三年关键词：整合

    来源：汽车观察  作者：汪涛 谭思敏

　　当“上南合作”吹响中国汽车行业新一波的重组“集结号”时,没有人会相信，这仅仅是一个开始。

　　五年前，当一汽和天汽在人民大会堂签署联合重组协议书的时候，没有人会想到，这仅仅是中国汽车行业上演重组大片的序幕而已。

众所周知的是，丰田在“天一重组”过程中的幕后推动作用不可小觑。同样的，在福特积极运作下，长安与江铃在四年前也进行了重组。2005年之前的中国汽车行业这两幕重组大戏，外资都充当了一个积极的角色。

　　整合的“集合号”

　　真正吹响重组“集结号”的时间定格在2007年，这一年的年末，上汽和南汽正式签署了重组协议，一个年销量176万辆、国内最大的汽车集团由此浮出水面。

　　与“天一重组”相比，虽然“上南合作”是政府主导，但合并的操作手法完全是市场化的，即双方先在准备期就双方资产进行评估，然后由上汽集团下属的上市公司——上海汽车通过股票来支付收购南汽资产的对价；而“天一合作”尽管是企业依据市场需要提出，但操作手法却是非市场化的，直接采用股份划转的方式，来完成国有资产的转移和重组。

　　显而易见的是，与“天一重组”中最大的受益者是日本丰田不同的是，“上南合作”协议的签署，上汽则成为最大的受益者，对南汽的重组，让其冲击世界汽车行业第一方阵有了更足的底气。

　　上汽的动作刺激了它的对手们，就在“上南合作”余音未了之际，国内另一巨头东风也继一汽和上汽之后，开始了它的重组征程，其对哈飞的收购，成为2008年汽车行业的最新看点之一，虽然没有最终完成，但已经毫无悬念，东风的动作，也足以让此波重组浪潮更加锦上添花。

　　自此，国内汽车行业三大巨头都开始利用自己在中国汽车行业举足轻重的地位优势，开始了新一轮博弈。与三大频繁却又在人意料之中的重组动作相比，北汽的整合计划让人稍感意外。一个确定的事实是，在有关部门的推动下，北汽控股已基本敲定与福建汽车集团进行整合，未来其他企业也可能进入其整合重组范围。这将是北汽第一次走出北京，布局全国。

　　抢占制高点

　　一些预测显示，2008年作为汽车行业本轮景气周期的顶点，同时也有可能是拐点。受供需、油价、节能减排压力等因素的共同影响，汽车销量增速在2008年将有所降低，行业盈利能力在惯性增长之后也将平稳走缓。在“皆大欢喜”之后，行业分化带来的整合并购就该粉墨登场了。也就是在这种状况下，始于2007年末的这一股新的重组浪潮，也彰显了一部分企业的战略眼光。

　　另外，一个不容忽视的背景是，国家正在力推汽车产业整合重组。而对于很多企业来说，“存在”并不容易。去年，在汽车行业内部流传的《汽车工业“十一五”发展规划》有这么一段表述：“到2010年，形成1～2家年产200万辆以上（其中自主品牌占50％以上）、出口量占10％以上的大型汽车生产企业（集团）；几家年产100万辆以上（其中

　　自主品牌占50％以上）、出口量占10％以上的骨干汽车生产企业。”

　　也许就是这个流传甚久却并未被正式公布的表述，对新的重组浪潮起到了推波助澜的作用。因为：能否跻身“国家队”，将在很大程度上决定着各家汽车企业未来的命运。

　　但是，与国内热火朝天的并购浪潮相比，同样在2007年，戴姆勒与克莱斯勒最终也完成了分手，成为世界汽车工业史上重组失败的一个经典案例。除此之外，通用放弃所持的五十铃、菲亚特以及斯巴鲁的股权，减持铃木的股权；宝马收购英国罗孚并拆分其旗下的品牌导致其最终破产；目前比较稳定的雷诺-日产联盟也在2007年的世界500强排序各自下降17位和4位，2006年的全球销售量分别减少4%和3.34%。显然，世界汽车工业的重组并未给世人带来预期的效果。

