主持人：感谢徐总的演讲，接下来要有情到东风日产乘用车公司营业总部副总部长陈斌波先生，为大家讲一讲合资企业营销是怎样进行文化融合的，有请陈先生。

　　陈斌波：尊敬的各位嘉宾，我是东风日产的陈斌波，大家好，非常高兴参加这次研讨会，也非常感谢会议的主办方给我们这样的机会让我们在美丽的三亚坐下来聊一聊，我今天讲的从合资到和谐，其他的企业也有更多的体验，这个体验在整个市场营销这方面体现的更深刻，包括产品引进的选择，还有包括本地化，甚至我们任何一个市场 方面都会有很多的故事，我想利用这个场合，把东风日产两年来企业管理和合作方面的经验给大家做一个简单的介绍，也期待各位专家的指点。这是关于的企业的故事，但是从营销的角度讲，把这个案例看做营销。

　　这个故事大家应该是很熟悉的，这个寓言它的故事是很简单，但是哲理很深厚，内耗是地狱，合作是天堂，合资是中国汽车20年仍然面临的合作问题，也是老总追求的境界，整合问题始终是中国合资企业绕不过的症结，特别是企业50％对50％股比结构还是民族情结，关注非常高的行业，东风日产也不例外，也没有办法例外。东风日产乘用车的公司前身是丰田公司，是以创新、快速、高效，创造了当年赢利，并在三年实现公司资产超过26倍的傲人业绩的年轻企业，2003年6月份是东风汽车公司把它所拥有的丰田公司的股权作为资本出资与日产公司共同组建了东风汽车股份有限公司，这个公司很重要的是来自于奉天公司的资产。两大领域包括乘用车和商用车，还有零部件生产和装备。

    在新的合资公司成立以后，股东方对整个新的合作公司抱以很大的希望，但是现实并非人之所愿，双方的妥协获得了短暂的利益期以后，准备大干一场，2004年市场的外部环境包括内部环境发生了很大的变化，在市场环境变化的面前，东风日产迎来了视为中国汽车业拐点的2004年，各厂家为了保持市场的份额开始了价格战，对还在磨合期的东风日产来讲内外受敌，大家都希望站在自己的立? 题，漫长的决策流程和相互制衡式的管理制度，人为地降低效率，同一件事情需要在不同的会议上，要想不通的人进行多次的说明和解释，在外部激烈市场竞争使市场瞬息万变还没有适应的东风日产，好不容易达成共识，好不容易得到批准的同时，已经完全失去了意义。疲于应付的东风日产2004年遭遇严酷的寒冬，业绩下滑加剧了双方的矛盾的暴露，威胁了双方信赖。由合资带来的企业文化整合是合资公司必然经历的痛苦磨合，东风在合资之初对学习和融合给予了高度的重视，从东风的中期计划中可以看出。

    为了使学习和融合得到制度上的支? 障计划目标的实现。东风日产在2004年推出一系列的管理的方法，但矛盾并没有因这些工作的展开而消除，融合的课题依然 突出。当时最重大的问题是双方有一套的方法，而这两套是决然不同的，历史和经验的沉淀使日产拥有了一套非常严格的，具体的体系化的流程和制度，在确定目标，工作周密的计划，依靠严格的和一丝不苟的执行，最终实现目标，它强调的是计划的周密性和流程的控制，而丰田公司有着自己的经验，丰田本身就是创新模式下的产物，它是实现了超常规的发展特点，最大特点就是以创新和快速灵活，凭借对市场的敏锐度? 办法来应对市场，进行市场的自然配置和市场营销，它强调的是速度和创新，双方人员得出两种截然不同的结论，日方会置疑中方做事的科学性，中方会置疑日产的保守和教条，这样会形成悖论，处于市场经济环境下的日方不断强调计划，而长期在计划经济生存下的中方更强调的是市场。由此可见，双方的基础和生存环境之间存在很大的差异，加之双方在做事的时候出发点以及股东意志和利益上的分歧和怀疑，使双方的信任关系的建立更加困难。

