从皮卡到SUV再到轿车 长城的升级战

　　来源：《汽车商业评论》

　　从皮卡到SUV，再到轿车，长城汽车是否有足够的实力通过自主力量创造出一种民营汽车企业独特的存在方式

　　11月11日，河北保定的清晨微微起了些雾，但这丝毫没有影响徐铮的好情绪。在长城汽车股份有限公司的大型试车场上，这位长城请来的特技演员和他的搭档，驾驶长城精灵轿车一次次完成着漂亮的飘移、旋转、疾速过弯等高难动作，不时引来一片叫好声。

　　表演完毕，徐铮跳下车，迎面过来的一辆红色精灵停在了他的身边。

门打开，司机径直走过来问道：“这车感觉怎么样？”

　　“对于一款没有改装过的小车，能这么顺利地完成刚才的特技动作，操控性相当好。”徐铮边擦汗边打量着眼前这位中年男子，普通的长城蓝色工作服、不苟言笑的表情。

　　“估计是负责产品调研的工作人员，星期天也不休息。”徐铮笑了笑。

　　向徐铮了解完情况，中年男子开着精灵离开了试车场地，而直到后来，徐铮才知道这位 “工作人员”就是长城汽车董事局主席魏建军。

　　汽车特技人员认可精灵对魏建军来说显然是个不错的消息，这让他对公司的首款轿车更有了底气。现在，包括魏建军、公司总裁王凤英在内的所有长城汽车管理层都迫不及待地希望听到来自各界的反馈声音。

　　显然，这不再是以前的那个长城汽车，10月29日便是那道分水岭。这一天，1500多名来自世界各地的嘉宾目睹了长城汽车全球换标、20万辆乘用车生产基地启动以及精灵轿车、嘉誉MPV下线的盛大仪式。

　　长城已然踏上了新征途——这家一直被定位为轻型商用车公司的汽车企业，希望依靠产品质量、设计能力和富有成效的营销手段，逐步升级为轿车领域的知名品牌。

　　但是，就在长城10月29日公布精灵轿车4.3万至5.3万元价格的当天，有人质疑这个价格不具有优势，而当11月19日，长城新任营销总监刘同福在广州车展现场再次精确宣布精灵“4.39万至5.39万元”以及嘉誉“11.68万至13.68万元”的价格区间时，这次质疑声更加直接。他们认为精灵定价偏高，而嘉誉内饰过于粗糙，并认为长城在轿车领域的品牌形象尚未树立等等。

　　从一家从事汽车改装业务、没有固定产品、年亏损200万元的小厂到利润持续增长的中国著名的民营汽车公司，长城汽车已经令业界刮目相看。这一次，魏建军是否能够成功？

　　过去17年里，这家地处河北保定的民营企业从来不缺少变革，如果对其进行断代划分，那么1996年和2002年可以算作长城汽车产品发展的关键年份，1996年长城导入了皮卡产品，迅速成长为中国皮卡老大；2002年，开国内先河，创造了经济型SUV新时代。

　　今年前三个季度，长城皮卡累计超过4万辆，销量名列皮卡市场榜首，这已经是长城皮卡连续10年稳居皮卡市场第一的宝座。长城SUV也以4.6万辆的销量占据了SUV市场的头把交椅。

　　如果说此前皮卡和经济型SUV的成功得益于长城的差异化产品策略，而这一次，它进入的是任何一个中国汽车企业都想涉足的乘用车领域，更何况，眼前这场变革，发生在中国轿车领域竞争最严酷的背景下。

　　作为一个轿车领域的后来者，能否根据细分市场开发出有针对性的、甚至如同当年经济型SUV等彻底改变行业规则的革命性产品？在皮卡和经济型SUV领域积累的品牌知名度，能否有效转化为轿车领域的优势，进而让用户对品牌的情感从认知、信任变成依赖？

　　几乎所有关注长城的人都在揣测，它是否已经做好了足够的准备来迎接将要到来的艰苦场面？在目睹了一些汽车企业进入轿车领域的经验教训下，长城汽车又能否通过自主的力量创造出一种独特的存在方式？

　　毫无疑问，对于任何新生自主品牌轿车，业界都会有如此质疑。最近的这段时间，魏建军经常在长城乘用车基地的各个角落里穿梭，他仔细询问了解每一款轿车产品目前存在的问题并敦促找到解决方案。

