通用：以“多”制胜

　　2006年通用全球复兴大业成效显著，其中，中国业务的飞速增长为通用在整个亚太区的发展提供了充足的动力。这个成绩让通用中国公司董事长兼首席执行官甘文维很是满意。

　　两年前，前通用中国公司董事长兼首席执行官墨斐的突然离职，让通用在华发展的前景陷入了一个谜团；两年来，接替墨斐职务的澳大利亚人甘文维用实实在在的销售数字打消了此前人们的种种疑虑。

　　由于通用汽车在全球核心市场的持续拓展，2006年，其整体销售获得了显著成功，其中亚太区和拉美与中东地区分别实现了18％和17％的大幅增长。2006年，通用在中国市场的汽车产销总量达到了87.67万辆，比2005年销量增长31.8％。

　　2007年，通用在华继续保持了良好的发展势头。2007年3月，其在华总销量达10.05万辆,再次创下单月销量过10万辆的好成绩。同时,通用汽车第一季度在华汽车总销量达29.16万辆,比去年同期增长约25%。

　　纵观2007年第一季度,通用汽车在华6大品牌均有不俗的表现。其中，通用在华的旗舰品牌别克，销量同比增长25.3%，达8.22万辆,别克品牌的凯越系列仍继续保持了最畅销车型的地位；雪佛兰品牌同比增长19.0%,共计销售4.11万辆，尤其值得一提的是，新景程自3月9日上市以来，取得了3629辆的单月销售佳绩，雪佛兰Spark在3月份的销量为4428辆,也创下了历史第二最高纪录。此外,整个第一季度,五菱品牌旗下的各款微车车型均取得了良好的市场反馈,销量同比增长26%,已成为国内微车市场的第一品牌。

　　毕业于墨尔本大学的甘文维早从1975年就与通用结下了不解之缘，曾先后在通用的财务、销售、市场及售后等部门工作。2005年5月，甘文维受任来到目前最受通用重视的市场之一中国，出任通用中国董事长兼首席执行官，而此前，他曾任通用汽车欧洲公司副总裁以及沃豪汽车公司董事长兼执行董事。

　　技术换市场

　　应该说，甘文维上任之际，他的前任已经给他铺垫了一个很好的基础，通用各个品牌的战略布局已基本到位。

　　1997年6月，通用在中国的第一个轿车合资企业——上海通用正式成立，其在中国市场上的起步比大众整整晚了12年。幸运的是，通用并没有因此错失中国市场，它采取了“高位入市”的战略，把中高级车型“别克”作为其在中国进行本土化生产的第一款车型，此后，通用在中国市场一路突飞猛进，市场份额节节攀高，目前产品系列也涵盖了中高档轿车、多功能旅行车、紧凑型轿车、旅行车、SUV和微型车等，扩张速度之快让其他竞争对手难以望其项背。

　　可以说，通用之所以能在中国市场取得今天这样的成绩，与其同中方合作伙伴上汽集团的紧密合作是分不开的。影响一个合资企业在中国发展前景的主要因素，除了要看其身后跨国公司的实力外，也得看中方合作伙伴的实力。通用是全球最大的汽车制造商，实力雄厚，而上汽集团在中国汽车工业版图中的重要地位也毋庸置疑。

　　事实上，通用与上汽的联姻曾一度在业内传为佳话。虽然中国与跨国汽车公司的合作由来已久，但鲜有国外汽车公司能对技术层面的合资合作慷慨解囊，虽然打着“技术换市场”的幌子，但最终的结果却是跨国公司换到了它们所需要的广阔市场，而中方仍然无法接触到核心的技术层面。因此，当跨国公司纷纷开始向上汽集团示好的时候，上海市政府为“嫁女”开出了“先技术合作，后市场合作”的条件。