    2004年10月14号，东风日产发动工厂开始停产，停产使公司的管理层更多的时间思考这个问题？和探讨根源性的问题，开始寻求更层次整合的道路，双方没有具体的问题上纠缠不清，而是回到了合资的圆点，通过问卷座谈，还有各种形式的调查，搜集不同成绩的日方对中方，中方对日方还有中方对中方，日方对日方的看法，坦诚收集这些意见和看法的时候，我们看到一加一等于二的那么简单，两个优秀的团队走到一起。2005年1月， 对于东风日产具有转折意义的东莞会议召开，双方的全部管理层集中在一起探讨如何解决公司所面临的问题，在几天的会议，双方推心置腹，站在各自的角度反思一年多合资经历和遭遇问题。以下几点达成共日产有着相同的利益，不然两家走到一起。双方的分歧主要是文化和经历的不同，导致管理上的摩擦，第二合资只是法律意义上股东双方资本的结合，从资本的结合到文化的结合，使双方站在同一立场上不是简单的事情，来自不同的教育背景的人面对同一问题提出不同的解决办法是理所当然的，这种认识上的差别应该得到正视和理解，中国的汽车市场是相对特殊的市场，导入国际通行的管理方式，必须找出中国的文化，思维方式不同，竞争环境不同的市场，推进我们事业最适合的办法。

     第四合资公司成立，大家走到一起，只是一个开始，要成功，要想保持良好的沟通，相互回避矛盾，保持利润期状态是不现实的，没有效率的，光靠形式规则也是不够的，只有建立共同的价值观，凝聚力量，创造基本的共识，才能深入地解除问题，综上所述，我们急于建立的既不完全是东风的，也不完全是尼桑，而是融合双方优点的东风、尼桑的管理方法，经过认真的自我反思和沟通，会议决定以建立的形式建立东风日产乘用车公司行动纲领的方式，树立东风日产自己的价值观，并在此基础上，确立具体的管理方法和企业的行为和规则，以构建全体员工共同的价值观，统一员工对公司的看法。为此我们成立了东风日产行动纲领的四五局，具体负责东风日产行动纲领的推进工作，并期望通过行动纲领的显示确定公司的价值观和行为准则，化解我们在以往过程中，碰到的这些问题，是一个过程，首先是人与人之间的合作，通过理解、沟通、默契、合作，最终实现。每一次讨论会最有效的成果并不就是大家对哪些内容达成了一致，达成了共识，我认为最重要的是这种推心置腹的交流，使大家了解对方真实的想法，行动纲领制定的过程就是协调、沟通、超越的过程，过程重于结果，在一定意义上讲了，只要我们走完了沟通的过程，结果也是? 许多周末都是坐在不同的地方，不同的场合，创造更宽松的讨论，坦诚的沟通和推心置腹的交流，已经变成我们的工作一部分，也是企业文化的一部分，通过频繁、融洽的讨论会，大家对东风日产的行动纲领达到了一定的高度。主要面对中国市场的合资企业，东风日产在全球的运营思路和先进的管理理论基础上，充分认知理解中国市场，中国市场的特点能够被双方共同理解，被逐步推进人才还有管理的本土化，使得国际的经验、技术和管理的优势能够和本土的资源成本优势相嫁接，实现合资双方共同利益的最大化。

    在企业文化上，应充分考虑? 公司三种文化背景，既然大家都走到一块，就要超越文化和融合文化，超越文化就要冲破不同文化 体系的束缚，真正站在合资，企业的立场当中去深思我们的各种文化的利和弊，融合文化就要理性面对文化冲突，着眼于合资企业的未来，把文化差异作为一种资源求同存异，优势互补，从而形成有母体基因，有鲜明个性，有持久竞争力的文化，对文化问题，东风日产应旗帜鲜明采取汲取精华的原则，把两者的优势进行梳理，共同利益来自五湖四海的文化，最终融合到统一的文化中，必须是一个团队，一个信念，一种声音，行动纲领的编制还有? 是一个展现问题，讨论问题，达成共识，记录共识的过程，当共识被遏制时，也就是问题被解决之时，因此在行动纲领还没有正式出台之前，就已经在东风日产各个板块中发挥作用，东风日产的行动纲领已经正在成为每一个来自五湖四海团队的心里约期，并发展成为推动一股公司先进的力量，同时东风日产行动纲领的制定，也标志着东风日产真正走上了从合资到核心，从核心到和谐，从和谐到合力的制度。05年东风日产的成长速度也就比较鲜明地证明了这一点，应该说截止到目前为止，与去年相比，增长率应该是在170％以上， 在全国属于领先地位。

　　以上的介绍只是这两年来的经历或者感悟，我相信合资企业的感悟和经历更深刻一些，我们尝试着是以核心价值观的方式为基础，以制定合资公司的行动纲领为手段。今天的介绍我们也期待着为其他合资企业提供可之借鉴的管理实践，为中国企业的发展尽一份力。谢谢。