　　尽管长城轿车前景尚不明朗，但魏建军并未表现出多少担心。他对《汽车商业评论》表示：“A级车的市场是非常大的，长城相信凭借SUV市场的积累可以用最快的速度进入这个市场。”

　　变革基因

　　一场1990年以来最大的变革正在席卷长城汽车。眼前的这一切，其实对于魏建军来说并不陌生，长城从来不缺少变革的基因。

　　1990年7月，魏建军刚刚接手长城时，只有26岁，当时这家从事汽车改装业务、名为长城工业公司的企业正挣扎在危机的泥潭中，经营模式落后 、效率低下、负债累累，而员工也只剩下了60多人。

　　作为承包人，年轻的魏建军快速清理了当时的债务，带领员工找项目找机会，长城开始慢慢恢复元气，当年便扭亏为盈。之后的5年，魏建军开始为长城进入汽车领域做了一系列的积累和准备。

　　事情不总是一帆风顺。

　　1993年，魏建军曾尝试用别家的底盘，拼装汽车进行销售，这可以算作长城在开发产品上的最早尝试。由于这种车并不符合次年出台的《汽车工业产业政策》中关于新车目录的标准，这次尝试以失败告终，但这显然为长城今后开发真正属于自己的产品埋下了种子。

　　多年以后，熟悉长城汽车的人喜欢津津乐道这样一个故事。

　　那是 1995年，当鲜有机会走出国门的同胞更多沉溺于异国风光中的时候，前去美国、泰国考察的魏建军，却望着满大街的皮卡灵光闪现。

　　魏建军回来后开始研究中国的皮卡市场现状，分析结果让他认为这是一个大有可为的市场——虽然当时不乏生产皮卡的厂家。但那些对手要么机制僵化、要么负债累累，而且这个行业缺乏领导者也缺乏领导车型。

　　不多久，第一款定位于小企业和个体户的迪尔皮卡开发出来了。这款定价6万至7万人民币的皮卡以低于豪华皮卡3万至4万元的价格迅速打开了销量，并形成了规模。

　　1997年，长城皮卡的销量还不足2000辆，而到了1998年，这个数字一连翻了几番，达到了7000余辆，成为国内皮卡行业的老大，1999年10月，长城第一万辆皮卡下线，将中国皮卡热销推向了高潮。

　　紧接着，这一年年底长城在业内首家推出了四种底盘、五种不同规格的皮卡，成为国内品种最多的皮卡专业厂，并带动了全行业的发展。而皮卡老大的位子也一直保持到今天。

　　从偶然发现商机到获得成功，人们总是容易关注故事两端并喜欢将其演绎成一段商业传奇。但实际上，长城在上马皮卡产品之初，很多人不以为然，认为长城在汽车领域不会有太大前途，以至于1997年，当一位机关干部到长城汽车应聘时，他周围的朋友认为他实在没有眼光，进了一个政府连瞅都不愿意瞅的乡镇企业。

　　十几年后的今天，如果再来清点魏建军当年扭转乾坤的手笔，很难忽略的一个措施是其在寻找合适上马的汽车产品的同时，所做的种种有前瞻性的投资。

　　随着皮卡销量的大增，生产条件制约了长城的进一步发展，在其他厂商更多考虑如何扩大与其他零部件企业合作时，魏建军决定自己投资零部件配套的体系链条。

　　2000年5月，魏建军与保定市定兴县的两位商人合资成立了长城内燃机公司，魏建军占51%股份，长城内燃机厂很快盈利，吸引了老牌的长春内燃机厂的合作。

　　之后，魏建军不断成立关联企业，通过购并、合资完成了配套产业链，建立起一个能够生产发动机、车身、前桥、后桥、内饰件、空调器等相对完整的汽车生产链条。

　　如今看来，这无疑是一笔极具战略眼光的投资，这一完整链条不仅能有效控制成本，还可以在行业竞争激烈时自行保障生产能力，同时通过供应零部件产品获得更高回报。

　　在某种程度上，即使在整个中国商业领域，也比较难找到像长城这样内省、并将不断的变革融入自身发展的民营企业，这也使得长城汽车发展中的几个关键历史转折点，很少是源于“好运气”似的绝佳机遇，而更多地是依靠自我的不断驱动。