　　这个看起来似乎并不过分的要求却吓退了众多的“求婚者”，惟有美国通用爽快地接受了。通用坦诚的态度不仅打动了上汽集团的芳心，成功撬开了通用进军中国市场的大门，而且由美国通用汽车和上汽集团投资5000万美元、中外双方各占50％股份组建的泛亚汽车技术中心也因此而诞生。

　　目前，泛亚已拥有内饰、外饰、动力总成标定和底盘调整4项核心能力，但这仅仅是开始，泛亚的下一个目标是到2010年形成包括发动机设计开发能力在内，能同时进行2个全新整车车型开发和4个车型改型的研发能力。

　　其实，泛亚的诞生对于合资双方来说是一个双赢。通用之所以能在那么短的时间内登上中国汽车市场的最高峰，与上海通用成功的本土化策略是分不开的，泛亚在其中起到了相当关键的技术支撑作用。

　　早在2000年12月份，泛亚就率先成功引进开发了第一辆赛欧成品车，泛亚在其中承担了近90％的本土化改进项目，国产化率高达80％；2006年2月发布的别克君越对泛亚而言意义更加重大，这是泛亚第一次全面运用通用全球整车开发流程完成的一大力作，在全车8个大项、113个子项的全新设计、试制、试验的过程中，泛亚的本土人才极大地发挥了自身的技术力量。

　　经泛亚研发并进行了适应性改进的车型，往往一投入市场就能收到成效，从别克系列到赛欧系列，再到雪佛兰系列，上市新品皆有可圈可点之处。众所周知，通用在北美的产品系都是以高油耗的SUV、皮卡及大排量轿车为主，这些产品如果直接照搬到中国，必然会有水土不服的现象，这些中国人吃不习惯的“洋菜”，倘若经泛亚这个“烹调高手”一调，自然就成了对中国人胃口的“佳肴”，当然不愁没有市场。

　　微车市场破局

　　与国内微车市场疲软、缓慢的增速相比，通用在中国的另一个合资公司——上汽通用五菱的表现尤为惹眼。

　　2006年，上汽通用五菱凭借产销46万辆的业绩戴上了“微车之王”的桂冠，同比增幅达36.5％。在去年业绩的基础上，上汽通用五菱今年1月份再次迎来开门红，其旗下产品销量首次突破6万大关，同比增长23%，3月份销量比1月势头更猛，为其实现年产销52万辆的目标奠定了坚实的基础。

　　面对这样的成绩，作为上汽通用五菱的股东之一，通用也忍不住喜上眉梢。甘文维在面对记者时毫不讳言：“通用汽车在华业务取得持续、快速增长的出色业绩，动力主要来自各个汽车细分市场的增长以及中国消费者对通用汽车产品及其品牌的充分肯定，尤其是在微型商用车市场，这种需求表现得更加突出。”

　　这仅仅只是一个开局。对于通用来说，要在短期内实现占领中国15%市场份额的目标，就必须进入中国最具有发展潜力的小型车市场，这也意味着通用在中国的野心不仅是集中在轿车领域，也包括微车领域。

　　事实上，通用在上汽通用五菱的发展背后下了很多看不见的功夫。通过泛亚，通用为上汽通用五菱提供了有力的技术支持。上汽通用五菱通过与泛亚实施产品开发一体化运作，导入了通用汽车的产品开发流程，使企业的技术创新能力得到了全方位的提升。

　　在产品的技术和品质都有保障的前提下，上汽通用五菱秉承了通用灵活多样的市场开拓风格，敏锐洞察消费者需求，并致力于打造中国最广泛的百姓喜爱的经济型汽车，充分满足了中国消费者的实际需求。

　　“原来通用汽车不擅长于低成本运作，但是从上汽通用五菱的经验中我们学到了很多，也积累了很多经验，而这些经验可以应用于通用在全球经营中”，甘文维说。

　　套用上海通用经营轿车的成功模式、吸收通用全球领先的资源来发展微车，上汽通用五菱走出了一条有创新特色的中国微车企业发展之路，也成为了通用称雄中国微车市场的一个重要砝码。

