境，让中外双方开始共同查找病根，对“合心”的重要性也有了更迫切的认识。

　　其次，要有成熟的内部条件。2003年7月东风有限乘用车公司（现称东风日产）成立后，在强势进入日方的主导下，一向长于营销、在合资前曾创造“风神神话”的中方，被分工负责生产，长于管理的日方却负责销售。日方的强势，引发了企业内部的激烈冲突，其结果是企业被挤出2004年乘用车销量前十名，销量甚至不如合资之前。也正是由于问题的集中爆发，让中日双方在血的代价下冷静了下来，重新回到了合作的原点。

　　第三，双方文化尤其是外方文化要有包容性。比如，通用汽车奉行的本地化策略、战略战术的灵活性等，成就了上海通用融洽的中外合作关系。与雷诺结成战略联盟的日产，在经过戈恩的整合和洗礼后，也具备了不同于其它日系企业的崭新企业文化，这也是东风日产走向和谐的关键点之一。

　　第四，也是最关键的一点，处于相对弱势的中方要有一技之长。在合作中找回自己应有的位置，首先要赢得对方的尊重。上海通用中方强大的体系竞争力、东风日产中方在风神时期积累下来的对市场的准确把握能力，都是达成中外双方和谐的基础。

(责任编辑：李楠)