　　也正是在这种内在驱动下，2002年6月，长城推出了8万余元的赛弗SUV，开始在全国范围内风靡一时，当时的媒体将之称为“赛弗现象”，经济型SUV也由此得名。2004年下半年，长城乘胜追击，又相继推出了功能、定位不同的赛影RUV、赛骏SUV。

　　之后，长城在皮卡、SUV领域的销量、市场占有率、出口等方面占据国内绝对优势，但是一个不容忽视的因素是，尽管2001年6月5日，长城汽车股份有限公司成立，注册资本达到了1.705亿元，但是对于一个谋求在汽车领域有更大发展的企业来说，这个资本额还是有些太小了。

　　长城决定上市募集资金。

　　这是2003年12月15日，长城汽车以13.3元高价发行1.14亿股新股，集资15亿元。之后，承销商法国巴黎百富勤全面行使超额配股权，额外发行1710万股新股，每股作价13.3元，再度集资2.2743亿元，长城汽车上市集资总额达到17亿多。

　　当日香港及大陆报刊纷纷报道，甚至打出“民企融资大胜利”这样显眼的标题。

　　显然，到这一年，长城已经积攒了国际资本市场认同的企业价值、竞争优势和发展潜力。

　　上市给长城的发展募集到更为充足的资金，长城汽车工业园开始筹划，产品也变得日趋多样。2005年3月哈弗CUV下线，2006年“K2”、“K3”等系列品种问世。

　　从1990年到2006年，长城显然在将奄奄一息中脱胎换骨，成为一家业绩优良、资产优质的上市公司。这16年间，国内规模最大的皮卡SUV专业厂长城汽车拥有了20余家子公司，4个整车生产基地，15000多名员工及65亿的资产。其盈利每年都在持续增长，到2006年，净利润已经达到7亿元，上缴的利税占到保定市总税收的30%以上，而且没有一分钱贷款，经营负债不足30%，并在每年各大银行的评级中频频拿到3A+的信誉评级。

　　在产品和资金上积攒的实力显然让魏建军有了更高的期待，对于这个立志成为汽车领域的佼佼者的民营汽车企业来说，上马轿车产品似乎已经成为了一种必须。

　　支撑点

　　11月19日上午十点整，广州车展长城展台人头攒动，长城汽车股份公司总裁王凤英带着包括轿车、MPV、SUV、皮卡四个系列的10款产品站在偌大的展台中央接受来自媒体的轮番提问。无疑，长城轿车是聚焦点。

　　王凤英已经记不得这是第几次被人问道，长城为什么要造轿车了，这位汽车领域不多见、性格爽朗的女性总裁在长城汽车已经工作了16个年头。

　　1991年，对于魏建军来说也许有两件事对他以及长城的未来有至关重要的意义，一是在这年3月与保定市南大园乡政府签订了关于长城工业公司5年承包合同，二是请来了职业经理人王凤英。

　　时间一晃，就是16年。这位一向以雷厉风行著称的女企业家从长城汽车营销总经理一直做到长城汽车股份有限公司总裁，而长城也从数十人、做拼装生意的小工厂成为拥有员工12000余人、连续10多年创造高增长和盈利业绩的大型民营整车汽车企业以及跨国公司。

　　现在，对于王凤英来说，那些辉煌已经成为了过去式，与魏建军一样，王凤英正在遭遇其职业生涯以来最大的挑战，但是她知道，这种挑战早晚会来，而且必须要来。

　　如同以往每一次长城要上马新产品的决策一样，这一次，王凤英仍然与魏建军保持一致的观点——长城进入轿车领域一切顺理成章，要真正做大做强，仅有皮卡和SUV等小众产品显然不够，涉足主流产品轿车及MPV类产品，完善产品结构是大方向。

　　17年的合作显然已经使两人在企业发展的战略决策上取得了相当的默契，但更重要的是长城需要这次新的进军。

　　这一方面当然是源于以魏建军和王凤英为首的长城管理层对长城未来发展的目标和期许，另一方面，皮卡和SUV市场有限的容量开始在2005年、2006年表现出来。

　　尽管长城从1998年开始，皮卡产品已连续9年在全国保持市场占有率、销量第一，从2003年开始，SUV连续4年保持了全国销量冠军，但始于2005年的经济型SUV市场的过度竞争，让这一领域的增长数字的确不再像往常一般令人炫目。