　　这是否提示我们，中国汽车行业的这股重组浪潮，虽然必要，但也要小心。

　　相比于乘用车市场新一波重组浪潮的姗姗来迟，商用车行业的大规模重组，显然进行的更早。

　　潍柴入主湘火炬

　　2005年8月，潍柴动力出资10.23亿元成为湘火炬第一大股东。这是我国最大的公开竞标资本并购案，同时在业界也留下了“天作之合”的美誉。

　　《中信证券》资深分析师李春波认为，由于地方政府的保护作用，在中国，强势企业被整合的可能性很小，被整合兼并的一般都是劣势企业。潍柴的这项整合行动非常特殊，因为湘火炬只是股东方面出了问题，而其本身是比较好的。湘火炬旗下的陕西法士特齿轮有限公司的主导产品变速器，当时已经占据国内15吨级以上重卡市场90％份额。潍柴动力在15吨及以上重卡发动机领域占有近80%的市场份额，而且潍柴动力与国内同类企业相比，服务机构完善、密集。潍柴动力重组湘火炬，可以使双方实现战略协同，是国内难得一见的“强强联手”。这次整合对于潍柴打造“中国第一动力链”至关重要；而潍柴的进入，不仅使湘火炬能尽快摆脱德隆危机阴影，而且在后期融资、技术改造、国际合作等各方面都会有一个好的开始。

　　2007年4月30日，潍柴动力在吸收合并湘火炬后回归A股，完成“A+H”上市。同时，潍柴的管理体系由5级简化为3级：将潍柴厂定位于投资控股集团，旗下的潍柴动力辖高速发动机及动力总成，汽车零配件产业和延伸到下游的重型卡车，形成完整的产业链。如此一来，湘火炬直接成为潍柴动力的子公司，有利于各种资源的协同使用。

　　2007年底，谭旭光对外公布，“2007年潍柴销售收入突破400亿元，同比增长66.7％。潍柴在连续5年翻番的基础上，再次实现了惊人的飞跃”。据了解，2004年潍柴销售收入为100亿元，2006年就达到了240亿元，而2007年突破400亿元，这也标志着潍柴已建成了全球最大的发动机、变速器等零部件产业集群。潍柴能取得今天的成就，这项整合功劳不小。

　　金龙品牌整合

　　2007年初，曙光汽车集团全资并购了常州长江客车制造有限公司，并更名为常州黄海。这是上年度客车行业内最大的一桩并购案。同“长江流入黄海”相比，客车行业“三龙”的整合则更加引人思考。

　　2005年6月，大金龙以人民币2108万元的价格将其所持有的苏州金龙10％的股权转让给苏州金龙的另一方股东苏州创元集团，转让后，大金龙对苏州金龙的持股比例由70％减少至60％。虽然大金龙所持的苏州金龙的股权有所减少，但通过此次股权转让，理顺了苏州金龙的股权关系，使大金龙重新拥有对其控制权。

　　然而，苏州金龙的回归，未必能达到金龙汽车所预想的效果。业内人士认为，长期困扰大金龙的股权结构问题的背后，是大金龙特殊的发展历史与特殊背景下形成的文化。“大金龙的发展有太多的随意性。”正是这种随意性，导致了大金龙无法形成统一并强有力的企业文化，导致了为各自利益打算后的产品线的重叠和企业控制力的减弱，导致大、小金龙至今仍无底盘生产资质，更直接导致了大金龙行业地位的下降和品牌的混淆。

　　2005年，国内客车行业又冒出一匹黑马——申龙客车，短短两年中得到了高速的发展，甚至让人产生“苏州金龙第二”的错觉。实际上，申龙是小金龙二股东新建立的独资公司，这再一次让业界不少人士大跌眼镜。对待申龙这样的企业，金龙汽车是不是又要进行整合？它还有这个精力吗？

　　纵观全球汽车界，走向整合是一个必然趋势。三年来，国内汽车行业的整合一定程度上促进了行业集中度的提高，但集中度主要还是得益于各企业的营销推进和品牌积累。目前乃至未来的整合，主要取决于能否创造更多的效益，企业比较关注的是被整合企业的技术基础、营销网络等，而生产能力并不重要。同质性企业之间的整合不会太多，就算有，也不会造成太大影响。

　　——《中信证券》资深分析师 李春波