王刚：续写夏利神话

　　拷贝“丰田模式”

　　2006年，天津一汽(天津一汽博客,天津一汽新闻)公司本部销售汽车196817辆，同比增长3.58%。由于基数庞大，这样的增长率已经实属不易，而更让王刚兴奋的是，整个2006年极力倡导的产品结构的优化升级已经取得了一定的成功。

　　细细分析这些销售数据，夏利系列轿车以16万辆继续保持经济型车的主导地位，而处于小型车高端的威系列(威姿、威乐、威志(威志新闻,威志说吧))产品总销售量也达到了近4万辆，以同比增长200%的佳绩占到了企业整体销量的18%。其中威志是天津一汽投资3亿元，200多名研发人员利用3年时间精心打造的一款家庭轿车，上市70天即实现销量7151台，今年销量目标是6万辆。

　　正是基于对产品优化的信心，2007年天津一汽提出的销售目标为22万辆，在去年的基础上增长20%。

　　来到天津一汽之前，王刚的职务是天津一汽丰田汽车有限公司常务副总经理。事实上，早在2002年一汽与丰田合作期间，王刚就是筹备组组长，之后担任一汽丰田的董事、常务副总经理。

　　王刚的经历让他成为国内真正懂得丰田模式的少数行家之一。与国内其他汽车老总相比，王刚更看重效率和服务，他要求确保企业和产业链条中，包括前沿销售体系和采购体系在内的整体战略，都要处于一种高效运行状态，他认为，效率是未来企业竞争的一个非常核心的要素。另外，他强调要把服务第一、客户第一的口号真正变成行动，变成企业具备的一种竞争体系优势，以支撑企业的快速发展。

　　而这些，正是丰田模式的精髓所在。

　　受丰田精益生产方式的影响，在王刚上任的一年中，成本控制已经成了天津一汽的重要任务。“我们的目标是，用最经济的办法开发、制造和销售高品质的经济型轿车。”王刚说，“经济型轿车的核心内涵就是‘经济’，没有技术做支撑不行，光有技术没有管理也不行。因此我们要在技术上精益求精，在管理上精雕细刻，在生产上精耕细作，在经营上精打细算，在文化上精诚合力，这样才能形成综合竞争优势。”

　　从研发阶段开始，天津一汽就导入目标成本控制的概念。在生产环节，王刚举例说，夏利厂区的产能为15万辆，经过逐步改造后，目前其年产销量已经达到20万辆。改造前，总装车间的升降段与生产线之间存在一个无效等待的时间，后来车间工人自己动手进行了几项改造，就能让每辆车的操作时间节省13秒，一天就能多生产30辆车，而为此投入的改造费用仅为每个升降段1万元。

　　产品优化途径

　　王刚认为中国汽车市场已经走到了一个产品为王的时期。他大胆预言，中国市场已经不是合资企业拿来什么车型就能成功的了。

　　未来几年必将有合资企业退出中国市场。对天津一汽而言，“到‘十一五’末，一汽集团自主品牌产销量目标是100万辆，而天津一汽的产品销量将占据其中的40%。短短5年间，天津一汽的产销规模必须由目前的20万辆提升到40万辆水平，仅仅依靠夏利品牌是远远不够的。”在王刚眼中，产品结构的优化升级势在必行。

　　产品优化升级离不开自主研发。2006年威志的诞生提起了天津一汽自主研发的底气。威志车诞生不久就举办了“威志和谐之旅———中阿友好万里行”活动，这次和谐之旅，用了4辆威志轿车、2辆后勤补给车及1辆转播车，车队从长城脚下一直开到金字塔，历时58天，途经8个国家，横跨两大洲，累计行程2万公里。这一路，威志车经历了“高原、高寒、高温、沙漠”的考验。

　　王刚这样描述自主研发之路，“就像跑接力赛，我的前任跑了第一棒，我跑第二棒，我们要做的，就是一棒一棒越跑越快！”

　　上榜理由：天津一汽以接近20万辆的销售业绩继续领跑经济型轿车市场。

(责任编辑：常亚梅)