　　尽管这期间，长城凭借良好的执行力和对市场变化的敏感把握，在国内SUV竞争对手利润率纷纷下降的时候，通过推出高性价比的柴油SUV依旧保持了利润的增长，但行业循环低迷所造成的环境因素成为其在2006年决定推出轿车产品不可忽视的促因。

　　只是，作为一个完全依靠自主发展的民营企业，虽然在过去的10多年间，长城已经成长为资质优良的汽车公司，但这是否意味着长城已经具备足够的实力来试水轿车领域？更何况，目前一些消费者对自主品牌的轿车尚存疑虑，而扭转人们对一个品牌的理解并不容易。

　　“长城这些年并不是一个高调的企业，许多发生在内部的变化外界并不知晓，”在黄勇看来，这些由于不了解而产生的担心有些多余，作为长城汽车技术研究院副院长，黄认为在过去十几年里，长城变革发展的一个关键性举措，是其在研发及生产线的巨额投入，以及在这些基础上展开的自主创新，而这些已经为长城进入轿车领域积攒了巨大的能量。

　　事实上，在过去的几年中，长城在研发方面的投资已经超过了8亿元人民币，这其中包括投资1亿元建设的试验中心、投资1.8亿元建设的模具中心以及投资5000万元建设的整车试制中心，碰撞试验室、造型中心和道路试验场也在筹建之中。

　　“M11（精灵）项目开发过程中，无论造型设计、工程设计还是模具加工，我们都有非常先进的研发及测试手段。”M11项目总监孟祥军以“精灵”为例告诉《汽车商业评论》，这款主要针对20岁至40岁年轻消费群体的小车，从造型设计、工程设计、工程校核、试制试验、性能调校到发动机开发等各个环节都遵照的是国际一流标准，而所有这些都是在长城自己的技术研究院完成的。

　　嘉誉项目的副总监杨海涤也认为研发的先进水平为长城发展提供了有力支撑，并使其在进一步开发轿车产品中的每一步都走得很踏实。“这使得包括精灵、嘉誉在内的轿车产品一开始开发就处于比较高的起点。”杨说。

　　目前，长城技术研究的研发团队已经超过了2000人，除了上百名的博士，还有不少是来自国外的专家。在这个研究院，皮卡、SUV、MPV和轿车以及动力总成的开发设计能力已经完全具备，可同时展开十多个车型的同步，整车和零部件的试验检测分析、CAE分析及整车造型能力也不成问题。

　　中国工程院院士郭孔辉对长城在研发方面的投入大加赞赏，他认为这些投资对于长城汽车来说是一笔巨大财富，长城的这些积累将决定它的未来不可限量。

　　这显然也是魏建军所引以为豪的，有一次，一向低调的他甚至指着新建的模具中心对前来采访的记者自豪地表示，长城汽车关键零部件的模具都是自己开发的。

　　南廷勋就是这个模具中心的韩国专家，在他看来，他所就职的这家中国民营汽车企业不落后于世界上任何汽车公司。“长城不能做的加工，其他竞争企业也做不了。”南廷勋说。

　　在长城汽车的研发思路中，平台化是一个非常重要的策略。目前，长城汽车主要有两大开发平台，一个是皮卡、SUV平台，一个是轿车和MPV平台，前者已经非常成熟，而在此平台开发的长城的皮卡及SUV产品也早已成为业内熟知的标志性产品系列。

　　尽管2006年长城放出风声要生产轿车，2007年10月24日才正式拿到轿车的准生证，但事实上，长城轿车平台的开发始于2003年，现在，这一平台上开发出的产品除了已经上市的精灵、嘉誉以及即将推出的炫丽、酷熊、i7等产品，既有左舵车也有右舵车。

　　长城汽车技术研究院另一位副院长王炳永认为平台化的开发非常适合针对不同细分市场开发不同车型。

　　“针对不同细分市场需要多个车型，而平台化开发可以使不同车型之间达到60%左右的零部件共用。”王炳永认为这是一个降低开发成本的好办法。此外，在同一平台上开发多个产品还可以使供应商体系尽可能优化，缩短开发时间，同时保证开发质量。