　　值得注意的是，微车市场竞争激烈，长安、哈飞等在微车领域颇有实力的本土车企都虎视眈眈地瞄准了这个市场，且纷纷抛出了杀手锏，如何为上汽通用五菱注入更多有市场竞争力的车型，充分发挥通用的技术支撑力量，才是上汽通用五菱在市场上持续制胜的关键。

　　雪佛兰“中国式”改造

　　上任伊始，甘文维就曾明确表示，自己在任期内的主要任务就是扩展产品和网络。

　　2007年3月9日，上海通用新景程正式上市，这意味着通用重塑雪佛兰品牌的产品战略发生了改变。

　　2005年1月18日，雪佛兰品牌正式发布，一个月后，该品牌旗下的两大产品系列新车——新赛欧和景程就在上海通用的总装车间正式亮相。至此，通用基本完成了在中国的多品牌战略布局，在成功塑造了别克品牌之后，又开始力推旗下的另一主打品牌雪佛兰。

　　然而，雪佛兰品牌的发展历程并非一帆风顺，也曾经历过数次大的战略调整。时至今日，雪佛兰曾在金杯通用遭遇挫折一事仍是通用的心头之痛。由通用持股50％成立的金杯通用于2001年开始投产雪佛兰开拓者SUV，但当年仅卖出了2000辆，接着连年亏损。2004年3月，上汽、通用和上海通用重组了金杯通用，三方股权比例分别为25％、25％和50％。

　　此后，纳入上海通用体系内重新打造的雪佛兰品牌彻底颠覆了从前的定位，并为其注入了新的品牌内涵，即广受家庭用户喜爱的、具有亲和力的大众化汽车品牌。

　　经过两年的发展，雪佛兰已形成了四大产品系列，累计销量超过20万辆，仅去年一年就超过了10万辆，销售服务网络也从0发展到了现在的160多家经销店。

　　与通用美国总部的做法相仿，上海通用最初也是把旗下的几大品牌按照“金字塔”形状做了阶梯式排列，其中凯迪拉克位于“金字塔”的顶端，代表最高档的豪华品牌；别克位于“金字塔”的中上部，是专为主流社会精英量身定制的高档品牌，也是上海通用产品系列最丰富的一个品牌；雪佛兰则处在“金字塔”的基础部分，目标群体是主流大众消费者的私人及家庭用车需求。换句话说，在这个战略布局中，雪佛兰品牌是低于别克品牌的。

　　然而，随着中国汽车市场的高速增长，通用汽车原先制定的在华品牌发展战略已经不适应市场的发展，包括别克、凯迪拉克、雪佛兰在内的多个品牌要重新进行市场定位，而目标则是使各个品牌有更加明确的细分市场。

　　目前，雪佛兰品牌在中国已经拥有了如赛欧、乐风( 报价; 图片)、乐骋等一系列面向家庭用户的小型车，随着新景程的上市，雪佛兰将在继续保有小型车市场的优势外，进攻中级车市场。作为今年雪佛兰品牌市场布局的重中之重，新景程将担负起这一市场重任。

　　对于雪佛兰而言，新一代景程的上市发布可视为一个信号，即上海通用将根据市场对其定位做一个适当的调整。“雪佛兰”三个字不仅仅是经济型轿车、家用轿车的代名词，它的品牌内涵将从新景程开始，向中级甚至更高级延伸。

　　当然，通用深知，雪佛兰在经济型车领域还可以有很大作为。通用汽车董事长兼首席执行官瓦格纳在北美车展上接受本刊记者采访时的回答很干脆：“中国市场有很大的发展潜力，特别是对经济型车的需求还很大，在中国引进雪佛兰品牌，就是为了满足消费者对中低端车的需求。现在，我们已经有四款雪佛兰品牌的产品在价格5至8万元之间，通用汽车也正在考虑向中国市场推出新的雪佛兰产品。”

