麦格纳 需要在亚洲找一个新“家”

　　亚洲正在成为支撑麦格纳未来发展的新基础，它努力让自己的形象变得统一并赢得当地客户，但亚洲复杂而多变的市场需求使这项任务无比艰巨

　　来源：《汽车商业评论》记者 刘杨

　　2007年12月7日，吉姆·托宾（Jim Tobin）被任命为麦格纳国际亚洲区总裁。

这是麦格纳成立以来，首次在亚洲地区设立正职总裁。此前，麦格纳在亚洲区的最高主管是弗兰克·奥博恩（Frank O’Brien），职位是亚洲区执行副总裁。不过，亚洲区在麦格纳内部的地位一如既往地重要，在托宾被任命之前，奥博恩直接向全球总裁马克·霍恩（Mark Hogan）汇报，而现在，作为集团的执行副总裁，托宾将直接向麦格纳全球双CEO汇报。

　　事实上，这次托宾是接替了霍恩的部分职责：霍恩在同一天宣布辞去麦格纳总裁职务。在他的任期内，麦格纳出现的最大突破是开始重视并且拓展北美之外的客户，比如欧洲、日本、韩国、印度以及中国等。正是在霍恩上任的2004年，麦格纳开始将亚洲区的财务数字整合到报表中。

　　麦格纳最希望获得两个优势,一个是能够以统一的能力和形象出现在OEM面前，而不是依靠麦格纳各自的不同业务部门来签订合同；第二是在亚洲制造商那里获得更多的市场份额以及与其沟通的能力，这是每个跨国的供应商都必须掌握的市场。在亚洲地区，目前的麦格纳还很难说已经取得这两个优势，两方面仍是其最大挑战。这个压力也转移到托宾身上。

　　过去10年多时间里，麦格纳一直在摆脱对北美三强的业务依赖，在该公司销售额中，三强销售比例1993年的89％降到2006年接近50％。来自日、韩的汽车制造商的销售比例则逐渐增加，麦格纳计划，这个销售比例将从2006年的6％提高到2010年的10～15％。这种战略帮助其获得了不错的增长。

　　过去几年里，麦格纳面临的风险和挑战是这个行业都在面对的——来自OEM的不断的价格削减压力，但麦格纳的财务报表一直表现不错，从全球排名10名之外一直做到全球第三。摩根·斯坦利汽车行业的分析专家斯迪夫·格斯基（Steve Girsky）曾经给麦格纳做过很高的评价：“这家公司已经为下个十年做好准备了。他们有各种的业务部门，有大量的技术，并且有非常好的收入表格。” 因此，尽管此前很多的供应商和其他一级供应商已经开发亚洲市场许多年，但是对于麦格纳来说并没有带来太多压力。他们的压力在最近2年才开始出现——自身快速增加给未来增长带来的压力。

　　亚洲正在成为支撑麦格纳未来发展的新基础，如何管理快速增加的亚洲工厂——仅中国工厂数量就已经从3年前的5家增加到19个；以及如何协同作战——麦格纳旗下10个业务模块，在亚洲地区并不是齐头并进，这些业务都有各自的客户。麦格纳必须找到办法让这些客户成为整个集团的客户。因为在和汽车制造商谈判的时候，麦格纳发现他所具备的规模和能力并不一定能打动对方，独立的产业模块使得对方无法了解作为整体的麦格纳能够提供什么样的回报。而实际上，很多人更希望与一个作为整体的麦格纳来进行谈判合同。

　　对于全球来说，亚洲市场的重要性也不断增加，不仅是作为汽车产品的销售市场，而且还作为低成本供应的市场。几个月前，通用汽车宣布提高在亚洲的采购力度，其中中国的年采购增长率为25%。

　　麦格纳需要找到一个新的模式，在统一面孔下，依然保持独立的供应能力。但和欧洲以及北美市场比起来，亚洲市场有太多的不定因素，除了政策影响，这个缺乏汽车工业历史的大陆并没有可供分析的几十年的统计数据，习惯用过去数据分析未来的跨国汽车公司很难适应。麦格纳也努力让自己的形象变得统一，但亚洲复杂而多变的市场需求使这项任务无比艰巨。