　　精益化

　　显然，研发能力保证了轿车产品在开发期间就站在较高的起点上，但是，在生产环节上，长城产品尤其是轿车产品的品质如何保证呢？

　　尽管事情已经过去了一段时间，张玉辉每每想起那次业务改进，还是禁不住感到开心。

　　作为转向传动副总成装配线一名普通工人，张玉辉所在的生产线不久前遇到了麻烦。“安装锥齿轮、锁进输出”这道工序，需要安装两个锁进的螺母，由于安装不同的螺母需要更换相应规格套头，装配作业繁琐，随着顾客需求量不段上升，这道工序成为装配流程中的瓶颈工序，进而影响到了整条生产线的工作效率。

　　张玉辉想到了把两个螺母合二为一的办法，却苦于找不到解决方案。于是，他将此设想反映给班组长，班组长动员全体员工献计献策，共制定了3套改善方案。他们利用班后时间，制作工装进行实验，而后再将存在的缺陷进行反复修改，整整5天时间，制作出了组合套头，实现了不用更换套头便能随意拧紧的两种规格的螺母，装配瓶颈也自然随之消失了。

　　这一发生在长城零部件子公司的生产改善是长城内部学习丰田精益生产方式的一个缩影。事实上，在整个长城内部，像张玉辉这样的普通工人并不少见，尤其是在长城上马轿车项目以后，对产品品质的要求以及精益化管理变得更加严格。

　　在长城占地1000亩、投资28.98亿人民币、年产能20万辆、日产最大量670辆车的乘用车生产基地，《汽车商业评论》处处都能感觉到长城汽车对产品品质的要求——“玩命提品质，疯狂抓执行”的标语随处可见。

　　“我们的‘狼兔307’计划就是要用3年零7个月的时间，到2010年把长城的轿车品质做到国际同类产品水平。”品质管理部的安习生告诉《汽车商业评论》，为了达到这个目标，王凤英要求他们把轿车的每个零部件与合资公司最好的零部件对照，寻找差距，制定出相应的技术标准和改进措施，以100天为一个阶段进行考核，来推动产品水平不断提高。

　　而为了提高工人们的上线操作技能，长城在每个车间内都设立了专门的技能训练场，新员工必须在技能培训合格之后才能上岗。

　　“你看我们的乘用车基地的冲压、涂装、焊装、总装生产线够先进吧，但光有硬件不够。要保证生产质量，需要不断地改进，把精益思想渗透到方方面面。”精益促进部的负责人告诉《汽车商业评论》，为了保证生产质量，他们不再满足于发现问题、解决问题，而是更加注重过程管理，从生产源头上控制产品质量，现在这项工作已经在长城内部普遍展开。

　　长城汽车桥业公司焊装车间主任王新雄对此体会深刻。

　　今年5月20日，王新雄领到了一个新任务：将车间的18件库存在制品压缩到零。开始他对这个任务很不理解，从４月份开始，他们车间就一直不停压缩库存，在制品已经从700件压缩到只剩18件了，怎么还要压？

　　他提出自己的不满：“干嘛非把在制品库存压得一个不剩？不就是让那些加工过的零配件在车间里放几个小时吗？你什么时候要配件，我什么时候给，保证下道工序生产就行了呗。”可是精益促进部不同意，要求他们必须将在制品库存压缩到零，做到准时化生产。

　　车间里一些班组长也不理解为什么要推行这种管理方式。

　　在公司组织的优化流程培训中，有人针对他们的疑问算了一笔账：在制品库存700件时，需占用资金20多万元、占用场地400平方米。经过学习，王新雄和他的班组长们认识到，车间在制品如果做到零库存，可以提升生产线的运行速度，暴露生产过程中的问题，促使车间各层人员在最短的时间内解决问题。

　　很快，焊接车间实现了零库存。而焊接车间因此也尝到了甜头：腾出过去用来放零部件场地（占车间面积的3/4），还可以再增加一条生产线。

　　这还不算完，为了能够使将要投放市场的产品最大可能地保证质量，长城在一年前开始实施商品评价体系，他们从生产和管理部门抽来既懂技术又熟练驾驶的人员组成小组，专门训练他们站在消费者角度从汽车动态和静态性能方面对出厂的汽车产品作出质量评价。

