封面故事 跨越的烦恼

　　都要新建网络

　　对于商用车企业来说，向轿车跨越的烦恼主要来自于新建营销网络和营销人才体系。

　　2002年哈飞推出了哈飞赛马，从而凭借赛马车型进入了轿车行业。

随后哈飞推出路宝、赛豹等产品，实现了从微车到中级轿车的过渡，但同时也出现了不少问题。因为哈飞只有一个销售网络，是为销售微车而逐步建立起来的。

　　哈飞销售公司副总经理张抗洪表示：“客户进入哈飞的展厅面对民意、路宝、赛马、赛豹等不同的车型难以选择，销售顾问也不知该有效地推荐哪款车型。”所以哈飞决定有针对性的实施分网销售。2006年初，哈飞正式从二、三级城市开始调整销售网络，新建的销售网点初步实现了微轿分离，对于先前的网点也根据经销商的意愿区分管理。

　　哈飞集团副总康平坦言：“实践中亟待解决的是人员素质的问题，微车和轿车面对着两个不同消费群体，即使轿车内路宝和赛豹的客户也完全不同，所以需要针对性地为客户讲解并提供相应的售后服务，思维定势使得转变比较困难。大家都偏重大而全的产品系列，而较少地关注车型本身承载的人文因素，这也是自主品牌销售不力的症结。”

　　哈飞遇到的尴尬同样也存在于其他厂商之中,昌河汽车在推出中级轿车利亚纳后，也不得不于2005年开始建立分销网络,投入4000多万元辅助经销商建立大量4S店，将微车与轿车分开来卖。江西昌河铃木汽车销售公司副总经理章长平说：“他们的身份和所处社会阶层不同，买轿车的人根本就不可能到微车店去买，而买微车的也不可能到卖轿车的店去买，所以我们必须分开销售。”

　　同样，在长安奔奔2006年上市时，干脆直接通过新建的销售网络上市销售。而对于江淮、福田等转型做轿车的这类企业，当然更需要另起炉灶来建立一整套营销网络。

　　专注的力量

　　就微车领域的四大巨头长安、五菱、哈飞、昌河来看，目前他们都已先后进入轿车领域。2006年，相对于昌河而言，曾经在昌河之下的上汽通用五菱已经绝尘而去，实现产销46万台，同比增长36.5%，微型商用车市场份额超过38%，一举超过长期盘踞第一的长安，成为中国微车行业新的领军人物。

　　最令人称奇的在于，五菱汽车仅凭“五菱之光”一款车型在2006年产销就突破30万辆，有人评价说“即使在美国这样一个汽车王国，单一车型、单一年度销量能突破30万辆，也是十分少见的”。

　　其实，相对于长安和昌河来说，五菱的成功就在于其专注做微车市场。尽管其也有一款雪佛兰SPARK乐驰轿车产品，但其主要精力还是用在了微车上。

　　五菱的发力是在其2002年与上汽和通用合资之后，充分吸收了上汽和通用各方的优势资源，在研发、采购、制造和销售等方面不断积聚成长能量。钟师表示，“上汽通用五菱做得好，是因为其后面有强大的支撑。通用和上汽进去之后，一方面有大量的资金注入，另一方面由于做微车风险不大，因此美国通用也不放弃这块市场，给予了很大支持。”

　　实际上，五菱做微车的专注还在于其把精力集中在做二、三级市场和农村市场，例如针对微车市场的特性，上汽通用五菱做到了销售服务网络的精耕细作，增强终端渗透能力，提升4S店建设水平，在县乡建立快修中心，方便最广大的县乡用户。

　　对此，昌河董事长刘洪德也表示，“五菱值得我们学习。他们的确在微型车领域很专一，而中国的消费市场呈现金字塔形状，最下面最低端的是最大的，五菱就是抓住了金字塔的基座。”

　　被轿车所困的不仅仅是微车企业，曾经在轻客市场风光无限的东南汽车，承受不起上轿车和合资的双重利好，走出了一条反大势而下的难看曲线。

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