　　2007年11月，麦格纳中国旗下包括座椅、后视镜、动力总成以及斯太尔在内的几家子公司联合去奇瑞做了技术秀（Tech show）。这是其在国内第一次，也是2007年惟一一次。奇瑞工程师对于麦格纳表现出意料之中的陌生，他们可能知道麦格纳某个业务模块的情况，但是对于这个跨国巨头能给自己带来什么，并不清楚。而奇瑞工程师对麦格纳产品所表现出来的热情，同样让麦格纳感到意料之外。

　　麦格纳斯太尔中国区负责人胡男对《汽车商业评论》说：“我觉得麦格纳有自己的东西。我们是和整车制造商最近的。在产品层面，我们能够较早就参与进来，在供应商还没介入的时候，麦格纳斯太尔就已经进入了，这样我们可以了解汽车制造商的一些规划和发展。”由于有了整车思路，麦格纳一直在强调提供整合后的模块供货。比如，麦格纳的一家工厂就为通用汽车位于密歇根州兰辛工厂的几款凯迪拉克车型提供完整的内饰模块。甚至，由于麦格纳自身的多元化以及良好的收支情况，它可以很快接替其他表现不好或者陷入财务危机的企业，来提供合适的产品。

　　而在亚洲地区，麦格纳的另一个特点是，其多元化的业务能力可以使他们与不同厂家都有沟通基础。他们可以和丰田的工程师就先进的替代能源技术问题聊很久，也可以和奇瑞、吉利的工程师在动力总成以及内饰方面谈得来。

　　胡男介绍说，对于位于奥地利的麦格纳斯太尔研发中心来说，其研发重点是在混合动力、电动以及汽车主动安全等领域，至于工程开发，目前都是应用，不需要做更多研发，可以很好的拿到印度和中国等地来开拓市场。“现有的工程开发很成熟了，下一个领域是可替代能源，如何变成和主机厂的合作伙伴，比如氢燃料等。”他说。

　　贴近当地客户依然是麦格纳扩张的法则之一。现在，他们要和亚洲建立良好的供应关系，就像他们和欧洲北美那些制造商之间的紧密联系。霍恩之前曾说：“你要找到那些在当地的良好的供应零件，如果不能找到，那么你要找到外包的优势，但是会在物流过程中失去这个优势。”

　　在印度市场，到2006年底，麦格纳动力总成员工人数将从43增加到100人，在未来3年内，每年都将翻倍。在塔塔的新款Indica和 Indigo Marina中，麦格纳斯太尔参与了内饰的设计。在中国，麦格纳斯太尔的人数也从2年前的个位数增加到现在超过100人。在日本，麦格纳正在为日本汽车制造商设立专门的开发或者设计中心。2007年8月，麦格纳一位高管透露，为了加强与丰田之间的关系，麦格纳考虑设立面向丰田的开发中心。此前，麦格纳已经在若干地方设立了研发中心，比如本田（宇都宫）、马自达（广岛）及日产（厚木）。为了促进丰田业务的开发中心将会设立在丰田总部附近，进行钢板及加工等的先期开发。

　　在霍恩任职期间，他让来自加拿大的麦格纳被更多人接受的办法是，把底特律叫做自己的“家”，而不是多伦多。他经常和汽车公司的高管开一些会议，叫做技术交流（Technical Overviews），让大家了解麦格纳的能力。在这些类似闲谈的会议上，霍恩和蔡澈以及福特产品副总裁都有过交流。现在，麦格纳亚洲地区正在以产品技术秀的方式来延续这个传统。

　　《汽车商业评论》从麦格纳了解到，2008年他们将以区域为中心做更多的技术展示，在主机厂所在城市做一次或多次展示，范围内包括了中国、日本和韩国等。现在，他们需要在亚洲找一个新“家”。