　　这种不良的评价标准共分四级。V1＋代表客户强烈不满，要求立即休息，属于最严重的级别；V1代表客户强烈不满，要求修理。这两种是在生产中绝对不允许出现的。V2代表客户不满，在质量问卷中指出的不良；V3代表客户发现不良存在，但几乎所有人都能接受的。后两种在生产过程中不易发现，但必须控制在一定范围之内。

　　事实上，这种商品评价体系从样车设计开发阶段就已经开始，一直贯彻到批量生产的整个过程。

　　长城汽车制造事业三部副总经理吕元美对这一评价体系相当肯定，他表示，这一体系及时发现和预测可能出现的问题，并提供解决方案，效果非常显著。

　　目前看来，尽管与丰田等先进的汽车企业相比，长城在生产车间的整体性上还有差距，但在个别方面已经实现了超越。王凤英告诉《汽车商业评论》，长城要在精益管理、精益生产这条路上继续走下去。

　　内驱力

　　不管是长城固有的变革基因、来自研发方面强有力的支撑，还是随处可见的精益化管理思想，对于长城十几年来从皮卡到SUV再到轿车产品的三级跳中所发挥的效力是不可割裂的。这其中，一个容易被大家忽略甚至认为比较虚无的却相当重要的是文化内驱力。

　　1990年，魏建军接手长城时便开始了推动整个企业变革的努力。

　　尽管几年内长城得到了迅速的发展，但几年后这个民营企业的主人开始发现，他所倡导的企业发展的观念并没有完全得到公司上下的感知。

　　但魏建军并未放弃，他选择了以更大的力量完成一场质变，并以最大的决心让变化融入公司血液。这首先就是建立灵活的用人机制，提倡“一人一族”，彻底摆脱“家族式”管理。

　　1994年，长城领导开始严禁自己亲属到同一单位上班，对已形成的亲属关系，则由人力资源部统一调配到下属企业。制度定下来，魏建军首先带头执行，集团领导班子和中层干部中没有一个把自己的亲属安排在身边，这一制度有效激发了全体职工的工作热情。

　　为改变员工素质结构，长城每年平均要招收几百名大学生，人员工作岗位分配，职位高低，不以年龄、资历为界限，而是看重工作技能，看贡献大小，随时新陈代谢。现在长城员工的平均年龄只有28岁，20多岁的车间主任、部门经理，不满30岁的副总、总工则随处可见。

　　事实上，从1991年王凤英加盟长城汽车，魏建军就用事实表明长城不会走上一条家族式企业的道路，而广泛吸纳各个领域人才的开放式人才观在现在的长城显现得更为突出。

　　长城汽车股份公司副总裁董明和总裁助理、品牌总监徐骋志均来自媒体。今年1月份外聘的营销总监刘同福的另一个身份则是中国汽车流通协会市场营销分会的秘书长，对汽车营销已经有了十几年的研究。

　　1998年2月，长城在国内皮卡行业首家通过了ISO9000国际质量体系认证，同时荣获英国皇家UKAS证书，这使得其内部管理开始进入一个新阶段。

　　ISO9000做为一个完整的质量体系，它的贯彻并非易事。其工作量覆盖全厂方方面面，同时要打破企业多年来形成的管理模式和人们的固有惰性。

　　比如按ISO9000标准规定，生产中的每一项决策、指令和每一道工序、操作都要填写记录，并签上自己的名字，白纸黑字，一旦发生了问题，上自厂长，下到工人，谁都不能逃避责任。

　　开始，很多人不理解，甚至有抵触情绪，一些领导说它麻烦、繁琐，很多人因不在记录上签字挨了罚。但经过近一年的实施后，无论是领导还是工人都尝到了甜头——执行标准越严格，领导也越好当，工人也越好干，习惯了按程序办事比过去正规多了。之后，长城又顺利通过了2000版ISO9001国际质量体系认证。

　　现在，在长城汽车，从零部件和原材料进厂到生产销售都处于受控状态。在生产车间，质量指标细化到了每一个员工。下一道工序是上道的检验，人人成为了质量检验员。

　　1999年，长城开始在企业内部建立了培训中心，规定领导、技术人员和员工上岗之前和上岗之后必须定期进行培训，每年平均花在每个员工的培训费高达400元以上，员工的知识、技术、素质有了明显的提高。