　　速跑中国须谨慎

　　通用在中国市场上创造的奇迹与其在本土市场的沦陷形成了鲜明的对比。在通用的北美复兴计划中，中国市场的战略地位一再被提高。2004年6月，通用将亚太区总部从新加坡迁至中国上海，上海也从此成为了通用在中国和亚太地区发展的心脏区。

　　甘文维曾表示，中国已经成为并将继续成为全球发展最为迅速的汽车市场，通用能否在中国取得长期的成功和业务的可持续发展，已经成为通用整体能否长远成功的一个关键因素了。

　　虽说中国市场潜力巨大，但是能在激烈的竞争中立足，通用也必然有其成功的奥秘。仔细分析，通用之所以能取得如此巨大的成功，最关键的就是选择了中国最大的轿车企业上汽作为合作伙伴，而且深谙入乡随俗的道理，能够在着眼世界的基础上，坚持执行本土化战略，任用本土人才，进行本土化生产。

　　如今，通用已经站在了中国市场的制高点上，如何在中国市场获得可持续发展的动力，其多品牌、全系列产品如何保持市场优势，后续产品如何发展等等，都是甘文维需要深思的问题。

　　首先，后续产品问题仍然是通用的一个隐形软肋。通用的多品牌战略在特定时期来看，的确对抢占市场份额、扩大品牌影响力有积极的意义，但是铺得过开的品牌体系难免在今后的发展中遭遇产品困境。在车型供应上，通用主要是采取了整合全球资源的方式，先把世界各国的车型资源纳入通用这个大体系中来，然后用整合后统一的品牌商标进行营销。虽然这种融合全球资源的做法不失为一种明智的发展思路，但是接下来要靠什么产品来支撑这个业已建立的品牌体系也是一个挑战。

　　对于通用来说，下一步在华战略的重心应放在充实雪佛兰品牌和五菱品牌的产品线上，经济型车及微车市场仍是中国需求最大的市场，如果不能很好地把握住这个市场，通用的中国行走必然“瘸腿”。

　　其次，通用在中国尝到甜头的同时，也开始感受到来了自竞争对手的压力。随着世界各大汽车品牌进入中国，竞争将越来越激烈，利润也将越来越薄。在日趋激烈的市场竞争中，通用要想巩固已经取得的胜利果实，就必须继续加强本土化，降低成本。

　　最近，大众对产品定位进行了战略性调整，在全球范围内发动降价攻势，其在华合资公司一汽－大众和上海大众均抛出了不同程度的降价，这让包括通用在内的所有车企都感受到了明显的压力。另一方面，国际车坛的后起之秀丰田也对中国市场发起了猛烈的攻势，随着南北丰田布局的日益成熟，丰田在中国的市场份额还将进一步扩大。

　　再者，过大的产能、过多的品牌以及庞大的经销商体系都是通用在北美市场衰落的重要原因之一，通用中国也应该看到这一点，尽力避免盲目扩展产品和网络。

　　最后，通用应时刻牢记自己成功的根源何在。在不愁吃喝、鲜有烦恼的日子里，通用尚能与合作伙伴紧密合作，充分倾听本土人才的意见，倘若时局生变，通用是否还能如刚进入中国市场时那般谦逊、大度就不得而知了。不过实践已经证明，如果不能和中方合作伙伴紧密合作、协调发展，下场只会是延误了发展的大好时机，留下终生的遗憾。

　　甘文维简历

　　甘文维（KevinE.Wale），澳大利亚人，毕业于墨尔本大学，曾在通用汽车学院深造。自1975年进入通用汽车公司以来，曾先后任职于霍顿公司、通用汽车亚太总部，在财务、销售、市场及售后等多个部门工作过。2005年5月，甘文维开始任通用（中国）总裁兼总经理，他在此前的职务是通用汽车欧洲公司副总裁、沃豪汽车公司董事长兼执行董事以及通用汽车英国公司董事长。