　　长城职业技术学院还专门开设了 “汽车专业”大专班，根据长城发展现状及员工个人需求，学员均是在公司服务满4年，班组长及以上级别，采取半脱产方式，修完课程且考核合格后，发给河北农业大学机电工程学院的大专证书。这些措旋使长城的员工知识、技术、素质有了明显提高，为其发展奠定了十分重要的人力基础。

　　从2002年10月开始，长城开始着手进行企业文化的建设，“每天进步一点点”为核心理念的文化就形成于这一时期。之后长城企业文化开始规范化、正规化、系统化。

　　“狼兔行动”就是其中一个有长城特色的活动。

　　“‘狼兔行动’是一种在生存竞争的市场环境中奋勇拼搏的战斗精神。其内涵一是具有狼一样敏锐反应能力、事事争先的主动进攻意识。二是具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力，强化团队精神。”王凤英告诉《汽车商业评论》，这一行动的内涵就是“玩命提品质、疯狂抓执行”，只有用超常精神才有赶超跨国公司的可能。

　　现在，精益思想、精品理念、快速反应、不折不扣的执行力、创建优秀团队， “天天要培训，人人要参与”、 “玩命提品质，疯狂抓执行”所形成的文化内驱力已经在长城显现。

　　差异化

　　精灵、嘉誉已经下线，下一步，长城的计划是向更广泛市场推销其轿车产品。除了炫丽、酷熊和i7之外，在未来三年中，长城轿车系列还将开发生产10款0.8L至1.5L的轿车及两款MPV，并进入B级车市场。

　　长城之前的成功与之在产品细分市场精耕细作密不可分，现在在轿车上，它显然也采取了其一贯使用的战术：以前是差异化产品策略，现在则进行差异化营销、追求细分。

　　在王凤英看来，长城已经在汽车内在品质和外形设计以及产品定位上下足了功夫——精灵灵巧可爱适合年轻女性；酷熊线条硬朗适合有个性的男性；炫丽无论从尺寸还是配置都针对家庭用车；i7更适合为时尚家庭准备；MPV嘉誉则作为中高级MPV适合商、家两用。

　　为区分以前所形成的皮卡和经济型SUV的品牌惯性，长城轿车同长城其他车型实行分网销售。目前，国内签约经销商达到130家。但同时，长城把触角延伸到国外。

　　伊利托公司总经理谢尔盖是长城汽车在俄罗斯的最大经销商。10月29日，他应邀参加长城名为“赢在起点，志在四方”向轿车领域进军的盛大庆典，并作为海外经销商代表第一个发言，与之共同亮相的还有海外其他的400多家经销商代表。

　　事实上，在长城轿车项目获批之后，长城已经公开表示了其向全球展开乘用车布局的意图，而这一意图，在长城汽车的全球换标的昭示下变得更加明朗。王凤英告诉《汽车商业评论》，精灵轿车实际已经在俄罗斯、澳大利亚等地区进行了实地可靠性、耐久性试验，可以随时投放当地市场。

　　的确，即使不去深挖长城汽车十几年来业绩变化的因果，也可以非常明显地看到海外市场对这个民营汽车企业的贡献。在兴起之初，长城得以迅速蹿升的核心手段，一是比对手更快地向市场推出新技术和新产品，二是将目标投向广阔的海外市场。

　　在很多人的叙述中，这似乎又是一个“偶然”成就未来的故事——1998年，一个偶然机会，240辆销往沙特阿拉伯的迪尔皮卡订单开始打开长城的出口之门，但这又同时应验了“机会为有准备的人而来”的俗语——事实上，1997年长城便正式成立国际贸易部，尽管当时只配备了8名外语专业的技术人员，但这对于抓住1998年“偶然”机会，显然是重要之举。

　　中东进口关税较低而且没有汽车工业，这为长城皮卡走向海外打开了局面。以此为基点，2000年初，长城开始驶入北非，并向整个非洲扩展。2002年，长城出口北非、南美及中东五国的1956辆长城皮卡在天津新港装船出海，在当时是中国汽车出口量最大的一批。而这一年，长城汽车出口达到3100辆，创中国汽车出口最高纪录。

　　尽管如此，王凤英坦承在2003年以前，长城出口量还是相对较小的，因此并未对出口进行系统化的战略部署。直到这一年公司在香港联交所上市后，长城拓展海外市场的思路才有了进一步发展。

　　从2003年开始，长城开拓中南美市场，并进入俄罗斯及东欧市场，2004年实现出口7100多辆，成为当年中国汽车出口量最大的品牌。

　　2004年，长城汽车海外战略向全方位纵深发展，从过去单纯地做整车贸易转为系统地做海外市场，涉及到了品牌建设、销售和服务网络拓展、技术输出、海外设组装厂等项目的展开。

　　2005年，长城汽车的出口业务进一步扩大，国际贸易部改名为海外市场部，由原来20多人发展到100多人，分为欧洲、非洲、中南美、中东部独联体、海外技术服务部、SKD、CKD部、海外技术中心等八大部。

　　在王凤英看来，这种调整显然有助于树立长城在海外市场的品牌形象，“我们产品在性价比上有优势，但在未来国际竞争中，主要还是靠品牌建设，而这是一个长期工程，只有从产品、销售、服务等各个环节着手，企业才能有持续的发展能力。”

　　但是海外环境却使得这一努力变得并不容易，在海外市场，西方以及日韩品牌已经深入人心，而中国汽车低质低价的形象也已先入为主。

　　为此，针对海外市场的“威科特”计划开始启动，在海外辐射性强的市场建立了海外零部件中心库，俄罗斯莫斯科、中东阿联酋、迪拜、沙特阿拉伯，均建有长城汽车大型零部件中心站，同时，乌克兰、中南美及北非（东欧）等地区中心库的建立洽谈；成立了国际技术服务中心，加速技术服务输出；健全完善海外4S店建设和客户信息档案等项工作。

　　现在，长城已经在莫斯科、阿联酋、迪拜、沙特阿拉伯、乌克兰、中南美等地建立了海外零部件中心库，同时成立国际技术服务中心，加速技术服务输出，并完善海外客户信息档案管理；另外，在尼日利亚、巴西、埃及、伊朗、罗马尼亚、越南、俄罗斯、乌克兰，已经建成了8家组装工厂。

　　谢尔盖告诉《汽车商业评论》，尽管中国汽车在海外市场的售后服务一直饱受诟病，但长城汽车在俄罗斯的售后服务网络却已相当成熟。

　　尽管哈弗在俄终端销售价是2.2万～2.4万美元，与途胜、雅阁、雪铁龙C5等基本持平，高出国内售价5000～6000美元，但在俄罗斯驾驶哈弗已经成为一种时尚，今年前8个月哈弗在俄销售4226辆，比去年同期增长237%。去年，吉尼斯在北京举行了婚礼，而他的婚车就是清一色的哈弗。

　　现在，包括非洲、中东、中南美洲及加勒比海地区、中亚、东南亚、俄罗斯及东欧等109个国家，都有长城汽车的影子。其中70多个国家实现批量出口，并建立了500余家维修网点，保有量较大的区域服务半径控制在300公里以内，这些显然都为今后长城轿车出口奠定了先决条件。

　　而去年9月底，500辆全部采用的是达到欧洲排放标准的发动机的哈弗也开始首次批量出口意大利。

　　长城持续改进的步伐仍在继续，正是在这一年，长城启动了“嫦娥工程”，从整体上分为6大主线工程，对产品、服务、渠道进行持续改进，并在市场区域、出口形式、国际合作方面不断拓展。

　　在河北保定，外商和外国官员对长城的频繁造访已不再是新闻，长城办公大楼中频繁的国际谈判对于王凤英来说也早已是再普通不过的日程安排。

　　长城全球换标之后，计划在2008年上半年在海外的4S店统一使用新标识。海外市场俨然成为它发展的另一条“腿”。按规划到2010年，长城产销量将达到50万辆，内外销比例为1：1，并继续推动海外设立办事处。

　　“第一步输出产品，第二步输出人才。”长城海外部总经理邢文林认为只有了解当地的市场需求，才能开展有针对性地营销策划活动。

　　目前长城在俄罗斯、乌克兰、阿联酋有三个办事处，在委内瑞拉、智利派驻了商务代表，计划到2010年建立7个办事处，并在当地招聘人员。

　　“未来希望输出长城的文化和管理，这样才能真正成为一个国际化品牌。”邢文林说。